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商業
時間是每個人唯一稀少的資產，要學會研究最重要的問題
做研究最為重要的是時間管理，我們每一個人最稀少的就是時間。研究工作面對的是一個非常複雜的、非結構化的海量訊息。時間的稀少性與訊息的無限性就會產生出兩個問題：
- 要研究最重要的問題
我一直說，我們研究的應該是大問題，要把握的是產業與企業的大方向，並在判斷與決策上獲得大機率上的正確。概括起來就是，大問題、大方向、大機率。
無論是資深的分析師還是學校剛畢業的初學者，都一樣要去學習站在產業的最高處、最前沿，以企業老闆的角度去思考大問題，即使在一些細枝末葉的問題上做得多麼完美，其價值也是有限的。大問題上的模糊準確遠遠比小問題上的完美精確更為重要。
- 在正確的路徑上持續累積
解決效率問題的第一步是要樹立科學合理的正確的研究方法，然後透過不斷的學習，去持續優化這個思維框架與方法體系。要在正確的路徑上持續地累積，守正出奇。不能在叢林裡面的羊腸小道裡奔跑，要找到穿越叢林的陽關大道。
在正確的道路上即便像烏龜一樣爬也能爬到終點，而在無方向的叢林裡奔走卻可能一直迷失。在正確路徑上，持續累積的力量是非常強大的。
四個面向去思考什麼是重要的問題
我們怎樣思考，什麼是最重要的問題？我個人的總結，研究一個課題，可以透過四個邏輯框架去思考，即：宏觀邏輯、產業邏輯、業務邏輯與財務邏輯。
- 宏觀邏輯，包括總體經濟因素，還要從社會思潮、群體心理、甚至政經關係等大格局去看問題。比如在全球化和網路的大環境下，傳統商業的邏輯機會發生很大的變化，企業與各種組織變得邊界更為模糊，對競爭的理解就要從全產業鏈的生態去思考；再比如，這個時代商業的影響力、偉大企業家的影響力，都要遠遠超過以往時代，影響力即權力，由此社會、經濟、產業的發展邏輯都會與以往時代顯著不同了。
- 產業邏輯，不同的產業在不同的發展階段，其核心驅動因素與競爭要素是發生變化的，而且在當前網路與全球化的時代，其變遷的原理更加與以往不同。比如，由於破壞式創新更為普遍，廠商與用戶的關係發生本質變化，技術優勢與商業模式的生命週期也變得更短。
- 業務邏輯，看一個企業的業務首先還是要看其戰略佈局、業務方向是否符合前面說的宏觀邏輯與產業邏輯，是否符合社會大潮與產業大方向。即使一個公司的團隊是多厲害，如果是逆著這兩個大方向，其經營的難度還是會非常大，成功的機率還是很低。
- 財務邏輯，財務就像數學是對其他自然科學最好的表達一樣，財務是對企業過去的經營行為進行數位化、結構化的總結與記錄，透過這些數據可以很好地分析與驗證其業務上的特徵與問題。
這四個面向是看一個公司和一個產業的相互驗證、相互有勾稽關係 (編者按：會計帳本和報表中的相關指標、數字之間存在著必然的、可據以進行相互考證、核對的關係。) 的邏輯閉環。
研究一個微觀的企業一樣要有很強的自上而下的思維，在大邏輯上有嚴重瑕疵的公司，一方面成功的難度很大，另一方面研究的難度也很大，研究的投入產出比就很差。
把握產業本質、核心要素與關鍵變化
不同產業在經濟學與商業模式的本質上有著顯著的特點。比如水電產業的產能發揮與下游需求長期比較穩定，成本結構、產量、價格等指標也比較清楚，其本質更像是一個加了槓桿 (高負債) 的利率產品；傳統零售業也接近於商業地產的租賃業務；動畫產業更像是一個內容創意與電腦軟體相互加強的 IT 產業。
