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商業
從沒有哪個餐飲品牌像瑞幸一樣，把做餐飲變成了坐雲霄飛車。財務造假爆發之後的 6 月 29 日，瑞幸咖啡（Luckin Coffee, LK-US）在納斯達克正式停牌，進行備案退市。圍觀者一致的看法是，這下完了，瑞幸真的要完了。眼看 2020 年即將過去，瑞幸不但沒有大規模潰敗的跡象，甚至還傳出了獲利的消息，實在是令人好奇。
瑞幸宣布獲利是真的，還是 “煽動” 接盤俠？
就像 “追劇” 一樣，外界一直關注著瑞幸的 “大結局” ，只是最近傳出的消息讓人挺意外。綜合幾家媒體的報導來看， 8 月 8 日，瑞幸召開了一場 “年中全國會議” 。會議上，瑞幸對內公佈了部分業務情況：截至 7 月，單店現金流已為正數；除去未營業的門市，已實現整體損益平衡；管理層預計，根據目前的經營狀況， 2021 年將實現整體獲利。
議論聲隨之而起，一些懂財務的餐飲人評論， “損益平衡” 的說法非常模糊，其使用的 “單店現金流” 和 “單店利潤率” 等財務指標不夠嚴謹。更有人揣測，這些報導是瑞幸故意放出來的風， “目標應該是潛在的接盤者或者投資機構” 。為了側面考證 “獲利” 的說法，我們接觸了數位瑞幸門市的營運管理人員，他們大多表示，從自己管轄範圍門市的營運數據來看，現金流真的還不錯。
北京一位營運管理人員稱， 10 月份北京的瑞幸門市日平均杯量在 550 杯左右， “賣到這個杯量怎麼會不賺錢。” 公司內部有一個大致的損益平衡指標，即單店日均銷量 200 杯，日收入 2,600 元，北方市場只有少數城市如石家莊、蘭州等達不到這個標準，而南方市場則整體更加樂觀。
瑞幸的一位店長告訴內參君，店裡的咖啡飲品，算上房租水電人工等支出後，單杯綜合成本在 9 至 10 元， “現在大額折扣券已經沒有了，買一杯瑞幸最少十三四元，門市養活自己沒有問題的。” 這些內部營運數據，一般來講沒有灌水，看來瑞幸只靠賣咖啡，真的能賺到錢。當然這些數據都刨除了前期擴張過程中的巨額 “基礎建設” 投入，但是從 “活著” 的角度出發，這樣的營運情況已經非常不錯了。
為 “投資人而生” 的 To VC模式，竟然救了自己的命
瑞幸的單店生存能力為什麼這麼強？這是一個很有意思的話題。先用一句話概括，瑞幸為了讓資本市場相信自己能開 10,000 家店，從一開始就按照 “萬店規模” 建造了營運管控體系，不惜成當地追求超高標準的營運品質，這反而在資本神話破滅之後，成了瑞幸最後能依靠的漂流木。
瑞幸在門市擴張的過程中，大量吸收了來自麥當勞（McDonald’s Co, MCD-US）、肯德基（母公司 Yum Brands, YUM-US）等大型連鎖餐飲集團的成熟營運管理人員，一些人稱， “本來以為麥肯的 SOP 已經夠變態了，沒想到瑞幸更上一層樓。” 根據他們的描述，門市的日常營運 SOP 極為細緻，且有全天影片監控，考核也相當嚴格。
舉個例子，做拿鐵的牛奶，自開封後就要開始計算有效期，除了往杯裡倒牛奶的時候，這瓶牛奶絕不允許出現在冰箱以外的地方。一旦店員亂放牛奶被影片監控發現，就會被定性為食品安全事故，整個營運條線的績效獎金都會泡湯。瑞幸有專門的稽查部門隨機出沒於全國各門市進行檢查，他們的收入大幅地取決於自己能挑出多少毛病，到門市後都恨不得拿著放大鏡看，冰箱裡的一點污垢，操作檯面上的一絲縫隙都會成為扣分理由。
管理是有成本的，變態的管理自然會產生變態的成本，從做生意的角度來講，這樣根本沒必要，瑞幸到底是圖什麼？作為中國商業史上 “to VC 模式” 或者說 “to IPO 模式” 的巔峰之作，瑞幸所有的品牌故事、商業模式、戰略佈局，都是為了在路演台上征服投資人而生。投資人不是傻子，瑞幸誇下的海口，必須有相應的頂層設計來支撐，看似變態的高標準，保證了瑞幸開店大軍如同坦克一般，迅速佔領了全國高地。
