當今超級英雄分為「華納＋DC」與「迪士尼（Walt Disney, DIS-US）＋漫威」兩大勢力，電影市場則是迪士尼漫威獨大。華納DC這次的《蝙超》，是旗下三大超級英雄首次合體，總計投入4億1千萬美元，和史上最貴電影《神鬼奇航5》只差不到100萬美元。

不過該片3月上映至今獲利不如預期，彭博引述SNL Kagan分析師霍登預估，《蝙超》整體獲利將不到3億美元，高層期待至少能和對手同性質的《復仇者聯盟2》看齊，但如今結果「讓人失望」。

華納DC 超人、蝙蝠俠與神力女超人合體，以漫威的復仇者聯盟為假想敵，超級英雄電影將是雙方未來重金部署領域。 (來源．法新社)

缺長期鋪梗，劇情難交代

除票房外，《蝙超》口碑亦不佳，在影評網站爛番茄平均得分4.9分（滿分10分），與對手漫威《復仇者聯盟》（8分）、自家作品《鋼鐵英雄》（6.2分）皆有落差。影評稱該片為「影史最貴鬧劇」、「混亂又乏味」。

華納DC前幾年推出的超人《鋼鐵英雄》、《蝙蝠俠─黑暗騎士》，劇情卻是互不相干。這次《蝙超》直接將三巨頭合體，沒有前面鋪梗，在2個半小時片長中，要將超人、蝙蝠俠與神力女超人的恩怨與人性衝突交代清楚，只能淺嘗輒止。

早期雖領先，後續沒深耕

但華納DC亦有苦衷，如今超級英雄電影市場已是迪士尼漫威獨大。華納DC已沒時間磨，只有集中火力將手上王牌一次打出。在漫威公布《美國隊長3》今年4月上映後，華納DC立馬將《蝙超》提到3月上映以避鋒頭。

事實上華納DC落到須苦苦追趕迪士尼漫威的地步，乃是它自我棄守該市場的結果。超級英雄改編成電影，最早由華納DC開其端，1969年華納收購DC，9年後將超人推上大銀幕大獲成功，後又再推出神力女超人、蝙蝠俠，票房及周邊商品皆獲利豐厚。

同一時間漫威卻相對黯淡，包括1978年《奇異博士》、1979年《美國隊長》、1990年《綠巨人》等，票房口碑皆劣。為挽回頹勢1993年成立子公司漫威影業，開始認真製作自家電影。但真正改頭換面的關鍵，乃是2008年迪士尼花42億美元將其收購。

相形下，華納DC對超級英雄電影的耕耘相對沉寂，這是因當時它手上有多部大作，從1999年《駭客任務》三部曲、《魔戒》三部曲、《哈利波特》系列，在21世紀前10年，超級英雄電影並非華納首選。DC雖是蝙蝠俠漫畫原創者，但它仍要服從華納母公司電影至上的決策。

為爭主導權，4年拍10部

不過當這些系列大作陸續結束，華納逐漸青黃不接，去年華納共發行26部電影，沒一部進入北美票房前15名。它想重拾超級英雄，卻發現市場已今非昔比：美國隊長、雷神索爾、鋼鐵人、蟻人……，放眼望去全是漫威製造。除《蝙蝠俠—黑暗騎士》系列外，華納DC在該領域乏善可陳。為奪回市場，華納DC大手筆投入《蝙超》，並宣布未來4年將推出10部超級英雄電影，都是必然選擇。

《蝙超》第一炮雖不完美，但華納DC大舉投入的策略將不會改變。未來的超級英雄大戰，不管誰勝誰負，可確定的是，消費者將是最大贏家。

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豐沛股利最大贏家是持股約45％的統一企業，預計進帳約34億元，相當於統一中國去年上半年的獲利數字。這筆資金將給統一企業充沛的銀彈，在中國市場中征戰。因為此刻的台灣食品業在中國，正面對20年來最大硬戰。

外賣搶灘、高鐵都是衝擊

這個推測來自中國旺旺與康師傅去年財報，後者近一年股價跌幅就約55％。

衰退，與中國市場大洗牌有關，先來看大環境。近5年，中國外賣、團購網路大行其道，兩大網站「餓了麼」與「美團」流血競爭，從上班族市場殺進校園裡，就有位中國大學生在網路上自豪，用這兩家的折價方案，免費吃了半個多月的外賣食品，偶爾要付費，每餐也低於新台幣25元。

這個價格帶，恰好是中國泡麵的主力戰場。更別提，中國健康意識抬頭，讓過去的消費主力如學生與藍領，也開始改變消費習慣。

補上這空缺的，是水餃、魚丸等冷凍食品，中國市調機構宇博智（8155-TW）業表示，這類食品產值2014年增率約18％。尼爾森（AC Nielsen）報告指出，同期中國泡麵銷量卻年減7％，且11年起連衰5年，僅有高單價（新台幣25元到150元）泡麵仍維持成長。

甚至，中國高速鐵路等交通建設的完成，也縮短大家的運輸時間，讓習慣在出差或長途運輸途中吃泡麵的人口變少。

然而，缺乏創新力才是最大危機。康師傅財報預警之後，花旗銀行直指它是「產品老化、缺乏創新、對比同業缺少複雜的品牌戰略。」

旺旺泡麵營收占比較低，讓它營運績效大跌跤的乳製品項目，約九成營收來自於銷售十餘年的旺仔牛奶等老產品，這讓旺旺處於品牌「吃老本」的狀態，而新跨足的嬰兒食品等項目，卻早已有巨頭盤據。

中國食品市場大轉型，經緯行動策略規畫總監李釧如指出，「機會多，但競爭加大。」要闖出新路，得看台商創新速度能否快過市場變化。

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有著「戲劇王國」美譽，曾推出《商道》、《我叫金三順》等膾炙人口劇集的MBC（文化放送株式會社），其製作總監兼全球戲劇聯合製作人朴洪均向《alive》透露韓劇成功的秘密：一切，就從「聆聽」開始。

韓劇火紅的秘密？朴洪均認為，在於傾聽觀眾意見調整劇集走向，關注時下網路話題，醞釀符合社會脈動的題材。 (攝影者．李明宜)

「不同於中國、台灣的電視劇通常製作完畢再播出，MBC操作方式比較特別，是一邊製作、一邊觀察觀眾反應進行調整，讓負責製作團隊跟觀眾保持更密切互動。」深知戲劇往往是眾人茶餘飯後討論話題，藉由留意社群網站內觀眾的意見回饋，朴洪均能大致掌握時下話題趨勢的好惡風向，雖不至於一味迎合影迷喜好，但及時調整尚未播出的劇本，更動劇情細節、快慢節奏等面向確實有助於抓緊觀眾的心。

而緊盯網路動態還有一個重要原因，從網友交流中發掘新線索套入韓劇內。
「比方崔始源和黃正音主演的《她很漂亮》（編按，創下韓國網路收視率史上第五高），就用網路詞彙『逆變』當主題，描述小時候美貌出眾的萬人迷歷經重大轉變，反倒成為邋遢女的過程，這類劇情讓觀眾十分認同，引發許多回響及討論。」從網路關鍵字衍生創新腳本，也是MBC的秘密武器，由於取材自普通閒聊時常用到的流行語，自然而然帶起關注風潮。

六○年代的韓劇多圍繞家庭倫理打轉，談論孝悌等傳統價值。隨時代演進，漸轉向擷取社會話題，呈現真實生活如核心家庭、晚婚情節。例如MBC最近播放的《媽媽》不再塑造男主角以事業為重心、女主角操煩家務事，讓說故事的角度更加靈活多元。

隨著韓劇主題漸趨多元，走出韓國以外的地域也能獲得回響，「我認為像戲劇這種『文化產品』是不分國界的，人們從中體會到的感動要素其實大同小異，只要外國人能對韓劇的真實性和親切感產生共鳴，無論外銷亞洲，甚至是歐洲也該能被接受。」

朴洪均以MBC 2003年製播的《大長今》為例說明，雖然「大長今」這號人物在歷史記載只有簡短兩行，全靠編劇發揮想像力，融入「傳統韓國料理」及「成為醫女奮鬥過程」兩項劇情重點。從結果來看，此劇獲得海外觀眾一致好評，關鍵除了在於故事核心主要表現大長今不屈不撓的毅力，更有欣賞異國文化的角度與層面，這類普世價值很容易被各國觀眾接納。同樣情況，如中國的穿越劇《步步驚心》，或是日本的《仁醫》，也深受韓國人喜愛。