看一個產業，還要看驅動產業發展與企業成長的核心要素是什麼。比如晶片技術驅動了電腦的運算能力，才導致 TMT (編者按：Technology、Media、Telecom 產業是科技、媒體和電信) 產業各個領域硬體、軟體與應用程式的飛速發展，技術路徑選擇與全產業鏈的生態競爭是相關公司最為重要的戰略；比如消費品的核心驅動力是產品力，產品力越強的公司相對於渠道的談判地位就越高，產品力在時間上的累積與空間上的傳播才形成了在消費者心目中的品牌。
研究一個產業的長期方向，在一些拐點時刻把握關鍵變化也十分重要。比如現在這個時點的 TMT 產業、智慧型手機的普及與流量紅利可能已經基本上結束了，行動網路用戶的使用時長開始接近天花板，增量的創新變得越來越難、更多可能是存量之間的替代競爭。
而這些相對小的創新，也更容易被大公司進行早期併購。在這個背景下，理解相關的細分產業與具體公司的邏輯與方法都要和前幾年有本質的區別。
再如對於消費品而言，由於人口紅利的逐漸消失、商品的普及率和渠道的滲透也已經結束等原因，大單品成長的時代也基本上結束。現在的機會可能更多的是存量的結構升級與中小規模的品類創新，這對基數特別大的公司來說就不是好事，因為其產品創新的邊際貢獻會比較有限，業績成長就比較困難。但對一些非常具備創新能力、能夠深刻理解消費者的中小公司來說，可能反而是不錯的機會。
從時間、空間與人看企業的核心能力
從時間、空間、人這三個面向可去看產業與企業，也是說明很多本質原理的重要角度。
- 好的商業模式要順應社會大勢的發展、順應人性的良性發展、順應為社會貢獻更多的總福利，這樣的商業才是可持久的，是時間的朋友。
- 還有一個概念是空間。一個好的企業除了做時間的朋友外，同時還不能做規模的敵人。大部分商業活動，隨著規模擴張，一般都會出現效率遞減，或者說空間 (規模、地域、管理幅度、多事業部等) 與利潤之間可能有一個最優解或次優解，超過這個最優解的空間拓展，反而會導致規模不經濟。比如依賴於廚師的餐飲公司，就是規模的敵人，凡是實現了有效連鎖擴張的餐飲企業，幾乎都是不依賴於廚師的。流程標準化是服務業規模化的前提。好的商業模式要應該在時間與空間上具備不斷複製與持續優化的系統能力。
- 另外一個最重要的面向就是人，其中最核心的是企業家精神。一個公司的核心競爭力本質上是公司治理結構。而好的治理結構是企業家與一小部分團隊的思想成果，這在相當大的程度上取決於企業家的心胸、情懷、戰略，以及團隊的執行力，取決於企業家持續的學習、分享與創新。創始人、企業家、治理結構，是一個公司最終的核心競爭力，偉大的企業家與優秀的治理結構才會激發每一個人的正能量與創造力，好的組織與好的商業模式應該充分激發人性善的一面。只有人，才是創造價值的終極源頭。
一個企業的核心能力是能夠構築相對於競爭者形成的可持續的壁壘，比如強大的系統能力形成可持續的成本優勢與規模優勢、強大的研發能力形成技術或產品創新上的持續領先、非常好的產品與服務形成很好的品牌與用戶黏性，這些結果上的核心競爭力本質上都來源於企業家的遠見胸懷與優秀的公司治理結構。
從四個邏輯簡單分析幾個大類產業
消費品產業
從宏觀邏輯與產業邏輯看，消費品產業有幾個重要的因素需要關注：
- 消費的人口紅利基本消失，與過去二十年在生產與渠道上的快速擴產，商品普及與渠道滲透基本完成；未來消費的顧客數量與人均消費量幾乎沒有什麼增量、甚至會出現下降，大單品的成長時代基本結束。
- 中產階層的人口與網路一代的人口占比會在未來幾年迅速提高，存量市場的結構升級與品類創新會有機會，體驗、服務、健康、審美等需求成為購買決策的重要因素，但創新的邊際貢獻會遞減，對大公司來說邊際貢獻不會太大。
