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商業
前幾代美國勞工和公司的關係與現在不同。
過去，多數熟練勞工在一家公司待很長時間，獲得高額薪資、豐厚福利和退休金作為忠誠和辛勤工作的回報。但瑞克•華茲曼 (Rick Wartzman) 指出，這樣的日子已一去不復返。
普利茲獎得主華茲曼曾是記者，現任杜拉克研究會 (Drucker Institute) 高級顧問，他的專著《忠誠不再：美國好工作的興衰 (The End of Loyalty: The Rise and Fall of Good Jobs in America) 》主要關注薪酬、退休、醫療及其他福利的縮水導致雇主與員工關係出現的問題。近日於華頓知識線上，探討美國勞工的現狀。
訪談內容整理如下。
華頓知識線上：您認為員工和雇主的關係會繼續分化嗎？
瑞克•華茲曼：過去 30 至 40 年我們看到壓力不斷增大，而我不覺得這樣的壓力會在近期內減弱。各種壓力，從自動化和技術、全球化和工會沒落帶來的壓力都有。美國私營部門勞動力中只有不到 7% 的人是工會成員。工會在 20 世紀 40 年代、50 年代及 60 年代是與企業權力形成對抗的重要勢力。但這樣的情況已經消失了。而且企業還面臨最大化股東價值的重大壓力，而來自華爾街的壓力明顯讓公司把股東置於其他利益相關者之上，包括勞工。遺憾的是，我不認為上述任何做法在近期內會改變。
華頓知識線上：這樣的變化是什麼時候開始的？
華茲曼：可以看到，這樣的變化是 20 世紀 70 年代早期到中期開始發生。美國經濟遭受的幾次重擊反映了前幾十年累積的全面疲軟。這讓很多公司掙扎求生，而勞工的處境惡化。很多由此造成的裁員並沒有複崗。因而，這樣的衝擊很大。
在進行書中的研究時，讓我驚訝的是上述壓力的積聚實際上比之前預料的要早得多 (我的敍事從二戰結束開始到今天) 。而我所說的社會契約 (公司提供的工作保障、薪酬、醫療福利、豐厚的退休金) ，這些條件在 20 世紀 50 年代和 60 年代時仍不斷改善、呈上升趨勢。但在二十世紀 50 年代，瓦解社會契約的種子早已種下。
華頓知識線上：年代更替，每代人期待不同，這是部分原因嗎？
華茲曼：我認為是的。我研究中最讓我驚訝的其他發現是美國文化習俗的變化之大，而隨之促成的企業文化規範變化之大。企業文化是國家文化及社會規範的寫照。經歷大蕭條和二戰的那代人更傾向於 “集體” 思維，即我們都是一分子。我認為 20 世紀 70 和 80 年代更加獨立的“個人”思維開始出現，在今天非常普遍。這當然是造成現狀的部分原因。
華頓知識線上：近期的經濟衰退對您書中提到的敍事有何影響？
華茲曼：經濟衰退一定程式上加重了勞工的焦慮程度。最近三次經濟蕭條中，我看到一種稱為無就業復甦的現象。過去經常會有經濟起伏和商業週期的正常波動。以前公司裁員後會在業務改善後回聘這些人員，讓他們回到崗位上。事實上，美國勞工部是 20 世紀 80 年代才開始跟蹤勞工數量。
可以看到大規模裁員從 20 世紀 80 年代初開始，到 90 年代開始增加。每次發生經濟蕭條，公司在經濟復甦後不再回聘裁掉的員工。公司在經濟蕭條期間重組，發現可以用更少的人做更多的事。
華頓知識線上：所以避免經濟衰退是企業和政府目前的共同目標？
華茲曼：可能吧。我不是經濟學家，所以想把這個問題留給更厲害的人，比如華頓和其他地方的專業人士。作為歷史學家，我可以確定的是，有時政府認為已經摸清了商業週期。他們研究出用財政及貨幣政策手段來戰勝經濟衰退的辦法，讓經濟衰退不再捲土重來。 但經濟衰退總是捲土重來，至少目前為止是這樣。我懷疑我們是否能成功扭轉局面。歷史顯示我們無法成功。
華頓知識線上：在書中，您以 4 家著名歷史品牌 (通用汽車（General Motors, GM-US）、通用電氣、柯達（Kodak, KODK-US）和可口可樂（Coca-Cola, KO-US）) 的視角，分析過去 70 多年與勞動力和工作相關的問題。為什麼是這 4 家？