憑藉快速掌握觀眾口味，適時調整製作步伐，加入強調引起共鳴的情感要素，讓韓劇宛若影視市場裡的變形蟲，在瞬息萬變的收視偏好中不斷挺進，持續抓緊人們目光。

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這就是Delvaux這個比利時旅行皮件品牌的年齡。從1883年開始成為比利時皇家御用品牌，被皮件愛好者稱為「比利時的愛馬仕」，但它的年紀可比愛馬仕、比路易威（1799-TW）登、甚至比比利時這個國家都還要悠久。

歷史悠久有個好處：有說不完的傳奇故事、風流人物的加持、令人心馳神往的經典典範。但在追求新鮮的時尚界，這未必是加分；有時，就代表保守老氣、了無新意、甚至被市場淘汰。「我們沒有全盤推翻過往。重點是，我們還是希望能很忠實傳遞品牌的歷史和DNA，只是把外表變得更吸引人、機智幽默、充滿活潑趣味、別太保守。」品牌的藝術總監克莉絲蒂娜‧澤勒說。

圖說：Delvaux藝術總監 克莉絲蒂娜‧澤勒 (攝影者．李明宜)

2011年，香港利豐集團買下這個比利時國寶時，請來曾在紀梵希擔任配件設計的澤勒來活化這個只有內行人知道的低調品牌。「我想最重要的是別讓品牌繼續老朽，而要讓歷史成為品牌的未來。打造一個品牌不僅只是設計商品，所有的一切都是品牌的表現：店鋪的設計概念、每位員工的行為舉止……」，假如把老牌活化比喻成整形，澤勒的意思是，要整就要做全餐，只整局部是沒有用的。這個整形的比喻可不是我們胡亂謅的，而是澤勒在說明商品年輕化時用的比喻：「別以為Le Brillant這款經典包包50年來沒有改變，其實細節做了很多調整，讓這款傳奇經典保持與時代同步。」

從2011年至今，Delvaux的成績有目共睹，也證明澤勒的看法。別以為所謂的藝術總監，就是名字聽起來厲害一點的設計師——畢業於俄文與德文系的澤勒從模特兒開始入行、擔任過行銷、業務、進而到製造……，但就從來沒有擔任過一天設計師。相較於一般設計師出身的藝術總監，澤勒認為與眾不同的背景讓她擁有360度很完整的觀點：「如果你了解同事面對的挑戰是什麼，自己的工作可以表現得更好。整個產業緊緊相扣，就像一條項鍊的鏈結。」

澤勒的根基就是在紀梵希花了10年扎下的。「我加入時，設計總監是鬼才Alexander McQueen。當時的挑戰是：紀梵希主打包款是透過免稅店販售，大量生產的款式，和McQueen主導的服裝無關，我必須負責設計出能拉近兩者距離的包款：兼顧高級前衛的服裝設計，同時維持紀梵希在量產包款的市場。McQueen離開後，先後和Julien MAcDonald及Riccardo合作。

相信能者多勞的澤勒憶起忙碌的過往，語氣和眼神都是開心的。問她從最初提拔她擔任配件設計的時尚大帝卡爾‧拉格斐學到什麼，她想了想說：「要在精神上保持自由、不拘世俗、按照自己的想法去做。卡爾是個不受控的人，完全按照自己的想法行動。儘管在工作上，往往會有行銷的壓力、數字上的挑戰。有些正面對困難的公司會一直改變策略，無法從一而終，反而讓狀況變得更糟糕。其實那些最成功的公司總是很堅持自己的方向，而非討好所有人。一旦當你想討好所有人時，往往誰都沒能討好。」

的確，在一個以服裝表達自我的時代，我們每個人何嘗不是透過解讀別人身上的服裝來解讀一個人的性格呢？那誰又會想要穿戴一個鄉愿的品牌？Delvaux得以成功，並不令人意外。

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2015年6月，《商業周刊》曾獨家報導，麥當勞將出售全台灣近350家直營店。當時麥當勞陷入空前谷底，該年第一季營收衰退近10％，淨利更大跌26％，英國人伊斯特也被麥當勞找來救火，在同年3月出任該公司執行長。

然而，麥當勞的最新業績卻出現大逆轉。其今年1月25日公布的財報指出，全球平均店面營收成長5％，創近4年來新高。該公司去年第四季淨利較前一年同期成長10％，股價在1月底創歷史新高。

麥當勞業績反彈，其中一種解釋是：對手出包。標榜健康食材的墨西哥捲餅連鎖店奇普雷，2015年10月爆發大腸桿菌污染，最近3個月股價大跌近3成，該公司稱去年第四季營收將因此「遠低於市場預期」。一些人認為對手自亂陣腳，麥當勞因此坐收漁利。

然而，同樣賣速食的漢堡王（母公司 Restaurant Brands, QSR-US）、溫蒂，今年以來股價分別下跌5％及10％；同時這三家速食業者中，只有麥當勞股價創歷史新高，因此「對手出包」，不是麥當勞反彈的關鍵原因，而是因為它本身也做對一些事。

它，將出售4千家店
降營運成本，還大賺加盟金

去年麥當勞宣布出售台灣所有店面，就是該公司全球重整計畫的一環，它預計賣掉全球4千家店面，把加盟店比率由目前的8成提高到95％。此舉讓麥當勞甩掉維護店面的成本，出售店面會有獲利回收，而且把店面轉為加盟，可收取加盟金。

但另一個值得注意的關鍵是：策略面的大轉彎。

它，整天賣早餐
熱賣46年的滿福堡吸收新客

為擺脫「垃圾食物」惡名，在伊斯特之前，麥當勞17年內換了5位執行長，幾乎每位執行長都曾推出新產品，全盛時期麥當勞菜單上的產品種類超過130種，被《財星》譏為「像洪水氾濫」。

但這些新產品並未讓麥當勞得利，在伊斯特接任執行長前，麥當勞創下10年來最糟業績。

伊斯特上任做的事，就是簡化菜單，讓麥當勞騰出手來提供「全日早餐」。去年10月，麥當勞決定在全美1萬4千家店面推行全日早餐，這正是麥當勞從谷底反彈的關鍵。產業分析師特里斯坦諾稱，滿福堡是麥當勞最古老也是最受歡迎的產品，「整天賣它就對了。」

近來一些輿論認為，麥當勞若不轉型做健康有機，遲早會垮台，然近年來新崛起的速食店Sonic，卻只傳達給消費者一個簡單訊息：我們只賣垃圾食物。Sonic最近5年股價成長2倍，據該公司公布的最新2015年財報，年度淨利大幅成長30％，同一店營收成長7.3％，是前一年度的2倍。

它，不再靠攏健康
讓想放縱者便宜吃垃圾食物

為何垃圾食物仍有市場？產業分析師史拉堡表示，人們去吃垃圾食物，就是要放縱自己。在健康食品當道的今日，Sonic或麥當勞的垃圾食物，提供人們一個喘息空間。倘若麥當勞如一些人建議，把重點放在健康食品，這等於放棄自己最擅長的事。

伊斯特上任執行長以來，正是他重新「認清自己」，回歸麥當勞速食本質的新策略。

面對新產品競爭，老企業是要轉型去做自己沒做過的事，還是把自己本來擅長的事做更好？沒有標準答案。

「認清自己」的麥當勞，它的「黃金拱門」未來或許有機會再度發光。

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退貨，猛聽是很負面的訊息。

但卻有越來越多企業引用退貨策略。量販業者好市多提供無條件退貨，快時尚品牌優衣庫、Zara跟H&M都給予顧客30天商品未受損、不剪牌、不下水，即可退貨的服務。當競爭者提供更好的退貨條款，同業只得跟進。

我們到底該怎樣看退貨這件事，為什麼日前發生「林鳳營秒買秒退」事件，廠商仍願意這麼「大方」的給予退貨？

「秒買秒退」事件後，好市多不改退貨政策，背後原因是寬鬆的退貨規範，有利於零售業獲利成長。(攝影者．楊文財)