- 廠商與消費者的關係。從過去的廠商導向，到現在的消費者導向，消費者才是最終最有影響力的引導者，但好的廠商深刻理解消費者又要超越消費者。對廠商來說，最重要的是要和消費者建立高效互動的溝通模式。現在的 IT 技術可能會幫助他們做到這一點，用大數據去記錄消費行為的全流程，用這些數據來進行深度挖掘。做到流程更加優化，供應鏈效率更高。並在這些數據的基礎上不斷啟發有效的創新，帶來更多的，產銷對路的產品。過去廠家生產太多品質湊合的、消費者也湊合購買的商品，以後更多應該是更為精準的東西。
- 品牌與產品力。網路的普及基本上消除了訊息不對稱，消費者的認知能力大幅度提高，消費者相對於廠商的談判地位上升，品牌忠誠度的挑戰更大，但同時優質品牌獲得更多的市佔率的效率會更高。期間更為確定的是渠道的價值大幅度被壓縮、差的品牌被迅速淘汰。
從這個意義上來說，產品力 (廣義的內容，包括服務) 的價值將更容易得到體現，持續的產品創新能力、有效準確的傳播 (代替傳統意義上的形象代言與廣告) 、與消費者的良性互動變得越來越重要。
在這樣的宏觀邏輯與產業邏輯下，觀察企業微觀的業務與財務數據就和過去有不同的側重點。比如，我們就要看一個老品類的毛利率是否在提升或維持、新品類的占比是否提高、新品類創新的邊際利潤是否提升、總量上的市佔率是否提高等指標。
再比如對消費者的觀察還要看客戶人數、客單價、復購率等多個面向的業務數據與財務數據，去驗證這個企業是否具備持續的學習與創新能力。
服務業
宏觀邏輯上看，在商品消費普及基本結束的背景下，體驗消費與服務消費的占比將持續提升，這也符合總體經濟意義上人均 GDP 達到一定水平後的居民消費傾向的特徵；同時商品與服務的融合也越來越普遍，對於消費者的認知來說，“服務即產品、產品即廣告”。在當前的總體經濟背景與中產階層占比快速提升的條件下，服務業的空間仍非常大。
產業邏輯上看，從馬斯洛需求層次理論來說，在生理需求、安全需求等生存需求滿足後，社交、尊重、愛等歸屬需求以及自我實現的心靈需求就會大幅度增加。所以，服務業最重要的是要站在用戶的角度，建立更好的體驗、口碑和以及由此遞進的用戶黏性，是要提升消費者在功能需求、體驗滿足、情感共鳴與文化認同上的總效用。
順著上述兩個邏輯，看服務業企業的業務與財務，可以有一些重要的面向：
- 用戶數及其變化，這是一切的基礎，尤其要看可以產生交易或付費的用戶數量；
- 用戶的續單率 (對應的流失率) 與 ARPU 值 (或 ASP) ，這是對口碑與體驗最好的數據驗證；
- 獲得新客戶的邊際成本與邊際利潤：一個企業透過品牌、傳播、廣告獲取新客戶的能力非常重要，獲取新客戶是否有邊際利潤；比如客戶推薦率指標就是非常好的數據，好的產品或服務，老客戶是最好的傳播者。
- 客戶的學習成本是否夠低、轉換成本是否較高，即客戶更容易進來而不容易離開。
當然，服務業是一個非常寬泛的概念，既包含傳統的服務業，也包含基於網路基礎實施的各種訊息服務業，但背後的核心邏輯原理是相似的，理解與研究的框架完全可以打通。
但傳統服務業與有網路屬性的新興服務業在用戶、流量或銷售額、現金流、淨利潤等業務與財務數據的發展路徑有顯著差別，傳統服務業更接近於時間與空間上的線性成長，而有網路屬性的新興服務業更表現出某種指數級成長的特徵，以及由此導致的贏者通吃 (極少數公司佔據大部分市佔率)的產業格局。
製造業
從產業邏輯看，傳統製造業的核心邏輯是產品與流程的標準化與規模化，從而達成在時間與空間上的自我複製能力，上個世紀後期以日本企業為代表的精密生產充分體現了這個邏輯。