華茲曼：我選這 4 家公司有幾個原因：第一，我的書追溯至 1943 年，在經濟發展委員會 (Committee for Economic Development,CED) 這一組織成立不久後。經濟發展委員會今天依然存在，是世界大企業聯合會 (Conference Board) 的一部分。但在 20 世紀 40 年代，該委員會和全國製造商協會及美國商會都是主要商業意見領袖。但和某些立場更強硬的商業組織相比，經濟發展委員會在政治及意識形態導向上相對溫和。二戰結束後，CED 領袖提供了美國戰後經濟及社會發展藍圖。
這 4 家公司對 CED 的發展都起到了重要作用。只看敍事手法的話，以這些引導其他公司的行業巨頭開篇是個不錯的選擇。我把它們作為開篇，並以它們的視角展示他們對美國的構想。
華頓知識線上：我們從柯達 開始吧。回到 40 或 50 年前，柯達在美國是非常強大的公司之一。柯達的數位經濟轉型失敗了。這是對柯達造成最大衝擊的因素嗎？
華茲曼：根本上是的。柯達發明數位相機受到贊揚，但無法脫離其底片業務。我和當年曾在柯達任職的高層聊過，有些人說底片的高額利潤如同毒品。柯達還有底片業務時，底片創造的收入實在太高了，直到市場消失。突然間，公司回過神來，沒有市場了。
從歷史角度看，柯達有趣之處在於它是無工會公司之一。他們採取 “福利資本主義”，而他們當時的理念是向大量勞動者提供高工資和好福利。這樣的做法是出於多種考慮。其中一個原因是我之前提到的道德觀念，即雇主想為員工提供更多回報。企業對員工有一定程度的忠誠度，也希望員工報以忠誠。這麼做也是希望擋住工會。柯達這麼做是想讓工會沒有存在的意義。我們給員工提供豐厚薪酬和好福利。誰需要這些勞工組織人員？
華頓知識線上：請從可口可樂 的角度描述一下。
華茲曼：可口可樂很有趣，總部在喬治亞州亞特蘭大。本質上，它是個巨大的品牌宣傳和廣告公司。就勞工而言，真正的行動發生在灌裝廠。幾年來有一些工會活動，多數與卡車司機相關。
書中，可口可樂真正的轉捩點是在羅伯特•戈伊祖塔 (Roberto Goizueta) 領導下。羅伯特從 20 世紀 80 至 90 年代末一直管理可口可樂，直至去世。
他被視為偉大的 CEO，且確實為提高公司股價做出了大量貢獻。但我主要把他當作讓大家關注一個企業文化核心轉折的引子，這個轉折就是企業界是如何慢慢把最大化股東利益置於一切考慮之上，包括最大化勞動力投資。
華頓知識線上：儘管經歷了經濟衰退和點火開關缺陷召回事件，通用汽車仍是國內現存歷史品牌之一。請從通用汽車的視角和大家分析下。
華茲曼：某種程度上，通用汽車長期以來確實是美國公司的典範，以及全球行業龍頭，直至 21 世紀。通用汽車為勞工提供極佳福利、極高薪酬，基本是一線水準。而且主要是透過汽車勞工聯合會 (United Auto Workers) 爭取的。我其實是借助通用汽車來說明工會和勞工組織在雇主和員工之間發展社會契約的重要性。
要注意的是不僅像通用汽車這樣的公司有強大的工會，當時美國 25% 至 35% 的私營部門勞動力都參與工會，這具有強大溢出效應。不僅是參與工會的勞工，那些無工會公司的勞工和白領也從中受益。得益於工會的巨大力量、集體言論及對公司力量的對抗，他們的情況都得到了改善。
華頓知識線上：這幾乎讓人懷疑汽車行業是否會成為美國最後一個有工會組織的行業。
華茲曼：是的，當然。儘管在通用汽車和其他企業的勞工薪酬都出現了較大轉型，轉向雙層薪酬結構，但是通用汽車工會發現自己處於前所未有的境地——即便是全職汽車勞工在多數情況下也很難維持生計。過去在汽車公司幹活是極佳的工作，目前來說，和服務行業比仍是好工作，但勞工的境況早已今非昔比。
華頓知識線上：汽車行業似乎可透過機器人等技術提高自動化程度，通用汽車對此如何處理？
華茲曼：當然。和多數大公司一樣，通用汽車這些年為自動化作了很多努力。通用汽車 (GM) 的員勞工數大幅減少，過去有 70 萬員工。通用汽車過去是個規模龐大的公司。就員工數量而言，目前僅有過去的一小部分，這是由許多原因造成的，包括其財務問題。但自動化當然是一大原因，在其破產前就已推進。