行銷盤算：退貨便利，能刺激顧客回購

《麻省理工學院史隆管理評論》〈退貨可賺錢？〉一文中，點出大量退貨會減少企業利潤，但「適當的退貨率」比「零退貨」更能提高企業獲利。因退貨便利，能刺激顧客回購次數與金額，消費者會想先買回家試再說，業者營收與獲利自然提升。甚至，企業運用大數據了解顧客的「退貨率」後，可以多發折價券給退貨率低的顧客，鼓勵他多購物。

心理學盤算：時間給越鬆，越會留下商品

這背後還有心理學盤算。美國德州達拉斯大學曾研究發現，退貨時間越寬鬆，退貨率不升反降，產生一種「稟賦效應」，意指擁有越久，顧客對商品逐漸產生擁有感，即使產品沒這麼合心意，也不會拿去退錢。

退貨管理還能影響企業成敗。

歌林跟Vizio就是絕佳案例。兩者在美國市場銷售液晶電視，因美國允許消費者一個月後退貨，歌林的北美通路商新泰輝煌，高退貨率成為導致其聲請破產的原因之一；反觀Vizio為處理退貨問題，北美公司有一半以上的人，都跟客服相關，降低退貨率，讓Vizio僅次於三星，成為北美液晶電視市占第2名。

以前認為前者會帶來營收，後者卻只會帶來成本。但當我們進入電子商務時代，這已是無法回避的課題。根據「Visa電子商務消費調查」，有87％的消費者過去一年已有網路購物經驗。結合購物與社群的時尚網站U-style執行副總經理王侯堯指出，以前消費者到實體店面買東西，要退貨還要親自跑一趟；但現在，在網路想要退貨，只要一指搞定，退貨難度降低，退貨機率勢必較高。

戴森代理商經驗：追蹤原因，退貨率降至3％

正視退貨這件事，寶藏遠比想像多。

代理戴森吸塵器的恆隆行，其虛擬通路營收已經占戴森事業部2成。其事業群副總經理曾逸晉分析，在電視購物開賣之初，退貨率達3成，所有的退貨不是變成展示機，就是得以7折福利品出售，損失不小。

他追究後發現，多數購買者都是買給另一半或父母，收貨人開箱後不會使用而退貨。他組成6人團隊，專門提供到府服務，一來是教學，二來是展示戴森吸塵器確實優於他牌，直接在顧客家裡吸地毯、吸窗簾，把電視購物那一套搬到顧客家實際展演「眼見為憑」，退貨率馬上由30％降低到10％，有提供到府服務的，甚至可降低到3％。

就如同《哈佛商業評論》〈從退貨商品找商機〉一文所述，一個退貨原因，就是很寶貴的顧客意見，廠商可以藉此改善產品組合，甚至調整營運基礎架構的缺失。

在萬貨皆可退的時代，企業一個轉念，將決定「退貨」是成本或黃金。

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執掌Adidas近15年的海內，是德國DAX指數成分公司在任最久的執行長。在他任內，新興市場市占雖穩健攀升，最重要的美國市場節節敗退，加上大幅領先對手的俄羅斯市場遇上政治動盪、盧布重貶，2010年曾野心勃勃的喊出5年圖強策略計畫，最後承認無法達標。

圖片來源：達志影像；商業周刊

法國巴黎銀行分析師蘭威克認為，羅斯德是幫助Adidas改頭換面的完美人選。不只因為他執掌漢高8年多的成績單，更因為他過去施展的成功策略，與Adidas的困境吻合。

且最新財報顯示，羅斯德領銜漢高6年多後，2014年無論是營業利潤率、營業利潤絕對數字，皆創新高。他要走的消息一出，漢高變成當日法蘭克福股市跌最慘的股票。

沒跟上慢跑熱，市占被拿走

過去3年Adidas的對手耐吉（Nike）、Under Armour（以下簡稱UA）股價漲幅都遠超過Adidas。從基層主管做起的海內，執掌多年都無法改善美國市場吃癟的現實，投資人因此寄望羅斯德改造Adidas。

其實Adidas在美國曾風光一時，1970年代它可是美國市場龍頭，街頭到處可見「三條線」的流行Icon，堪稱把運動鞋變成時尚代名詞的先驅。但此後，它沒有抓到社會變化趨勢，例如慢跑風潮崛起，市占率一點一滴流失。2014年，市場老二寶座敗給了走猛男路線的UA。

除了挽回美國市場，羅斯德還需要拯救Adidas的獲利。投資人希望Adidas能把不太賺錢的銳跑（Reebok）或高爾夫品牌TaylorMade賣掉。而羅斯德正好有帶領漢高砍掉賣不好的產品，成功提高獲利率的成績單。

但，一位敢砍掉不賺錢事業的執行長，真能成為Adidas的救世主嗎？

沒意識加強研發，專利太少

Adidas最大問題，其實是遠離了自己的品牌使命。1949年成立Adidas的創始人達斯勒不但是一個專業的鞋匠，還是一名愛好田徑的業餘運動員。

達斯勒本身經常參加運動比賽，在第一線傾聽運動選手的意見，光他一人就獲得700項專利，例如旋入型鞋釘的革新，對於德國足球隊1954年奪下世界盃功不可沒。

在他倡導之下，Adidas是第一家免費提供傑出選手運動鞋的公司，也是第一家簽約長期贊助運動隊鞋襪用品的企業。最大回饋，來自1956年的墨爾本奧運，當年穿著Adidas的選手總共打破33項紀錄、獲得72面金牌。

然而 1986年，它讓美國當紅嘻哈團體Run-DMC傳唱〈我的Adidas〉，卻讓自己與運動消費者漸行漸遠。當嘻哈流行不再，它在美國的業績就此一蹶不振。

相較之下，耐吉持續投資在改善運動表現、減少運動傷害，不只擁有生物力學、化學、運動生理學、工業設計等領域的專職員工，也聘請包括運動員、教練、足科醫師、整形外科醫師等外部顧問，針對產品提供各種改進建議。

名列《哈佛商業評論》2015年百大執行長第18強，卻是運動產業門外漢的羅斯德，能否幫助Adidas找回品牌靈魂？贏得消費者共鳴，恐怕是他最棘手的難題。

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§封面圖片來源：World Economic Forum

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鐘表衰退，製藥成長
差別在「是否不可取代」

瑞士的前五大出口產業，按金額依序為金屬與珠寶、製藥、機械、鐘表、化學。五大產業其中的四大產業，去年多受瑞士法郎與歐元脫鉤，幣值一度相對強勢而影響，出口額衰退或停滯，其中鐘表業又受中國景氣拖累，出口雪上加霜。

瑞士鐘表、製藥的一消一長，背後的關鍵，在於主力產品是否具不可替代性。

2015年，瑞士鐘表業金字招牌黯淡的主因，是全球景氣波動，特別是中國經濟成長放緩。但景氣波動與中國購買力減弱，只是短期原因，真正讓它籠罩長期隱憂的，是智慧穿戴裝置的崛起。

「被取代」，正是瑞士鐘表所面臨的困境。從功能性手機、智慧型手機到穿戴裝置，近20年來人們取得「準確時間」管道已多元而便利。相較下，「不可替代」卻是瑞士製藥業目前最顯著的優勢。

全球醫藥產業現在都站在浪頭上，因人口老化、醫療保健意識抬頭，最有消費力的戰後嬰兒潮，步入熟齡退休潮等因素，讓製藥業整體受惠。

但大環境因素無法解釋，為何瑞士製藥出口第一名的諾華、第二名的羅氏藥廠，成長比歐美其他國家大藥廠來得快，排名持續躍升，成為全球處方藥銷售額一、三名？

藥廠攻最難的處方藥
研發貴又費時，難被取代

處方藥，代表須醫師開立處方籤，才可領取服用的藥物。相對非處方藥，如一般的成藥、維他命等，前者須在研發上投注更多資源。

而諾華與羅氏主攻的，都是處方藥中，進入門檻更高、不可替代性更強的癌症藥物。

1990年代至2000年初期，當美國藥廠走基礎醫療藥物路線，透過對大眾行銷，創造壯陽藥「威而鋼」、減肥藥「諾美婷」等「明星藥品」時，羅氏與諾華，則專注開發較難於短時間內獲得巨大收益的癌症藥物，使其營收與股價，在當時不如美國藥廠風光。

