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人生
“ 在 21 世紀對企業最重要的資產是他的知識工作者以及他們的績效。 ” ——彼得・德魯克（ 1909 〜 2005 ）
可能有人對彼得・德魯克（彼得・德魯克）還有些陌生，但對GE的前執行長傑克・韋爾奇和英特爾（Intel, INTC——US）度過至暗的前執行長安迪・格魯夫肯定如雷貫耳了，而他們的諸多管理理念都被稱為被稱為 “ 現代管理學之父 ” 的影響和啟發。
大師中的大師：彼得・德魯克
“ 如果世界上真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得・德魯克。 ” 這是經濟學人對他的評價。
就連現在廣泛宣傳的 OKR ，許多人認為它源自 Google ，而早在半個世紀前，德魯克便提出了一個劃時代意義的概念——按目標管理（目標管理），成為了當代管理學的重要組成部分。
2014 年哈佛商業評論（ HBR ）發表了一篇文章《彼得・德魯克（Peter Drucker）知道什麼有關 2020 》（德魯克眼裡的 2020 年），裡面的內容與我最近在看的Twilio執行長傑夫・勞森的新書《問你開發者》（問你的程式員）裡的許多觀點不謀而合，包括IT人員內部的 “ 知識工作者 ” （知識工作者，同樣由德魯克在 1959 年首次提出）已經成為當今社會進步與財富創造的主力。
知識工作者在全球已經超過十億，在全球新冠疫情肆虐的時候，這個人群的成長及潛能再一次被大大激發出來，而為這個人群提供產品與服務的公司也因此受益。
1966 年德魯克甚至提出：知識工作者即管理者，他們自驅，自主以及自立。
我將這篇七年前的文章翻譯出來，並配以少量註解，希望對每一位無論是公司的基層員工，中層，管理者或是自由職業者，都帶來思考和啟發。
“ 在西方歷史裡，每隔幾百年都會發生一次劇變， ” 德魯克在 1992 年的《哈佛商業評論》裡的標誌， ” 在幾十年內社會會進行一次重整，包括世界觀，基本變量，社會和政治結構，藝術以及關鍵公共機構。五十年後一個新的世界誕生，新世界裡出生的人根本無法想像他們祖輩生活的和父輩出生的上個時代的樣子。的時代。 ”
對於德魯克，這個他描述的新世界被打了一個決定性的標籤—— “ 向知識型社會的遷移 ” 。實際上，德魯克當時正經歷著這歷史性的飛躍——邁向一個人們 “ 透過腦力創造的價值逐漸超過肌肉 ” 的時代——而這正是他在 1959 年的著作《明天的地標》 （明日地標）裡提到的：知識型工作（Knowledge work）的崛起。
三十年後，他更加自信的知識是比土地，人力或金融資產更加關鍵的經濟資源，轉化為就所謂的 “ 後資本社會（後資本主義社會） ” 。很快，他提出提高知識工作者的效率（提高知識工作者的生產力）是 “ 21 世紀企業領導需要做出的最重要的貢獻和任務 ” 。遺憾的是，從目前大部分公共機構的運作來看，我們離德魯克的預期更多距離。管理者們應該如何改變方式來順應時代？以下是關於當代經營一家企業的六大核心要素。
一，找到最需要的資訊
這對於公司高層來說更真切。但難處在於，即使在這個無所不連，無處都在產生海量數據的世界裡。 ，，高層在許多時候仍非常依賴數據的生產者——會計，IT，銷售等部門收集他們所認為的最相關的資訊，但很多時候他們並不需要需要收集什麼。
2014 年麥肯錫的一份論文研究發現，超過 20 ％的IT專業工作者認為在企業裡他們能在最需要的地方貢獻最大的價值。德魯克認為： “ 一個合理的資訊系統（資訊系統）應該指導高層提出正確的問題，而又告訴他們所期望的資訊。但必須是高層必須知道自己需要什麼資訊。 ”
二，主動捨棄夕陽業務
但往往他們在第一步上就舉步維艱：持續淘汰那些不能帶來價值的產品，服務，項目或流程。“ 每個組織都在學習如何創新，但回到如何捨棄的時候，一切又重新來過， ” 德魯克認為， “ 如果不完成第一步（學會捨棄），知識型組織將很快發現自己已經落後，失去表現力，並且無法再吸引相應的有知識和技能的人才。 ”