另一方面，在運算技術、大數據與雲端運算飛速發展的現在與未來，過去難以規模化的非標準產品也可以在相當程度上實現全流程的數位化改造，並可能實現個性化量產，這在一些細分產業 (如定製傢俱、製衣等原先非常難以實現產業集中度提高的產業) 已經開始出現，以突破“規模是敵人”的可能。
當然這個過程的摸索過程會較長、研發的前期沉沒成本會較高，其難度也遠遠高於標準品的產能複製規模化，但做成功以後的壁壘也會更高，這方面的研究在長期戰略上要重視、在投資時間上要嚴謹與有耐心。
從業務與財務邏輯看，無論是產能複製式還是個性化量產的模式，製造業有兩個因素非常重要：
一是廣義產能規模 (財務上包含固定資產、無形資產、商譽等因素，業務理解上也包含製造、研發、行銷等一線人員的數量) 的擴張是否帶來正的邊際利潤，好的擴張還會帶來邊際利潤率不斷上升，從而有能力提升公司總體的 ROE 水平。
二是這個規模的擴張是否帶來顯著的長期競爭力的提升，如對有壁壘的核心技術的掌握、終端的規模在品牌上的持續累積並因為這個品牌導致的產品溢價與份額提升。總結起來就是，在空間上形成規模與成本優勢，在時間上累積品牌溢價。
TMT 產業
從宏觀邏輯看，技術進步是經濟長期成長潛力最為重要的因素之一，過去幾十年 TMT 產業集中了人類歷史上最大規模的技術進步與商業模式創新，也是全球過去幾十年最為重要的成長動力。科技革命，尤其是過去二十多年的網路革命完全重構了全球經濟格局、產業演進與人類生活方式的全新面貌。
但從另外角度看，也許技術進步的速度已經超過了宏觀總需求的增速，再加上創造性破壞的特徵，在過去十年顯示出經濟總量低成長與低就業的效應。
科技革命加上現代金融技術與資本的力量，又使得初次分配更容易集中到技術精英與資本 (股東) 身上，普通勞動者的報酬並沒有顯著提高，在全球包括發達國家的貧富分化繼續加劇，也許這是 2008 年以來的金融危機的深層原因之一。
就像《人類大歷史 (Sapiens) 》中論及的，普通民眾，無論作為勞動者 (更大程度的被機器與數據替代，機器的生產率提升空間可能大於人) 還是作為消費者 (報酬提升很少，消費彈性降低) 來說，其經濟價值可能仍將持續貶損。
從產業邏輯看，TMT 的技術演進路徑、技術成果的商用普及以及由此帶來商業模式的創新路徑尤為重要。技術與商業模式的領導者將由於 “報酬遞增原理”，其領先優勢與市佔率在相當長的時間裡持續擴大，產業集中度迅速提高。
無論是硬體，還是軟體、服務，都顯示出這個特徵，比如晶片、顯示、存儲、各種應用程式軟體、流量平台、社群網站等各個細分產業都是如此。所以，在同一個細分產業，不同公司的命運是天壤地別的，產業中觀的研究尤為關鍵。
站在現在時點看，智慧型手機的普及與流量紅利基本上結束，新的技術進步需要跨越到下一個 S 行曲線，大級別的技術創新可能需要較長時間的探索，大數據、雲端運算、下一代智慧終端的形態 (AI、AR／VR，難以形成幾億量級的標準化大單品，更可能的是硬體、軟體、內容、服務的融合) 都和前二十年的發展邏輯又將有新的變化。
從企業的業務邏輯看，TMT 產業的技術路徑選擇的錯誤成本非常高，錯誤的選擇會是滅頂之災，經典商業讀物《追求卓越（In Search Of Excellence）》案例中的一些 “偉大企業”，現在不是慘淡經營就是已經不在了；主流技術的領先性所主導形成的全產業鏈研究尤為重要。
從財務邏輯看，技術導向型的企業，其收入、利潤、現金流的變化，不像傳統製造業那樣線性變化。
對於技術研發型的企業來說，最先增加的可能是技術人員與研發費用，然後才是收入，淨利潤與現金流更為滯後；對於商業模式創新的服務型企業來說，最新體現的可能是流量與用戶，再有收入的成長，最後是淨利潤與正的現金流。