瑞士製藥業現今的成功，除了產品定位正確，更得歸因於堅實的基礎研究。

在基礎研究上，以人口比率來看，800萬人口的瑞士是獲得最多諾貝爾獎的國家。除此之外，羅氏與諾華，也是全球處方藥前十大藥廠中，研發經費占營收比重最高的兩間。

台灣生技借鏡
人才和資本得與國際接軌

近年在台灣大力推動生技產業發展的中研院院長翁啟惠認為，修改法規以爭取國際人才，且與國際藥廠和資本接軌，是重要關鍵。首先是開放國際教授的合聘制度。其次，則是透過國際藥廠和資本的力量，進入世界盃戰場。

翁啟惠認為，台灣現在的新藥公司，多半尚未與國際市場接軌。但未來等產品推出後，如果想在國際上占有一席之地，免不了得參與購併、或接受入股，應做好準備。

瑞士鐘表業未能跟著趨勢的浪潮轉向，眼睜睜看著原有市場逐漸縮小，被新技術與新應用取代，正如同台灣多數科技業，目前面對網路、行動裝置和物聯網的典範轉移困境。

而台灣是否能學習瑞士，將製藥業推向國際舞台，或許就看我們能否學習他們，抓住廣大消費者「非我不可的需求」，讓自己在全球市場，無可替代。

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2016年開始，美國玩具反斗城賣場的「公主們」，都由孩之寶重新設計「變臉」上架。一紙「公主合約」，將為孩之寶帶來一年5億美元的營收。

這場「公主大戰」的兩位主角，正上演著一盛一衰的命運。過去3年，孩之寶股價上漲近90％，美泰兒卻下跌了27％。為何兩者命運大不同？

93歲孩之寶多角轉型！

孩之寶並非是玩具界的獲利模範生，電腦普及後，孩童不再喜歡孩之寶的地產大亨等桌遊，變形金剛也遭人遺忘，孩之寶獲利載浮載沉，1996年甚至差點被美泰兒收購。

2008年高德納上任孩之寶執行長，派出15人團隊做訪談，發現孩童不是不愛變形金剛，而是太少看到變形金剛，1980年代後，變形金剛卡通就沒出現在電視。

隨後，他四處找電影公司合作拍片，終於獲得派拉蒙（Paramount Group Inc, PGRE-US）影業首肯，請來名導演麥可．貝，不僅扭轉了過去先有故事、才有玩具的經營邏輯，還把外星機器人對戰漫畫，簡單的故事轉變為複雜的電影腳本。

2007年《變形金剛》上映，孩之寶的淨利創下歷史新高，變形金剛商品年營收由電影上映前的1億美元，上映後暴增到2億美元，更確定孩之寶將從單純賣塑膠玩具的企業，轉變成跨媒體娛樂公司。

除賣玩具，還靠授權賺體驗財

重新定義企業價值後，孩之寶策略與組織也隨之改變。2009年購併長期為其製作卡通與廣告的製片公司，成立孩之寶工作室，自製卡通。同年，往下整合頻道，以3億美元入股Discovery Family頻道，持股5成。電影部分繼續跟派拉蒙合作推出四集《變形金剛》，把大批設計師送到片場，確保每個變形金剛都有相對應的玩具。當每一集票房比前一集熱賣時，孩之寶淨利幾乎都創新高。

2014年孩之寶更成立火源影業，運用旗下角色特種部隊、彩虹小馬拍攝影片。過往孩之寶難以攻進女童市場，但是彩虹小馬電視卡通上映後，2014年彩虹小馬商品營收貢獻，是孩之寶第三大。

孩童花最多時間在App遊戲，孩之寶2013年入股手機遊戲公司Backflip，持股7成，開發變形金剛遊戲。

2006年變形金剛有98％的營收來自玩具，現在僅有76％來自玩具，其他24％來自授權電影、電玩業務和主題樂園，大賺體驗財，等於一個變形金剛可以賣四次。

眼界不同，孩之寶的腦袋也跟著轉變。他們發現，眾籌網站上有人用3D列印自行設計彩虹小馬販售，通常一般玩具公司會提告侵權，它卻轉而跟創作者合作，洽談抽取授權金。

過去五年美泰兒最大的兩宗購併案，是買下湯瑪士小火車與全球第二大積木公司MEGA Brands，而非進軍影視，它偏好沿襲過往成功邏輯製作電視卡通帶動玩具銷售，被《彭博商業週刊》形容：「偏好做小」（go small），雖然投資風險比孩之寶投資電影低，卻難有突破，只能眼見芭比銷量下滑。

2014年，美泰兒聘回了曾在2002年讓芭比事業起死回生的狄克森為品牌長，他檢討：「我們必須給自己多點自由、少點公式化。」2015年，美泰兒結合科技，研發出會跟孩童對話的玩具「哈囉芭比」，還準備跨入電影，向迪士尼看齊，擴大授權事業搏翻身。也正因此，迪士尼忌憚美泰兒搶奪公主市場，把旗下13位公主交由孩之寶銷售。

新科技，開放平台，正在破壞企業習以為常的成功方程式，認清企業價值，勇敢改革，才有機會在新競爭環境中找到機會。

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不用銀行任何服務，不跟銀行打任何交道，一個上班族可以搞定『錢』事嗎？」這跟台灣各銀行的網銀服務，有什麼不一樣？這是我出發到「未來金融世界」之前，團隊提出的最大疑問。

倫敦第一手採訪》過去，借款、存款業務被銀行壟斷，現在網路科技解放，讓你我拿回金融主導權（攝●駱裕隆（2201-TW））

為此，我詳細盤算過自己上班的一天：5號發薪日，要匯款給房東、繳信用卡費；中午跟同事吃飯前，先到ATM提款；年底美國聯準會（Fed）宣布升息後，晚上回家得上網路銀行檢視基金組合。雖然不用親自進銀行，可是每一樣都跟銀行脫不了關係，不是要承擔網路銀行倒數計時的壓力，避開網路銀行系統重整時段，就是要忍受排隊領現金的浪費時間。

真的可以不跟銀行打交道，搞定「錢」事嗎？

為了解答這個問題，我們飛到倫敦。

倫敦，從羅馬時期開始商業交易，是全球首座金融城，17世紀英格蘭銀行成立，是現代商業銀行濫觴。

現在，最古老的金融城卻要帶頭，革掉銀行出現以來428年（編按：指威尼斯出現第一家現代形態的銀行起算）歷史的命。點燃這場後金融海嘯時期革命的火把，叫作「金融科技」（Financial Technology，簡稱Fintech），專指金融海嘯過後，新創公司利用網路去中介化的特質，提供消費者單一金融服務。

這波金融科技的革命之火有多熱？

在這個未來金融之都裡，捷運站、巴士、計程車上、電視裡，處處看得到金融科技的行銷廣告，從紅利積點兌換平台、線上應收帳款平台、點對點借貸、數位支付、到雲端會計系統。

據高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）證券數據，金融科技去年投資金額成長兩倍，從一三年的40億美元，成長到122億美元（約合新台幣4千億元），是現在最熱的投資趨勢；安永會計師事務所研究顯示，倫敦是金融科技成長速度最快的城市，金融科技公司數3年間從個位數成長到4萬多家，年營業額逾200億英鎊（約合新台幣1兆元）。

他處理貨款、查公司帳，過去得耗一上午，如今20分鐘搞定

來到倫敦，我們第一個碰到的Fintech領域創業家維多（Victor Trokoudes），讓我見識到什麼叫Fintech的生活。

哈佛大學經濟系畢業的維多，起初在摩根士丹利當交易員，金融海嘯後，他到房地產資產管理公司擔任交易策略設計師，年收入近千萬，過著典型的投資金童人生。

當他看到點對點跨境匯兌平台TransferWise起步時，他認為金融科技的便宜、簡單、透明可填補消費者對大銀行的不信任，決定放棄投資金融生涯，創立金融科技公司「藍鳥」（Bluebird），負責代銷零售業金流整合軟體。

金融科技不只翻轉維多的人生，也滲入他每天的生活。

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麥當勞（McDonald’s, MCD-US）沒套餐了？打破二十年前自己導入的標準化供餐，不只要迎合自製菜單的潮流，也再度挑戰服務業大數據能耐。

