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2011 年3 月11 日，日本東北方海域發生規模 9.0 大地震，隨後引發了遠超預期的恐怖海嘯，高度超過10 米的海浪以迅雷不及掩耳之勢襲擊了岩手、宮城和福島沿岸地區，造成了不可估量的各項損失，這場災難在重創日本國民經濟和產業體系的同時，給民眾的身心帶來了極大的傷害和衝擊。
311 大地震過後，日本正式邁入 “ 第四消費時代 ”
與之相應的，是日本民眾思想觀念的轉變：看著一座座工廠、一棟棟房屋和一輛輛汽車被海浪摧毀或是捲走，許多人都真切地感受到這些物質財產中 “ 包含著多麼大的空虛和風險 ” ，再加上 “ 斷捨離 ” 的風潮在日本流行已久，於是 “ 311 大地震 ” 過後，很多日本人開始重新審視生活和財富的意義，他們在日常消費過程中也漸漸不再追求個人主義，不再注重物質與品牌上的攀比和享受，而是更加理性地選擇簡約、去品牌化以及更高CP值的商品。
至此，日本正式邁入 “ 第四消費時代 ” ——這是由日本消費社會研究專家三浦展提出的概念，他基於詳實的數據和資料，對近100 多年來日本消費社會的變遷歷程做出了系統的刻畫，並按照時間順序，將日本居民的消費文化發展之路劃分為四個階段，即 “ 四個消費時代 ” ，各自主要特點為：
- 第一消費時代（ 1912 ~ 1941 ）：西洋化特徵明顯，消費只屬於發達城市中的一小部分精英人群；
- 第二消費時代（ 1945 ~ 1974 ）：家庭消費興起，冰箱、洗衣機、電視、小汽車和 3C 產品等家用生活必需品開始普及；
- 第三消費時代（ 1975 ~ 2004 ）：個人消費意識覺醒，個性化、品牌化、高端化、體驗式消費快速增長，各種名牌商品備受歡迎；
- 第四消費時代（ 2005 年至今）：如前文所述。
總結起來，日本四個消費時代的更迭，其實就是一個 “ 少部分人的消費→大眾消費→個性化、品質化消費→理性簡約消費 ” 的演進，這與日本不同時期經濟發展階段也是相適應的。
儘管第三消費時代的日本處於一個高度發達的社會狀態，幾乎所有人都擁有絕對的消費自由，能充分選擇最適合自己的、最符合自身感性的商品，大有一種 “ 居於日本而享受歐美式消費生活 ” 的感覺，但自上世紀80 年代末開始，美日貿易爭端疊加房地產泡沫破滅，讓日本經濟增長陷入泥濘，而人口老齡化程度的不斷加深又進一步製約了日本經濟活力的釋放，這給未來國家的前景蒙上了一層陰影。
在這樣的大環境下，日本民眾著實很難對名牌和奢侈品抱有持久且瘋狂的熱情，而規模與日俱增的老年人又普遍崇尚商品的簡單實用，對那些個性化的品牌不太感冒。另外，托早些年高速公路發展的福，日本家庭普遍該有的都有了，即便是年輕人，他們那種 “ 買買買 ” 的心境也比前一代人跌落了不少。
於是2005 年前後，第四消費時代的苗頭在日本出現了，追求理性、簡約及CP值的觀念如星星之火般逐漸蔓延，而這一趨勢又因2011 年的 “ 311 大地震 ” 而得到了更深層次的強化，將日本正式引入第四消費時代。
也就在此時，一些主打簡約和CP值的品牌開始風靡全國，隨後又火遍海外。 UNIQLO 就是其中之一。
捨棄奢華消費之風，進軍大眾服裝市場
1972 年，一個名叫柳井正的年輕人回到家鄉準備結婚，順便接管了父親的西裝生意。
彼時的他，從早稻田大學畢業之後在一家百貨賣場工作了不到一年，按說資歷尚淺，但他卻敏銳地發現，自家門店的商品擺設不合理，各方面流程的效率也太低，再加上市場對於西裝的需求量並不算大，而且壓貨時間太長，這樣下去很難賺大錢。年輕氣盛的柳井正隨即進行了大刀闊斧的改革，哪怕 “ 逼 ” 得老員工相繼離職也在所不惜。
那會兒正值日本社會奢華之風盛行，但柳井正卻另闢蹊徑——經過深思熟慮，他將目光鎖定在普通老百姓身上，決定推出主打廉價、日常服裝的品牌。於是在1984 年6 月，柳井正借鑒美國倉儲式賣場銷售模式，在廣島開設了第一家 “ UNIQLO ” 門店，全名 “ Unique Clothing Warehouse ” ，正式進軍大眾服裝市場，目標為 “ 以市場最低價格持續提供高品質的商品 ” ，顧客可以自助購物，不受店員打擾。