上面說到的幾個大類產業，並不是一個嚴格的區分，這些粗線條的大邏輯只是簡單說明了一些重要的共性與規律性的東西。很多產業本身可能具備多個特徵的綜合，當然這些特徵會有顯著的主次關係，對於具體的細分產業還要做更為深入的分析，並形成嚴謹的邏輯框架。另外，在現在的經濟與產業背景下，跨學科的、融會貫通的研究越來越重要。
研究的三個環節：歸納、演繹、實證
研究一個問題，或認識一個問題包含三個過程，即歸納、演繹／推理、實證。三者之間是互相促進、相互驗證的過程。
- 歸納
我們要把碎片化的訊息進行格式化，先解構再重構。按照矛盾的主次關係，我們要知道哪個是最重要的，排第一和第五的是哪個，把次要的先放一邊。歸納的過程中，我們不僅是訊息的傳遞者，更是訊息的整合者，要搞清楚問題的邏輯關係與主要矛盾。
- 演繹
在歸納的基礎上提出最有可能的幾種假設，研究科學史的時候知道，整個科學史就是一個假設演繹法的推演過程。我們對過去的訊息、理論進行歸納後，提出幾個最有可能的假設，再透過實證研究進行驗證。
- 演繹
需要一種有邏輯的、突破線性框架的創造性思維，假設的過程中可以需要一定的理性的想像力。沒有想像力的話，過去的網路公司都沒法投資了。
- 實證
科學家在研究自然科學需要做實驗去驗證假設與推理。100 年前愛因斯坦提出的引力波，他自己也懷疑，然後全球最厲害的一批科學家花了 100 年最終證明了引力波的存在。實證研究的結果，有時候可能會徹底否定之前的幾個假設，卻獲得了新的答案。
在實證的過程中還可以啟發更多新的思維，這是實證研究意外的收穫。在找桃子的過程中可能找到了蘋果（Apple, AAPL-US），這也很好。在研究 A 問題的時候，有時候會獲得研究 B 問題的思路。
當然對做博弈的投資人來說，他們可能只做了歸納與推理，或者在邏輯和推理上可能比別人稍早一步、更強一些，他也能賺到了智力優勢的錢，但卻很難持續獲得成功、過程也會比較忐忑。
但對基本面研究來說，我們要努力把這三個步驟都做好。我們要做的是把通常 60% 確定性的理解提升到 90% 以上，事實上 60% 確定性的判斷幾乎是沒有決策價值的。
這個原理可能是這樣的：透過更有效的實證研究，也許掌握的只是比市場多出 10% 的有效訊息，卻可能讓你對問題的理解力、基礎訊息的處理能力提升了一個檔次；從而把研究的確定性提升到顯著高於大部分人的水平。
優秀研究員的個體特質
要做好研究與投資，我個人認為從業者需要一些顯著不同於其他產業的特質。某個公司在校園招聘上提到三個詞：求知欲、誠實、獨立。我認為這是非常精要的總結。
第一個，求知慾／好奇心。這個才是一個人內心最深的自我驅動力，是一個人內心的底層代碼。我把這個稱為 “無壓力與無任務情況下的自我驅動力”，沒有考試壓力、沒有考核壓力、沒有人給你佈置任務的時候，你都會痴迷於研究某一個有意義的問題，那麼在天性上，你就非常適合做研究工作。
第二個，誠實。實際上大部分人、包括我自己，在這方面都做的遠遠不夠。誠實這個東西看起來是很簡單的要求，但實際上是非常不容易做到的。人總是更容易接受、甚至強化對自己有利的事情，有利於證明自己觀點的論據，更容易接受獲得被認同的東西。
如果有個人和你 PK，大部分人就會逃避或牴觸，這個對投資或研究問題是不利的。我們要有非常強的自省和糾錯的能力。最重要的是要知道自己錯在什麼地方，讓自己每次錯的成本越來越小，並且不斷減少錯誤的次數。
投資不應該有什麼悲觀的或樂觀的看法，只有客觀的看法，對研究對象要客觀，對自己的認識更要客觀與誠實。對自己能力邊界的認識要非常清醒，要知道你一直不敢面對與自我逃避的重要問題，總會在某一天找上門來的。“如果你不夠真誠，你終將成為自己的犧牲品”。