「需要加點全餐嗎？配餐有這四種可以選喔！」

指著餐台上的菜單圖卡，麥當勞門市人員正引導顧客熟悉新點餐方式。自十二月四日起，先選主餐再任選配餐的「自由配」，取代國人熟悉的「一號餐」、「二號餐」，台灣也成為繼日本等餐飲成熟市場後，麥當勞取消提供標準化套餐的地區。

面對國內餐飲市場的成熟化競爭，麥當勞推出顧客自行選配的點餐形態，也預告標準套餐不再是餐廳主流。 (攝影者．程思迪)

終結標準化時代─下個十年，消費者自主抬頭

點餐方式改變，麥脆雞等部分主食搭經典副餐的價格上調，引發外界變相漲價議論。但更具指標性的是，麥當勞自一九九六年，推出薯條、可樂加漢堡「超值全餐」，套餐式的銷售形態，引發餐飲業界跟進，這個二十年來市場奉行的潛規則，也將隨著配餐可選擇沙拉加紅茶等，其他多元組合的「自由配」登場，再次引爆全新變革。

麥當勞終結標準化套餐的供餐模式，其實有脈絡可循。今年十一月，全新改版的兒童餐，從主餐、副餐到飲料，便是採行自行搭配方式。

無獨有偶，向來以套餐為旗下多品牌主力菜單形態的王品（2727-TW）集團，十月底也在中國宣布，主打的西堤牛排，不再只提供標準化菜單，將試行單點、輕食與套餐並行的多元供餐模式，也呼應標準化套餐逐漸式微的趨勢。

王品董事長陳正輝在接受陸媒採訪時即表示，隨西式消費文化越來越成熟，人們更在乎健康與用餐時間的自主性，「套餐或許是過去十年成功的商業模式，但下一個十年不見得還會成功。」

更值得探討的是，這樣一個向來以「簡單、快速」為服務核心的龍頭餐飲品牌，為何要「化簡為繁」，大玩菜單排列組合遊戲？顧客好不容易建立起來的點餐習慣，為什麼非改變不可？

「營收進入高原期，又缺乏刺激成長的新明星商品，改變菜單組合有其必要性。」商發院副院長吳師豪認為，麥當勞身為跨國餐飲巨人，決策背後必有嚴密的科學管理依據。

以當年推出套餐為例，表面上提供消費者具價格競爭力的餐點，但財務目標是拉高客單價，藉以擴大採購規模、降低食材成本。

這回推「自由配」，則因沿用多時的套餐模式，主餐選項雖從最早六款擴增到十三款，但過於公式化，消費者新鮮感不再，為避免品牌老化，有發動變革的必要性，「出發點是創新！」他指出。

餐飲界人士則認為，麥當勞推出「自由配」可說一石三鳥。

除具創新話題性，從定價策略角度來看，推出「自由配」之際同步調降主餐價格，麥香魚單點從六十九元下修為四十九元，扮吸引顧客上門的「誘餌」，除降低價格門檻，也有擴大價格帶的效果。多元餐點組合帶來的新鮮感，則提高顧客短時間內，再次回購的動機，都帶來擴大營收的實質效果。

此外，從中長期品牌行銷的角度，淡化薯條、可樂在菜單中角色，形塑均衡飲食印象，擺脫垃圾食物的負面觀感，亦是品牌再造須思考的做法。

對此，麥當勞方面回應，多元菜單的供餐形態，出發點是滿足全客層、全時段的需求，並藉此帶動營收成長。過去八個月來，「自由配」在五十七家測試站店推出，獲半數以上消費者正面評價，是決定全面導入的原因。

與顧客共創菜單─客製化取向，考驗食材管理

進一步分析，「自由配」也符合近年來，邀消費者共創（co-create）菜單或產品設計，創造商品價值感的服務業潮流。例如旅遊業推出的「機加酒」行程組合，或便利商店推出DIY大亨堡，讓顧客動手加生菜、黃瓜等配料，都是自主權移交顧客，藉以提高滿意度的具體做法。

實證研究也顯示，顧客願意為自主選擇多付出代價。《哈佛商業評論》曾指出，只要提供的選項夠多，消費者就算在自動點餐螢幕（Kiosk）前，都傾向願意付出較高的消費金額。麥當勞陸續於美國、澳洲等市場，推出自創漢堡服務（Create Your Taste），透過觸控點餐機，有三種麵包、三種起司、四種蔬菜、八種醬料和六種配料，供客製選擇或加購，售價雖是普通漢堡兩倍，仍受到粉絲歡迎，亦驗證客製化的魅力。

吳師豪認為，台灣麥當勞「自由配」提供多達五十二種菜單組合，也可說是一種客製化服務。對品牌來說，漲價並非首要目的，更要觀察，顧客價值是否真正獲得提升，並展現在重複購買頻率，才是變革成敗的關鍵。

不過，對像麥當勞這樣，全球有超過三萬六千家分店的跨國餐飲集團來說，點餐形態調整，對內部系統運作來說，牽一髮動全身。

「受最大衝擊，是後台的食材供應和管理。」替港台近千家中小型餐廳，建置點餐資訊系統的iCHEF共同創辦人程開佑對此指出，對餐飲業後勤部門來說，提供標準化套餐的最大好處，是便於食材採購與成本管理。

改採「自由配」供餐後，廚房若要達到一樣的損耗與報廢管控，勢必得先強化日常顧客點餐資料的處理精確度，也就是進行更嚴密的大數據分析和預測，才不會因提高顧客自由度，導致食材成本隨之飆高。

就像是「蝴蝶效應」，一個看似簡單的點餐動作改變，麥當勞企圖改變的不只是速食消費習慣，更要建立看不到的雲端競爭門檻。

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今年資訊月行動支付專區像一個縮小版戰場，12家廠商齊聚一堂，遊戲公司智冠（5478-TW）旗下的智付寶（Pay2go）把棉花糖機搬到現場、傳統代收付業者如藍新結合餐廳訂位平台EZTable要搶美食市場、信用卡發卡公司萬事達卡展示運用生物科技的「自拍支付」，打卡就送咖啡，各業者卯足勁示範，就是想告訴消費者：出門購物只要帶手機的時代，真的來了！

智冠推動電子錢包Pay2go，其既有遊戲點數儲值網站的390 萬會員，是它切入行動支付市場的基本盤。 (攝影者：楊文財；圖片來源：商業周刊)

衝用戶，看誰口袋深！歐付寶狠砸四億紅包搶客

智冠董事長王俊博親自上陣扮成財神爺，到現場發紅包，並發下豪語，一年後要達到新台幣100億元的交易量。資訊月才剛落幕，手握中國3億名活躍用戶的支付寶隨即宣布，來台與商家合作搶攻陸客商機，歐付寶同一天宣布推出行動支付App，由五大電信和三大銀行合資成立的群信行動也於12月開張營運。

但這還只是開始，這股戰火將會一路延燒到明年農曆春節。歐付寶董事長林一泓表示，「明年春節，我們準備了好幾個億（元）。」據了解，歐付寶的銀彈高達新台幣4億元，在農曆過年，也就是家家戶戶大採購時，撒4億元「發紅包」，這是支付寶和微信在中國最愛玩的「讓利」活動，紅包裡可裝現金點數、折價券等，吸引用戶註冊下載，在「搶紅包」的同時也把個人資料和信用卡帳號都交出去。

搶數據，毛利薄照拚！支付寶賣基金衍生商機大

其實行動支付並非一門利潤豐厚的好生意。根據媒體統計，每100元消費，Square只能賺不到1元，毛利率低得可憐。林一泓透露，支付業務的毛利率不過0.3％，遊戲業賣點數卡的毛利率高達30％，是前者的一百倍。十一月剛在紐約證交所上市的行動支付業者Square，根據媒體統計，每一百元消費，Square只能賺不到一元，毛利率低得可憐。支付業務毛利率這麼低，為何這麼多業者想搶進？答案是，為了數據。行動支付讓業者可以掌握消費者的一舉一動，在人手一機的時代，以往不可能被結合在一起的消費紀錄和個人身分得以合而為一。