門店一經開出，就受到大眾歡迎。柳井正趁熱打鐵，繼續開店。由於店鋪選址多在郊區街道，這比開在繁華商業區的專賣店更能吸引有明確購物目的的人，而且購買率更高，因此 UNIQLO 的品牌形像日益深入人心。 1991 年，公司名稱由最初的 “ 小郡商事 ” 變更為 “ 迅銷集團（Fast Retailing） ” ， 1994 年在廣島證券交易所成功上市，此後前進的腳步更是一發不可收拾。到了 2019 財年，公司的營業收入高居全球快時尚領域第三位。
參考中信建投證券的研究報告， UNIQLO 的發展歷程大體可分為四個階段：
1. 本土成長期（ 1984 ~ 1998 ）
雖然日本當時正處於第三消費時代，個性化、品牌化消費流行，但很多並不富裕的人依舊想要尋求物美價廉的商品，特別是90 年代日本經濟泡沫破裂後，國內經濟增長呈斷崖式下跌，人們在衣著方面的消費意願也隨之減弱，很多之前崇尚名牌的消費者開始有意識地將目光投向平價簡潔的商品。於是，秉承低價策略的 UNIQLO 在這一時期著重深耕本土市場，其主要增長動力來自於快速開店。
2. 動盪調整期（ 1999 ~ 2004 ）
臨近上世紀末， UNIQLO 展現出極強的爆款能力， 2000 年秋冬季， UNIQLO 搖粒絨衫熱賣 2600 萬件，風靡市場。但隨後 UNIQLO 新產品開發乏力等弱點開始顯現，收入與利潤都遭受大幅度下滑。針對這一問題，管理層適時地做出調整，推出了ABC（AllBetter Change）計劃，將店鋪運營模式轉變成為 “ 重視單店應對、積極主動 ” 的新運營模式，聚焦重視零售端、加強設計、渠道升級等改革，效率提升顯著，而公司收入也在2003 年之後迎來了快速反彈。
3. 全面發展期（ 2005 ~ 2009 ）
隨著日本逐漸步入第四消費時代，消費者開始選擇簡約、去品牌化以及更高CP值的商品。在此期間， UNIQLO 抓住機遇、順應大勢，將產品定位再度升級，主動擺脫低階化標籤，開始強調高功能性與絕對優質，成功從低價向高CP值切換。通過升級產品面料，推出羊絨製品、HEATTECH系列等高質產品，並與時俱進地推動現代渠道鋪設，通過開大店與在大型購物中心開店的方式來重塑門店形象。與此同時，公司還發力擴充品牌矩陣，如針對時尚女性的 Theory、針對中低層消費需求的 GU 等。此外， UNIQLO 還積極嘗試國際化佈局，先後在美國、韓國、香港、法國、新加坡等設立子公司，劍指海外市場。
4. 海外擴張期（ 2010 年至今）
這一時期， UNIQLO 在日本國內的市佔率不斷提升，本土門店擴張逐漸趨於停滯。此時，在發力門店增長的同時，考慮到本土空間已經有限，再加上日本經濟長期低迷， UNIQLO 開始大規模進軍潛力更大的海外新興市場，國際化戰略加速推進，海外營收成長也有了明顯提升。數據顯示，截至2020 年8 月底，公司在全球共開出了3,745 家門店，包括817 家日本 UNIQLO 門店、 1520 家海外 UNIQLO 門店、 445 間GU門店及 963 間全球品牌分部門店， UNIQLO 業務海外市場的營收徹底超過了日本本土市場。
經過多年的穩紮穩打與倍道而進，柳井正不僅讓迅銷集團（ UNIQLO ）從日本服裝零售龍頭成長為全球服裝產業不折不扣的巨頭，他本人也多次榮登日本首富的寶座，在世界商業史上留下了濃墨重彩的一筆。
Uniqlo 三大殺手鐧：產品力、供應鏈、渠道力
不難發現，在 UNIQLO 的成長道路上，對於市場機遇的敏銳把握與發展戰略的靈活調整起到至關重要的作用。
發展初期， UNIQLO 抓住了本土市場的需求，在日本經濟泡沫破裂、居民服裝支出佔比趨於下降的大環境下， UNIQLO 通過低價的產品策略，硬是將不利因素扭轉為成長的動力；在經營動蕩的時期，公司迅速推行了全方位改革，主動擺脫先前 “ 廉價低質 ” 的標籤，順利完成了從低價到高CP值的轉型，重塑了大眾對於 UNIQLO 的品牌認知；伴隨著日本第四消費時代的到來， UNIQLO 又打造了一批簡約時尚的高CP值產品，以此來適應簡約、理性的消費新潮流；同時， UNIQLO 也早早預見到了新興市場的潛力，快速在海外市場拓展自己的商業版圖，借助新興市場的崛起來彌補本土經濟疲軟造成的業績增長乏力。
除了上述種種之外， UNIQLO 還有三大 “ 殺手鐧 ” 是不可忽視的：
1. 產品力。
款式方面，與其他追求最新風格和潮流的快時尚品牌不同， UNIQLO 有70% 的產品都是基礎款設計，包括純色T卹、polo衫、常規牛仔褲等等，充分滲透至休閒、工作、運動等多種生活情境當中，滿足人們日常的穿衣需求。