也正是這種旁人難以企及的營運品質，使得消費者的體驗極佳，即使是在內部已經翻江倒海之後，依然能保持門市的上佳狀態，保持良好的現金流，反過來保住了企業的性命。
巨變之後，瑞幸做了哪些有效動作？
從根本上來講，瑞幸在資本市場的翻船，對於消費者端的體驗沒有任何影響， “割美國韭菜” 的梗反而成了一個具有傳播性的話題，無形地為瑞幸帶來了流量，再加上營運端給力，瑞幸在今後的生命力仍然旺盛。經此一役，瑞幸老老實實賣咖啡的動機也更加明顯，今年一直在積極地調整市場策略，優化營運成本，在飲品賽道上穩紮穩打。
- 進校園
去年春天，內參君回母校郊遊，意外發現學校食堂的頂樓開了一家瑞幸咖啡。走進去一看，環境令人驚艷，寬敞明亮的座位正對校園主樓，學校風景一覽無遺，店內坐滿了來自習或休閒的學生，一個座位都找不到。洞察校園細部情境的機遇，使瑞幸燃起了爭取年輕群體的野心。今年，瑞幸已經將進校園作為發展的重要戰略，目前已經開店 300 多家，目標是進駐全國所有高校。
校園市場巨大的飲品需求和龐大的消費群體無疑是瑞幸前進的動力，校園店有學生專屬的新品，近期先後上線了小鹿招牌奶茶、自習啵啵奶茶、下課布丁奶茶、姐妹仙草奶茶、宿舍椰果奶茶等，從產品設計到命名，都投大學生所好。瑞幸針對學生開發的行銷活動和社群拼單活動，很對年輕學生的胃口。這些年輕消費者對於品牌未來發展的重要性，更是引人遐想。
- 控成本
據報導，瑞幸咖啡門市戰略由原來的 “快速擴張占領市場” 調整為 “精細化營運創造獲利” 。各大區獨立計算，看不到獲利的項目也逐一被砍，無人咖啡機 “瑞即購” 和無人售賣機 “瑞划算” 已經停止，小鹿茶也正在被邊緣化。
這意味著，瑞幸擴張會更加謹慎，門市新成長度將會減緩，但每一家門市都將透過精細化營運提升店效，挖掘更大的潛力，這一點也在店長們的營運考核指標中體現得淋漓盡致。瑞幸每家店的飲品原料成本、包裝成本、低值耗材成本，都會有統一測算，甚至顧客要求咖啡去冰後補充進去的牛奶，都會單獨列出一項。這樣的成本測算由來已久，卻在戰略調整之後更加受到重視。
- 推新品
在產品端，瑞幸正在持續發揮效果，內部的產品研發團隊一直在擴充，新品全面出擊，既有叫好叫座的獨創爆品，也有 “拿來主義” 的模仿之作。9 月份，瑞幸推出 “厚乳” 系列，將常規的牛奶升級為冷萃厚牛乳，醇厚的口感立刻受到了消費者的歡迎。而 “小鹿料多多” 則和CoCo的拳頭產品 “奶茶三兄弟” 高度相似，同樣銷量不錯。
加上瑞幸專攻學校情境的系列新品，整個推新品節奏顯得十分有活力。
想走得更穩，先治好網路公司常患的 “雲端病”
僅從營運層面上來看，瑞幸是相當有活力的，照此發展，在餐飲賽道上將始終有自己的一席之地。內部人士稱，明年瑞幸新開店計劃是 800 家，總店數將達到 5,000 家。
由於商業模式實在特殊，瑞幸也帶有網路公司的一些常見通病，最突出的就是過度依賴線上，營運和行銷不落地的 “雲端病” 。比如，瑞幸近期所有的新品發布和行銷都在網路上進行，行銷號上狂轟濫炸，線下門市連一張新品推薦海報都很難見到。今年以來，瑞幸經常被吹爆的私域流量建設，也有不盡人意之處。根據公開數據顯示，截止今年 7 月下旬，瑞幸企業微信用戶數量已超 180 萬，用戶福利群組數量 9100 個以上，並且一直在高速攀升，但是這些私域流量卻全部被總部統一管控。
群組裡只有首席福利官在不停地推新品，發優惠券，店長不允許直接與顧客互動。過去瑞幸的店長會以個人名義組織一些顧客群，群裡搶券、聊天、預定飲品，十分熱鬧，而現在的群主卻是一個 “不談感情的發券機器” 。從效率和秩序上來講，這樣做無可厚非，只是餐飲歷來重現場，缺了門市的高度配合，很多策略的效果都將大打折扣。再具有網路思維的餐飲品牌，都必須深入思考這些問題，並找到平衡點。
《虎嗅網》授權轉載
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