行動支付讓業者可以掌握消費者的一舉一動，在人手一機的時代，以往不可能被結合在一起的消費紀錄和個人身分得以合而為一。「以前，我們透過信用卡，只能掌握消費者在百貨、交通等花費比率，但行動支付，消費者買什麼，我們都會很清楚。」玉山銀行數位金融事業處協理劉美玲，如此解釋現在與未來的不同。

掌握了消費者的一舉一動，然後呢？她笑笑，引了一句中國網路界的名言：「羊毛出在狗身上，豬埋單。」這也是為什麼玉山要做這件看似沒有「甜頭」的生意，答案就在阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）旗下的支付寶身上。

因掌握與參透支付背後的數據，已讓支付寶成（9904-TW）為一家數據公司，如今更發展出「餘額寶」賣基金，光是旗下的天弘貨幣型基金就吸金人民幣6千億元，顛覆中國銀行界。

殊死戰，一年內分勝負，拍付挾千萬會員勝算最大

但放眼台灣行動支付市場，群雄並起，有挾電信五雄勢力而來的群信，結合國內三十六家金融機構的台灣行動支付公司，有從遊戲業切入的樂點、智付寶和歐付寶，還有從電商殺進來的拍付國際（Pi），市場上的競爭者少說有十餘家，各業者都對自家產品信心滿滿，但到底最後誰會勝出？

「台灣市場小，有規模限制，不會說有十幾家（第三方支付）業者都存活，到最後只會剩一、兩家。」玉山金控總經理黃男州說。事實上，放眼行動支付普及率是台灣十倍以上的中國，發展軌跡確實如此，光是阿里巴巴支付寶和微信支付後端金流平台財付通就占了整個中國行動支付市場的八成。

那麼，重點來了，誰會成為台灣「下一個支付寶」？

微信生意寶台灣代理商蘇義程，幫台灣企業包括台北一○一，在微信平台上申請並經營「微信公眾號」，可說每一天都在和微信支付等中國行動支付工具打交道。他認為，拍付和Line Pay是接近支付寶和淘寶（天貓）的搭配，有商城，有買賣家用戶。

原本就坐擁母公司PChome Online一千萬會員的拍付，確實是目前檯面上看起來勝算最大的業者。然而，今年七月正式啟動的拍付，截至目前為止顯然尚未發揮其結合PChome電商的優勢。反之，拍付甚至極力與PChome的電商事業切割關係，為的就是維持中立的第三方支付平台形象。

拍付國際營運長韓昆舉表示，明年初拍付將會提供線上電商業者支付解決方案，但並不是提供給自己，「我們就是把身段放低，希望跟各方的電商業者都可以合作。」

而在台灣，另一個最接近微信的即時通訊社群Line，目前擁有一千七百萬名會員，Line Pay在台推出三個月，會員已成長逾三成。林一泓認為，Line Pay雖然很有資格做大，但因為Line加了太多不同功能進去，例如：遊戲和相機等等，混淆了品牌的主視覺，再加上沒有自建金流系統，導致Line Pay使用率偏低。

障礙賽，大難關是現金，誰能改變消費者習慣就贏

這一場行動支付大戰，預計將從今年底一路打到農曆年間，然而，參照他國行動支付發展歷程，所有業者共同面臨最大的考驗依然是消費者的使用習慣，台灣在零售業方面，仍有78％的交易是現金，信用卡才占22％，黃男州大嘆：「信用卡最大的敵人，是現金！」

放眼台灣鄰近各國行動支付發展現況，南韓和日本都是由硬體品牌大廠起頭聯合其他業者，推廣行動支付，美國則由網路公司和高科技業者帶頭，然而無論是日、韓、美還是新加坡，行動支付普及率都仍偏低。

正如同萬事達卡在《全球市場行動支付準備度評估報告》中指出的，即使一個國家有再好的基礎建設、法治環境、成熟經濟或先進科技，只要消費者還沒做好接受行動支付的準備，該國行動支付的基礎就是一片荒蕪。回到台灣，這場行動支付大戰的成敗關鍵，不在誰有最多會員或砸最多錢，而是比誰最會教育消費者。

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社長田中仁原本從事生活雜貨零售，一次韓國行看到韓國眼鏡通路標榜鏡架約3千日圓，價格約僅日本的十分之一，配上鏡片，15分鐘交件。低價，又快速。

生意頭腦好的他，馬上聞出市場機會。「一副眼鏡3萬日圓，你3~6年才會買一次吧！如果降低價格，客人一年只要買2副，市場就很大！」在日本上市眼鏡公司裡，田中仁最晚殺入市場，卻靠著打破業界常識，最快取得成功。

日本眼鏡銷售數量第一大企業JINS社長 田中仁 (攝影者．程思迪)

他把矯正器，變時尚配件

2001年，他在福岡創立一號店，首次進貨的1500副鏡架很快銷售一空。但隨後附近出現20家模仿Jins的平價眼鏡店。為了差異化，他決定不再單純進貨，而是借用Uniqlo的模式，從設計、委託製作到販售一手包辦，最低價格5千日圓（約新台幣1345元）起，兼具平價與設計感。

他還大膽把從雜貨賺到的千億日圓，全數投入眼鏡事業。當初身邊朋友多數都反對、勸告他，眼鏡界的同行則笑他，5千日圓的眼鏡跟玩具一樣，誰敢買。田中仁卻深信一個理念：「就算有九成的人反對，只要有一成贊成，就有可能挖到金礦！」5年後Jins已是擁有25間連鎖店、營收39億日圓的上市公司。

此時，對手開始出招。眼鏡市場老大推出1萬8900日圓配到好，外加換成重散光、遠近兩用都不加價的方案，費用簡單易懂。反倒是當時Jins的鏡架，搭配的鏡片如果換成上述規格，配到好得超過2萬日圓。

革新者，反而成了被改革的對象。2007年，Jins淨利下滑5億日圓，股價也跌到50日圓，就在田中仁一度考慮要不要退出眼鏡事業時，跟Uniqlo社長柳井正的30分鐘會面，改變了他的想法。

他用品質，創眼鏡界UNIQLO

柳井正說：「只有便宜是行不通的，非有壓倒性的品質不可，」「零售業必須做到one & only，」如同當頭棒喝，這些話後來不斷在田中仁的腦中回響。他創造了幾個破壞性改變：價格是對手的四分之一、鏡架材料重量是一般鏡架的三分之一、店面陳列眼鏡架的選擇，比傳統眼鏡行多出50％。

UNIQLO成功後，日本人開始認為平價也有好東西的想法，也有助於Jins的成功率，但是方案執行的前一晚，田中仁輾轉難眠，這是他人生最大賭注。一直以來，日本沒有人用低價格販售高品質眼鏡，只有他敢這麼做。他坦承：「我當時只有60％到70％的把握，」大膽反常識經營，讓他挖到金脈，推出新方案後，Jins來客數是對手的十倍，客單價落在5~6千日圓，單店營業額是對手的兩倍。

他賣功能，視力好的人也戴

田中仁持續出擊，2011年跟慶應義塾大學教授合作，成為第一家推出防藍光眼鏡的公司。這款眼鏡可過濾掉五成的藍光，至今累計銷售550萬副，購買者不乏視力好者，等於擴大眼鏡市場規模。

去年度營收衝新高！—JINS 營收淨利圖

田中仁靠著不斷質疑，「眼鏡為何這麼貴？」「便宜眼鏡品質就得低落嗎？」「沒近視就不需要眼鏡嗎？」才能持續打破業界常識。別再說成熟市場沒商機，換個眼光找尋未被滿足的需求，就可以逃脫現有市場的束縛。(文/曾如瑩)

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工程師出身，在內部以強悍、直接著稱的邁爾森，面對媒體卻顯得相當謹慎謙卑，讓人見識到他柔軟的一面。 (攝影者．賴建宏；圖片來源：商業周刊)

《紐約時報》稱他是「微軟內部最有權力的人之一」，主掌核心產品Windows作業系統，以及所有硬體產品，如平板電腦Surface、微軟手機Lumia、遊戲機Xbox、擴增實境眼鏡HoloLens等。