第三個，獨立。如果我們講的東西都是別人的二手資料和二手觀點，是沒有多少價值的。獨立的思考與判斷，其最重要的好處就是能夠進行清晰的歸因分析，並會逐步累積屬於自己的可以持續優化的思維體系。另外，無論是多麼權威的意見，也要經過自己嚴謹的獨立判斷，不宜直接引用，否則創新思維就不可能發生。
正確的心態：必要訓練時間與放下經驗
《異數 (Outliers)》一書中說，人們眼中的天才之所以卓越非凡，並非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。1 萬小時的錘煉是一個人從平凡變成專業的必要條件。對於年輕一點的研究員或者剛畢業的來說，不管做什麼工作，要經過 1 萬個小時的職業訓練，才會有一個從量變到質變的過程，得有 5 年左右的時間才能成為專業的選手。
如果天資悟性好的，你每天的有效工作時間又比別人多出 20%，那麼你成長的時間就會縮短。對於過去學習很好的學霸們來說，入行不久的人經常會有一點迷茫，會比較著急，需要樹立正確的態度。
對資深的人，我們又反而需要強調先放下一切經驗。在這個網路與技術進步對全社會進行深入改造的時代，很多過去傳統的思維方式反而會成為研究很多問題的絆腳石。我們需要放下過去的成見，以清零的心態去面對這個世界。
從業時間越長，有的時候在某些方面更容易犯錯誤。從這點來說，對於自己某些非常篤定的觀點，反而要更為刻意的重視反方觀點。要感謝那些和自己反覆 PK 的人。
另外，如果一個研究員要做的好，必須要有屬於自己獨立判斷的成功案例和錯誤案例，是那些刻骨銘心的成功案例和刻骨銘心的錯誤案例，才能幫助自己成長。
日常工作的建議
- 建立屬於自己的智慧圈
不管是資深的還是剛從業的，都要學習逐步建立屬於自己的智慧圈。在一個重要課題上，要有 3 個以上的行家裡手成為你的朋友。這樣對研究那個課題，是站在那 3 個強者的肩膀上。為什麼是 3 個？因為即使是一個很厲害的人，即使是企業家自身，也可能因為自我立場 (利益立場、情感立場等) 的偏見導致錯誤的判斷。
蒙格 (Charlie Munger) 說，“立場導致偏見”。假設每個人的腦子裡有 5 個重要課題，每個課題有 3 個朋友，那就有 15 個人；每個人背後又有幾個朋友，這樣的智慧圈就非常厲害，這有點類似網路思維，這也是一種認知盈餘。
我們每個人的大腦是無邊界的，智慧圈也是無邊界的。我們每個人不可能成為很多領域的專家，但可以透過不斷向很多專家與強者學習、經常進行深度的思想分享，互相啟迪思維。
- 廣泛的學習與閲讀
我們這個研究工作本質上就是學習。向同行學習、向同事學習，也向書本學習。除了眼前的當下的任務之外，要進行廣泛的閲讀，對長期重要課題的深度閲讀與前瞻思考非常重要。廣泛的閲讀、獨立的思考、深度的討論與互動。
- 構建獨屬於自己的研究體系
要按照自己的方式建立單獨屬於自己的產業與公司研究的邏輯框架與方法體系，對於年輕人來說，更需要把基礎的工作做踏實，在做基礎數據的同時才會有自己的思考沉浸其中。要透過持續的學習、不斷的累積來持續優化與修正這個體系。
- 結構化研究文檔
日常工作中的研究效率怎麼提高？建議把自己的工作底稿進行結構化記錄。比如對於一個重點研究的公司，可以把各種重要訊息放在一個 EXCEL 表格裡，把各種要素進行有邏輯的數位化表達。
過去調查研究的，階段性思考的東西，都放在這些文件裡面，然後不斷的更新。下次拿出來討論、編寫與輸出文檔的時候，就非常方便。
幾年下來，這些研究成果沉澱下來是非常有價值的，還方便對自己過去的研究進行復盤。