三，鼓勵員工自主自治
早在 1954 年，德魯克便倡導高層將決策權和問責制貫徹到組織架構的最基層，並進一步提出了 “ 目標管理（目標管理） ” 的概念。他講了這樣一個故事：
路人問三個石匠： “ 你們三個在做什麼？ ”
石匠一說： “ 我在養家糊口。 ”
石匠二邊敲邊回答： “ 我在做全國最好的石匠活。 ”
石匠三自信地回答： “ 我在建一座大教堂。 ”
三個回答背後的深意相信大家已經體會出來，領導者需要關注的是第二類 “ 石匠 ” 的需求和潛力。他們看到會成為知識型社會或組織裡進步的中堅力量，也是企業發展中最需要但如何將他們的人生追求與企業的整體目標即第三類 “ 石匠 ” 的回答主動結合為一體，這才是目標管理的最終目的。
但在實操過程中，有大量證據表明企業仍然在以 “ Command and control（指揮與控制） ” 的範式進行管理。在知識經濟裡，這種自上而下的方式尤其有害，因為員工在其專業領域的認知通常比他的上級要高，他們也很可能更懂客戶的需求。“ 知識工作者希望自我管理，他們需要擁有自治的權力。 ”
四，建立真正的學習型組織
“ 知識需要在不斷被挑戰中迭代，如果不這樣將會很快消逝， ” 德魯克警告道， “ 他比其他任何資源更容易消亡。 ”
來自德勤中心的聯合主席約翰・哈格爾
“ 公司必須設計一個新的架構來增加內部外部知識和學習的流動性，打破（隱形的）牆。以前組織的最高原則是提高規模經營效率，而現在目標應該是提升規模化學習（可擴展學習） 。
公司需要重新創建一種工作原理來支持知識產生——從單純地分享已經知道的資訊，到共同應對業務挑戰中讓員工轉變親歷真實的探索（真正的發現）過程。 ”
問大部分企業多少在貫徹這個目標，答案是零。問不幸的是，這還有很長的路要走。
五，建立更強的使命感
這就是引出了關於使命感（目的感）的討論。無數的調查表明大部分員工並清楚他們的工作實質，首先就是沒有與員工建立更強的使命感。許多時候組織架構成為了一個 “ 黑洞 ” ，企業的日常工作與如何更好的地服務客戶與社會之間無法建立更可行的聯繫。
“ 尤其是，能驅動知識工作者的東西與驅動志願者的是一致的 ” ，德魯克認為， “ 他們必須知道企業的使命和相信它。僅憑一張甚至豐厚的支票，已經不夠了。 ”
企業不應該只滿足知識工作者的慾望（Greed），而應該去滿足他們對自我價值（價值觀）實現的渴望。正如Lawson在《問您的開發商》裡說：
“ 與開發人員共享問題，而不是解決方案。（與你的程式員共享問題，而不是答案）。 ”
六，留心被遺落的群體
德魯克十分擔心被他稱為 “ 知識工作者的近親 ” 的一類人群：服務工作者（Service worker）。在傳統概念裡，知識工作者與服務工作者不是不同的類別。但現在如果不能同時滿足服務工作者對薪水和尊嚴的需求，社會很可能走向將分類。
“ 任何人都可以獲得必要的生產資料，某些工作所需的知識，但不是每個人在最後都會贏下來。 ” 德魯克的預見再一次在當今社會被證實，知識經濟裡越來越多的獎勵不再被公平地分享。
多倫多大學教授羅格・馬丁（Roger Martin）表示： “ 令人悲傷的是，那些億萬富翁所創造的價值正越來越難滲透到其他人身上。 ” 這種德魯克也會同意： “ 一個健康的商業是無法存在於一個病態的社會中。 ” 我們似乎很容易忘記自己正身處一個 “ 知識型社會 ” 的浪潮中——一個 “ 真實的工作（誠實的工作）將不再由’結繭的雙手’所代表的 ” 社會。
“ 這不僅是一個社會變化，還是一個人類身份環境的轉變。 ” 而這個變化根據德魯克的發現，已經發展了半個世紀了，意味著終點延長。在他的那篇 HBR 文章中，德魯克認為這場轉變將在 2010 或 2020 年之前完成。這對於許多與會者來說，所剩時間已經不多了。
《虎嗅網》授權轉載
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