過去微軟推新品，多半由區域性主管出面。此次邁爾森罕見親自出馬，目的就是為了大力推銷今年7月才剛推出的新作業系統Win10，並替合作夥伴們如宏碁等站台。

時間回到10月6日，紐約Win10發表會上，微軟毫無預警推出第一款自有品牌筆電Surface Book驚豔全場，但也等於重重敲了所有PC品牌業者一記悶棍。這是繼2年前推出平板電腦Surface後，微軟再度跨界到PC的硬體領域。不同的是，平板電腦幾乎是Android系統與iOS的天下，微軟市占率僅5%，一年不過1千多萬台，對業者來說影響不大。

但筆電，一年出貨量近2億台，其中搭載微軟作業系統超過9成，是眾PC品牌業者的主戰場。尤其，根據研究機構IDC的預估，今年PC出貨成長將比去年再衰退10.8％。等於餅已經在縮小了，還多一個老大哥進來搶食。

談台廠憂慮─主打高價，不與夥伴競爭

「我們瞄準的對手只有一個，就是蘋果（Apple, AAPL-US）！」邁爾森在接受《商業周刊》專訪時這麼說。

他強調，微軟的目標是給消費者更好的使用體驗。過去幾年來，沒有一家品牌廠可以做出讓Windows充分發揮功能的產品，大部分都以低價為訴求。1千美元的筆電，幾乎由蘋果獨占。因此，Surface Book主打高階筆電戰場，不會與合作夥伴競爭。

談轉型大賠─上次賣平板，是應付代價

不過微軟跨足硬體，表現並不是太好。據業界估計，平板電腦Surface在推出的前兩年虧了將近20億美元。大賠的事業，為何還要繼續做？「這是轉型過程中必須付出的代價，」微軟營運暨行銷事業群總經理康容說。

邁爾森自上任以來，以軟體為核心，整合所有硬體裝置的策略非常明確。當整個產業出現典範轉移，微軟不能再抱著舊有的獲利模式不放，必須大刀闊斧的做出改革，即使會引來原本合作夥伴的質疑。

2008年，在一場長達7小時的會議中，時任行動裝置工程師的邁爾森，KO掉舊的手機作業系統，提出重新打造的想法。將一個運行多年、並沒有犯大錯的產品整個砍掉重練。

接下來5年，他不只帶領團隊做出了新的Windows Phone，還在微軟購併諾基亞後，眾人不看好之下，成功的整合兩家公司的軟硬部門，推出Lumia系列手機。顧能科技分析師史密斯認為，微軟至今還沒有從行動市場被徹底剔除，邁爾森功不可沒。

另一個引發爭議的策略，是Win10免費升級計畫。一位PC業者透露，微軟表面上是對消費者免費，但私下卻提高對業者的授權金，等於是慷他人之慨。但邁爾森強調，這同樣是針對高階PC，中低階還是會維持原價。

對微軟來說，邁爾森的兩大策略的確有助於轉型並持續維持市占，甚至進一步與蘋果對抗。但如何創造出一個雙贏局面，讓30年來力挺微軟的台灣供應鏈能夠安心，恐怕也是他需要思考的問題。(文/林俊劭)

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10月1日，燦坤（2430-TW）前網銷暨行銷部營運長陳顯立出任鴻海子公司富奇想商務長，這位40歲新貴在燦坤年薪近500萬元，甚至比總經理領的多，他拒絕中國蘇寧電器的5倍開價，投入鴻海麾下。

郭台銘提出「十一屏三網二雲」做鴻海轉型大方向，更秘密「點將」翟神、工業設計金童等人，進攻網路商機。 (攝影者．許世穎；圖片來源：商業週刊)

月前，本刊挖掘10位電商新貴代表，過程中我們發現，這10位專長不同的電商高手，交集點居然是鴻海。因為其中5人曾和鴻海接觸過，陳顯立當時首次對外透露他將跳槽鴻海，而飛信資訊共同創辦人李振瑋，則是鴻海電商網站富連網寄發電子廣告信件的服務商。

不只兩岸，他放眼全球，打造跨國界電商平台

富連網今年3月開始運營，這之前它是富士康的天貓官方旗艦店，現在在中國和台灣各有布局，網站以3C電子消費品為主，從最新上市的iPhone 6s，到鴻海自有品牌InFocus手機、大電視等通通都有。

據了解，富連網在兩岸同步展開挖角行動，在中國鎖定阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）、聯想等公司人才。台灣方面，早在今年年中，東森（2614-TW）集團所屬、國內最早經營兩岸跨境電商的網勁科技營運長陳杰，也被富連網延攬，接掌跨境電商總經理。陳杰受訪時表示，他要負責打通富連網通往印度、歐洲、北美等跨境業務。

和陳杰幾乎同一時期也加盟鴻海集團的，還有知名女裝品牌東京著衣前營運長郭奕麟，但他服務的是鴻海在中國最早的電商平台：飛虎樂購。

鴻海董事長郭台銘一直沒有忘卻電商夢，從去年底富連網正式成立，已被外界視為鴻海重啟電商計畫，只是，這次著眼的不只是兩岸，而是全世界。已有電商界人士直接說，因為鴻海跳下來挖人，薪水都被墊高了。

不只電商，他布局物聯網，擬用一面鏡子打造生態系

鴻海不只是電商新貴的金主，它旗下所延攬的人才不乏各領域佼佼者，如網路圈稱「翟神」的和沛科技創辦人翟本喬、工業設計界金童謝榮雅、翻轉教育台大名師葉丙成等，鴻海都投資了他們的公司，成為最大股東，可以說，這些知名創業家他們背後的大老闆，現在都是郭董。

鴻海想打造出一個生態系，像蘋果（Apple, AAPL-US）和Google目前各自掌握的生態系統一樣，平台創建者才是老大。

如果說謝榮雅是鴻海發展物聯網的設計師，那翟本喬就是鴻海大數據和雲端技術的總顧問。知情人士指出，鴻海已在6月完成對和沛第二次增資，整體投資金額破億，顯示鴻海對翟本喬的重視。

至於葉丙成與台大師生成立的教學軟體平台幫你優新創公司，獲得鴻海投資一億8千萬元，是鴻海國內最近的一樁投資案。

大動作求轉型，鴻海三成資源將轉入新創

從電商人才到設計師，鴻海大手筆延攬到麾下，目的只有一個：轉型。郭台銘在今年股東會上表示，未來將移出集團20％至30％的資源投資新創公司。

有意思的是，郭董深知鴻海集團深似海，還特別指示底下主管，「不要想去控制年輕人！」翟本喬和謝榮雅常進出鴻海在土城總部，但和沛辦公室仍遠在北邊的內湖，富奇想辦公室也在板橋鬧區，都離鴻海遠遠的。這位大金主甚至會當著年輕創辦人的面說，「做得好，我的股票都給你！」(文/顏瓊玉)

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§封面圖片來源：https://www.flickr.com/photos/dilma-rousseff/5781202680/in/photostream/

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井桓通人（右）做出難以模仿的眼罩，1年創7億營收。(攝影者．賴建宏；來源：商業周刊)

此產品的研發者，花王美舒律博士井桓通人說，花王的第一代發熱眼罩壽命只有一年，2001年上市的眼枕，眼枕內裝的像是豆子一樣的發熱介質，必須先用微波爐加熱，只要使用者身體一動，眼枕內的豆子會跑掉無法均勻分布，上市一年就下架了。

井桓通人說「我當時被罵慘了」，這讓他立下決心研發出競爭者無法匹敵的產品。為了做出蒸氣眼罩，他花了6年的時間。

現在打開美舒律，薄薄一片僅有0.5公分，溫度3秒內達到讓人體舒適的40度溫度，還會發出蒸氣，附有耳掛無論躺著或坐著都可使用，這看似暖暖包眼罩版的設計，在日本綁了一百多個專利。

井桓通人說，「溫熱局部身體的產品很多，但我希望能跳出框架，做出讓消費者用了會有『WOW』感受的商品。」

六年磨一劍，對手難模仿

他不僅詢問眼科醫生，找了心理醫生，熟讀人體神經構造，他想知道，人體在體溫升高後，心情的變化如何？眼睛發熱是否會影響到體溫，至少跟20多位醫生合作。

眼罩服貼度他也下了苦工。耳掛的形狀與材質也是試了20多種的不織布才找到適合的材質。

花6年才做出一件產品，其間有行銷部門的人勸他放棄，把心力研發可以馬上上市的產品，井桓通人說，雖然花很多時間，但是跳出框架去想，怎麼做產品，競爭者絕對難以模仿。這是產品致勝關鍵。