問答環節
Q：時間管理上，研究員覆蓋的產業與公司數量通常較多，時間上怎麼高效利用？怎麼快速決定在哪些上面快速花時間？有些短期機會，不一定是績優股，屬於經營節奏的改變，怎麼讓研究員做好時間分配？怎麼預判一個產業或公司值不值得看？對於一些市場短期的很多熱點，研究員怎麼很快的判斷是否值得深挖？
A：從研究的時間精力分配上，我個人覺得應該將 70%～80% 的時間花在重要問題上。而把較少的時間花在短期變化的公司上。要把大部分時間放在一個產業最重要的大方向與最關鍵的變化上，以及在這個邏輯下的最重要的少量公司。
每個人在漫長的職業生涯裡，一定要樹立做重要事情的思維，才可能磨練這個能力，越早明白越有利。如果一直忙於做短期的事情，那麼思考長期重要問題的能力就難以累積，人們通常容易忽略短期不緊迫、而長期十分重要的事情，反而忙於應付短期緊迫、長期價值不高的事情，這是本末倒置的。
研究一個課題的出發點一定要是這樣的，當然具體問題具體分析。其實很多產業與公司用排他法就可以判斷。
比如長期趨勢非常明顯向下、而且產業底部難以判斷、總體估值又不低的產業，基本上就不要看；比如那些在熟悉領域都沒有做出多少成績、團隊又沒有換的公司，他說要在一個全新的產業做到如何如何，這基本上就是吹牛；比如一個說自己技術怎麼厲害、如何高科技，你發現其產品毛利率很低、人均收入很低，基本上就是假的。
這些簡單的常識判斷就可以排除很多公司，對於這些類型的公司，無論漲的多麼誇張，都不是我們研究的對象，就像前面我說的，研究的目的是要把高價值的事情、重要的事情的確定性提高到非常高的水平，才有真正的決策參考意義。
Q：如果要研究好 5 個公司，那就要把那 20 個公司也研究好啊？
A：這個在邏輯上不矛盾。研究好這 5 個公司，肯定也要看另外的 15 個公司，是在這 20 個公司比較之後，按照重要性原則選出 5 家公司進行真正深度的研究，對這 5 家公司的研究一定要做到顯著好於同業；另外，從這 20 個公司中透過一些方法挑出要重點研究的 5 個公司，這個並不難。
前面談到的四個研究邏輯、對產業核心要素和關鍵變化的判斷、對企業家精神與公司治理結構的理解，都是挑出某個領域少量重點公司的研究方法，至少在很大程度上可以做到排除法的結果。
Q：哪些機會是一定要把握的？哪些機會是錯過了不行的？
A：前面也說過，代表了社會、經濟發展重要方向與產業關鍵變化的東西要把握住。但我還是認為，在這些產業代表中可能有 10 個公司，如果研究員能夠抓住 3 個並形成投資實際貢獻，這就很好。
如果要求把 10 個都抓住，可能實際上投資實踐的確定性反而是降低的，可能在過程中患得患失、不敢重押也不敢較長期持有，還是要把這 3 個的研究確定性大幅度提高。如果在這些代表重要方向與關鍵變化中的 10 個公司中，一個都沒有抓住，那一定是研究方法體系有問題。
回過頭來看，其實市場中基本面驅動的績優股非常多，大部分投資者對很多公司不是沒有研究過，而是研究的深度不夠，才會在投資的過程中患得患失錯過很多機會、或者中途下車，最後收益率不夠理想。
另外，當組合的股票只要超過一定的數量，其風險的分攤就有顯著的提高，業績的波動其實是不大的，這個邏輯非常簡單。
對於研究員來說，不管什麼產業，還是要自己學會親手去建立一個屬於自己的思維框架和研究體系。透過這個體系有邏輯的去發掘機會與管理時間。
Q：研究了好公司，但估值較貴怎麼辦？
A：這個主要是基金經理需要考慮的，和研究員的關係不是最大。這是對整體估值的考量，包括大類資產之間的估值比較，包括產業之間的估值比較，更包括不同產業生命週期、企業成長軌跡、不同業績成長邏輯下不同公司之間估值比較的問題。