我覺得大家看到了通用汽車的轉變，如果現在和他們的高層聊起，他們會自稱為移動產品公司。福特（FORD, F-US）也是如此，他們剛就此完成了一輪重組。但通用汽車會說：“我們是一家移動產品公司”，而他們也確實把自動車輛作為未來業務的一大部分。我記得他們持有 Lyft 大量股權，所以他們正在努力與時並進。
我對這 4 個公司都進行了研究，沿著過去 75 年的歷史軌跡深入分析，會發現其中兩家 (可口可樂和通用電氣) 在很長時間裏一直業績很好，然後另兩家 (柯達和通用汽車) 完全是在苦苦掙扎，儘管通用汽車已經有所恢復。然而，一個很重要的問題是，不管是在通用電氣和可口可樂這樣很成功的公司，還是像柯達和通用汽車一樣遭受重創、宣告破產的公司，其普通員工的處境幾乎是一樣的。不管他們是處於高峰還是低谷。
華頓知識線上：通用電氣從一家主要經營照明零售的公司轉向能源和其他領域。這樣的轉變也非常大。
華茲曼：我最佩服通用電氣的一點就是多年來能夠不斷自我改造。看起來每位領袖、CEO 在這方面都很成功。在推進公司自我顛覆方面，有幾位比其他幾任更激進。但 (剛剛宣佈退休計畫的) 傑夫•伊梅爾特 (Jeff Immelt) 為將公司變成以物聯網為主的數位公司作了大量努力。顯然他很欣賞矽谷，已經把一些業務基地轉到矽谷以借鑒數位技術、及成為矽谷的一部分。這點讓人佩服。
通用電氣在本書中體現的還有另一種轉變，即在海外的員工比美國多。我並沒有指責任何一家公司的意思。通用電氣在國外雇傭這麼多人是有原因的，因為國外客戶多。多數情況下，通用電氣到某個地區不僅是為了廉價勞力，而是因為市場在那。我完全理解。我的意思不是說我們不應該自動化或推進技術。
自動化和技術發展是社會進步、提高生產力的手段、是逐漸提高大家生活水準的關鍵。我不是想說自動化和技術發展是錯誤方向，而是這需要代價，而我們確實看到了很多勞工越來越焦慮、憤怒。
華頓知識線上：在傑夫•伊梅爾特之前，有名 CEO 叫傑克·威爾許 (Jack Welch) ，他在這一過程中起什麼作用？
華茲曼：他在民族故事中是一名重要人物。我有幸與傑克·威爾許短暫相處，收益頗豐。是他將死板、官僚的通用電氣重組成一個敏捷的公司。由此還帶來不少好處。他鼓勵勞工，包括在一線的員工，發表意見，將通用電氣變成了精英體制的公司。在此過程中，他裁掉了一些部門。據估算，在他管理通用電氣期間，17 萬個崗位被取消。他的綽號 “中子傑克” 由此而來，因為等他完成重組後，很可能只剩下建築大樓了。
華頓知識線上：總體上您是何時想到員工和雇主的關係？和 30 或 40 年前相比，現在的員工是否比之前更精明、懂得提防陷阱？
華茲曼：我認為在這個問題上有較大分化。可以看到過去 70 年的各大趨勢中，其中之一是我們正逐漸走出藍領社會。儘管 20 世紀 50 年代時，只有30%的美國勞動力為勞工或藍領，可以說這在以前仍有點美國精神的意思。當時是朝著藍領的方向發展，是文化的一大部分。這些工作對人們的吸引力在於教育程度較底、技能較少的情況下也能獲得這樣的工作，並慢慢變成中產。這樣的情況不再可行。
我們已經從藍領社會轉向知識社會和知識經濟。所以才產生了這樣的分化。如果你接受教育、獲得文憑，應該問題不大。現在關於大學文憑是否有用還有很多疑問，而很多年輕人大量負債。這些都是實際問題。但大體上，證據顯示，受過高等教育的人在知識經濟下應該會過得不錯。
但不要忘了美國有半數以上的成人沒有高等教育文憑、大學文憑、社區大學文憑或任何形式的技術證書。應該問的是他們經歷了什麼？在這個知識經濟社會，他們能做什麼？我認為他們沒有多少選擇。我認為他們不可能說：“我們工廠要關閉了，我準備換個新工作。”換到哪？
《K@W》授權轉載
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