在此基礎上， UNIQLO 注重將基礎款服飾做精。一方面，公司格外重視產品的研發，並且與很多面料製造商都保持著良好的戰略合作夥伴關係，這些都成為了極具競爭力的主推產品；另一方面， UNIQLO 頻繁在增強情境互動性、拓寬產品適用性、一衣多穿等方面作出跨越性嘗試，其結果便是 UNIQLO 的某一件衣服經常可以同時滿足運動、參加派對等多種場合，免去了更衣的繁瑣。
SKU方面， UNIQLO 的選品常年保持在1,000 款左右；相比之下，ZARA（Inditex SA, ITX-ES）、H&M（Hennes & Mauritz AB, HM-B-SE ）等其他全球快時尚品牌的SKU都在8,000 ~ 10,000 範圍。較少的SKU，極大地減輕了 UNIQLO 的庫存壓力，從而能夠更加從容地維持良好的周轉效率。
2. 供應鏈能力。
與多數商家不同， UNIQLO 實行的是SPA（Specialtyretailer of Private label Apparel，自有品牌專業零售商）模式，這是一種從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售形式。
SPA模式最早由美國服裝巨頭GAP（GPS-US）提出，後由柳井正借鑒推廣。作為涵蓋商品策劃、製造、零售的垂直整合型商業模式，SPA模式可將顧客與供應商聯繫起來，以滿足消費者需求為首要目標，通過對各個環節的層層把關，盡可能減少中間商環節及相應的費用，從而更好地實現成本控制、質量把控、高快反能力等一系列經營目標，這也為 UNIQLO 商品的 “ 高CP值 ” 提供了保障。有數據表明， UNIQLO 商品從設計到門店上架的平均時間只需要 13 天，SPA模式在當中起到了關鍵作用。
不僅如此， UNIQLO 還在供應鏈各個環節予以嚴格把控。例如，採購方面， UNIQLO 在全球範圍內甄選優質供應商並建立長期穩定的合作關係，以此來保證貨源，壓低成本；生產方面，由於產品多為基本款，簡單的工藝讓大規模量產的實現成為了可能，而為了控制成本， UNIQLO 積極在中國、東南亞等地設立生產基地，將產能向外轉移，等等。
3. 渠道力。
對於線下渠道， UNIQLO 採取了全直營模式，以此來充分掌控消費者的資訊反饋，進而及時做出產品和設計上的調整。而直營門店採用了RFID（無線電子標籤）技術的服裝標籤，可以讓門店存貨資訊得到更加迅速便捷精準的盤點，針對暢銷商品，門店可以向補貨系統追加訂購，防止缺貨，銷售不佳的商品則採用打折促銷等方式來消化，這就有效避免了門店存貨的積壓或者不足。此外， UNIQLO 採用倉庫型的超市自助購物模式，門店既是前置倉又是銷售網點，省去了大量倉儲空間以及配送成本。
總的來說， UNIQLO 的核心優勢在於對新消費趨勢的順應、高CP值的產品、精細化的供應鏈管理以及強大的渠道能力，而這些也構建起了 UNIQLO 深厚的護城河，並給後來者提供了極佳的案例借鑒。
新冠疫情，等同 311 大地震破壞力的消費轉型
歷史總是相似的。
2020 年，一場突如其來的新冠疫情打亂了所有人的節奏，消費市場尤其遭到了嚴重衝擊。消費的回暖進程依然顯著落後於生產，其增長態勢仍舊沒有回到疫情之前。究其原因，一方面在於避險情緒的強化，很多人更傾向於把錢存儲起來以應對眼前及未來的種種挑戰，另一方面則在於企業的經營承壓，間接導致人們收入與財富出現縮水，而房租、房貸等大額支出卻沒有減少，生活壓力比以往更甚。
正因為如此，很多人都開始重新思考財富的意義，在消費上也開始變得謹慎和理性。於是，一群名為 “ 精打細算型消費者 ” 的人進入大眾視野：他們在消費決策中關注的因素愈加多元化，除了品牌之外，還要從品質、渠道、價格、售後等多個維度展開深入探索，而最終目的就是為了要追求更高的 “ CP 值 ” 。
這一切，與 “ 311 大地震 ” 之後的日本頗有幾分神似——雖然疫情的 “ 破壞力 ” 遠不及大地震那般簡單粗暴，但也足夠令人心生忌憚；而在疫情的 “ 教育 ” 之下，很多人的消費觀念都轉變了，原本就崇尚高 CP 值商品的消費者變得更加堅定，而之前還在追求個性化商品與名牌的消費者開始有意識地淡化對品牌溢價的執著，同疫情之前相比，顯然是有所差別的。
⟪虎嗅⟫授權轉載
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