不同產業、不同公司的估值是否貴，終極的思維還是按照長期的自由現金流貼現的思路來思考，即判斷未來的價值，而不是簡單的、當期的本益比 (PE)、股價淨值比 (PB) 等指標，深度的基本面研究可能是判斷未來的價值最為可靠的方法。
如果組合中所有股票的估值都比其他資產 (如債券類資產) 顯著貴了，那自然是整體賣出股票的時候，如果 A 公司股票顯著貴於 B 公司股票，那就是要把 A 換成B。當然，好公司估值低的時候通常不多，但 A 股市場較大的波動性卻經常提供了市場錯誤定價導致的投資機會。
具備了前瞻的深度研究，自然就不會錯過這些機會。對於研究員來說，要持續研究與跟蹤前面說的最重要的公司是關鍵，市場總是會提供我們買入機會的。
Q：工作的時間裡面，多少精力花在對重要東西跟蹤上，多少精力花在找新的公司？
A：對於基金經理來說，我自己更多的時間會花在對產業大方向、關鍵變化以及重點公司的持續研究方面，有與產業界朋友的交流、與研究員的討論，也有自己對相關問題廣泛的閲讀與思考。
而對於新的標的，更多的 idea 也是來自於上述的研究與閲讀過程，其實產業與公司的變化在短時間不會是那麼顯著，所以真正重點研究的新公司的更新速度也不會那麼快。
當然，我還會有一部分時間花在一些似乎與當前工作沒有直接關係的閲讀上，喜歡看各種書籍。
Q：很多機會不在目前的覆蓋範圍之內，怎麼把握和分配時間？
A：這類似於上一個問題。要廣泛地閲讀，透過與自己的智慧圈的交流，獲得啟發。實際上，只要你持續保持對重要問題的研究，保持與產業界持續的交流，保持有前瞻性的閲讀，新的機會與靈感一定會有的，很多 idea 是在過程中產生的，不是閉門造車出來的，“為者常成、行者常至”就是這個意思。
Q：平時一天的工作時間安排計劃是怎麼進行的？平時看哪些東西？廣度閲讀的話，閲讀什麼，有什麼推薦？
A：對基金經理與研究員來說，這肯定是有所不一樣的。
對於我自己來說，我的時間分配大約是這樣的：主要的時間還是在研究上，這方面內容主要是產業中觀上的重要邏輯驗證、以及相關重點公司的跟蹤，包括調查研究、與研究員、產業專家或投資圈朋友的討論與學習、閲讀公司公開訊息，自己也會經常去做一些重要數據的格式化與累積，其中可能特別重視的是對關鍵問題的深度討論與思考。
其次是閲讀也占用較多的時間，會在一個階段可能集中閲讀自己認為未來重要課題相關的一些素材，也包括一些最有影響力的企業家的言論；也有相當的時間閲讀與短期投資關係不大的東西，比如喜歡閲讀哲學、心理學、科學史等書籍或文章，也閲讀各個領域一些很好的寫手在新媒體裡的文章，這些文章的啟發其實很多。
另外，我自己特別重視與產業界朋友的互動與學習，包括一些非常有意思的創始人，與他們的交流總是有非常大的收穫。
對於研究員來說，我建議要把更多的時間花在建立與持續優化自己的研究體系，培養判斷產業大趨勢與關鍵變化的能力上，並能夠對其中最重要的少數公司做到業內一流的研究水平，而不要把時間花在碎片化的細枝末葉上。
對於新入行的人來說，要先從一個重點領域入手學習做深的方法，並把這個方法逐步拓展到其他領域。
總體來說，不管是基金經理還是研究員，還是剛入行的年輕人，都要樹立思考大問題的習慣。研究大問題、大方向，做大機率的事。對於小的問題上判斷正確，作用很小。
人生最缺的就是時間，時間是每個人唯一稀少的資產，要把時間和精力放在最重要的地方，要學習把最重要的事情做到極致。
《雪球》授權轉載
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