政治大學企管系教授于卓民指出，創新可讓企業成為領域創造者，條件是，企業長期投資不被短期獲利迷惑，制霸後必須馬上拉高競爭門檻，以維持領先。例如，iPhone打造生態系，至今仍然可維持在高階智慧型手機的價格跟領先地位。

蒸氣眼罩說明，跳出框架把消費者需求想到精細，小發明也可以找到大商機。(文/曾如瑩)

※本文由《商業周刊》授權刊載，未經同意禁止轉載。

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圖片來源：商周財富網

他是科斯托蘭尼（André Kostolany），古往今來的大師中，唯一不打團體戰，特立獨行的散戶投機家。1906年出生於匈牙利，他在13歲，就靠貨幣套利賺下生平第一筆投機財，21歲踏入證券業，30出頭便已賺到相當於目前400萬美元（約合新台幣一億二千萬元）的身價；但也曾因看錯方向而破產兩次。

他總是反著看市場　因為市場像醉鬼，聽到好消息竟在哭。

他去世至今已屆14載，但在台灣出版的遺作，至今仍熱賣，40萬個投資人，透過他的書，認識這個乾瘦老頭，進而被他影響。當股災再次降臨市場，看看大師的給我們的投資錦囊，也許能助您渡過困境，再上層樓：

問：究竟是什麼決定股市的漲跌？

答：所有市場，不論交易標的為何，股票也好、債券也罷，甚至是原物料、貴金屬，最後決定買賣的主體都是「人」，「人」才是決定價格的最重要因素。對我而言，技術狀態只和一個問題有關：股票掌握在什麼人手裡？ 投資者分為兩類：固執的及猶豫的。每一次行情的大漲大跌，就是由這兩類人操縱。

問：解釋一下「猶豫」與「固執」的意思？

答：固執投資人擁有四個特質—想法、耐性、有錢，當然也包括好運。「想法」，是說有意買股票的人必須對未來股市發展，有些想像、點子，甚至是一種信念。他也必須有「耐性」，指的是心臟強大，好比以100元買進的有價證券，跌至80元，或者股價原地不動，他也不會覺得乏味，或是一下子失去持有的勇氣。

但是，為了要撐下去，他當然應該擁有一筆足夠的「金錢」。我指的不是絕對的一大筆金額，而是相對的一大筆錢。如果一個省吃儉用的人擁有一萬元，只用了6000元買有價證券，那麼他就算是擁有足夠的金錢；但若一個身家上千萬的人，買了3000萬元有價證券，並且欠了2000萬元，那麼他就沒有足夠的錢能讓他耐心等待。

如果沒有同時具備想法、耐心和金錢，就很容易成為猶豫投資人。沒錢時，光有耐性也不夠；但當他有錢卻缺乏信念或想法時，也不具備耐性。即使他有錢又有信念，但沒耐性，也無法撐下去。

一般而言，如果大量的有價證券為猶豫投資人所持有，市場很容易過熱，這種情況叫「買超」（overbought）市場，聰明的投資人，此時應該反向「賣出」持股；反之，當猶豫投資人拋售持股，大量有價證券轉而握在強而有力的手上，市場會變得冷清，我管這種情形叫「賣超」（oversold）市場，聰明的投資人，此時就應該買進。

問：當外界的看法與我的看法有很大不同時，應該要改變嗎？

答：投資者必須勇敢，全力以赴、明智，甚至表現得自負些，勇敢對自己說：「我知道，其他人是傻瓜。」， 但如果出現根本性變化，例如戰爭、重大的政治、經濟或金融決策、政府輪替等無法預料的事，迫不得已，必須放棄昨天還非常喜歡的股票。

問：請給我3句話，讓我了解股市漲跌的秘密？

1. 證券交易所的漲跌都取決於一件事，就看這裡的傻瓜比股票多，還是股票比傻瓜多。一切（行情）取決於股票供給和需求。我全部的證券交易理論都以此為基礎。
2. 我全部的技巧，就在於判斷市場是處於哪個階段，在證券市場，漲跌是對分不開的搭檔，如果分辨不出下跌的終點，就看不出上漲的起點。
3. 決定股市走向的因素有兩點：一是資金流通量和新上市股票之間的關係；二是樂觀或悲觀的心理因素。

《商周財富網》授權轉載

§封面圖片來源：Bennys Buidl Fabrik

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知名醬油品牌「豆油伯」遭檢舉向同業購入生醬汁，被質疑混摻低價原料賣高價。業者雖在第一時間道歉、澄清，並公布退費辦法，但大量網路指責，已重創老字號品牌聲譽。

站在經營者角度，危機是一時的，品牌則追求永續。危機事件過後，如何跨出品牌重建的腳步，挽回消費者信心，不只是「豆油伯」接下來的課題，也是味全（1201-TW）、王品（2727-TW）與義美等，同樣遭遇重大危機事件的品牌，正在努力補修的經營學分。

食用油風暴之後，味全大砍原物料品項3 成，產品品項也減少逾200 項，下重手進行內部變革。 (攝影者：賴建宏；圖片來源：商業週刊)

味全放下業績─專注減少品項、拉高門檻

對遭「滅頂」事件牽連的味全食品來說，重建公眾信任感，是現階段最重要、也最困難的經營目標。「我告訴同仁，三年內都不要設營業目標。」味全總經理蘇守斌坦言，儘管目前味全管理階層已不受頂新集團指揮，但外界仍將林鳳營鮮乳等味全產品和頂新畫上等號，與其花力氣做行銷溝通，不如回歸產品基本面，暫不理會業績起落。

看似退回防守線，但卻是站上另一波攻擊的發起線。趁此品牌危機，味全除大砍三成品項聚焦管理；藉由這次危機，內部找到一個重新整理的時機點，更改寫業界標準，在鮮乳包裝盒上建置QR-Code履歷系統，供消費者查詢原料來源與檢驗報告等，此舉，亦引發對手統一瑞穗鮮乳關注，表明將跟進實施。

王品走入社群─開放全球顧客殘酷網評

同樣遭遇食安風暴重創的王品集團，也採取相同思考途徑，暫停一切行銷活動，回歸餐飲食材基本面，花費半年時間，打造內部食材追溯系統的「食品雲」。

王品品牌總監林國威表示，消費者對產品基本面的要求越來越高，「說不如做」是王品經歷品牌危機之後，學到的最大教訓；特別是在「自媒體時代（we media，意指透過網路，人人都能扮媒體角色）」，網路自發的口碑效應，往往形成眾口鑠金的威力，若仍一味花力氣透過大眾媒體做宣傳，效果反而適得其反。

奧美公關集團董事總經理王馥蓓則提醒，很多品牌面對危機事件，企業主往往第一時間，想到的是捐款做公益，恰反映粉飾危機的逃避心態，從品牌重建的角度檢視，這類做法最後都證明是畫錯重點，「從哪裡跌倒就從哪裡爬起來，是經歷危機事件的品牌，最終能成功重建的核心關鍵。」她強調。

王馥蓓指出，除了回歸產品基本面，對品牌經營者來說，進入人人都能在臉書（Facebook, FB-US）上發表言論的自媒體時代，企業展現擁抱網路社群的信心，也是有助於品牌修復的必要做法；此外，企業也可以善用自媒體平台經營粉絲，鞏固品牌價值。

王品日前宣布與全球規模最大的獨立旅遊網站貓途鷹（TripAdvisor）合作，提供顧客上網發表用餐評論，讓顧客的真實聲音，成為潛在消費者的口碑參考。王馥蓓認為，從公關專業角度，這是值得肯定的品牌修復做法。

過去，王品透過店內滿意度調查，掌握顧客的品牌好感度，但可能存在現場服務人員引導，出現系統性偏差的失真盲點。

導入每個月有超過兩億條評論的TripAdvisor外部評價系統後，雖更能貼近顧客的真實聲音，但也等於讓品牌暴露在更多的負評風險當中。

對此，台灣王品執行長楊秀慧表示，唯有讓全球消費者共同監督服務和菜色品質，王品才有機會從內需餐飲品牌，轉而擴大擁抱每年近千萬的來台觀光客，而觀光客的藍海市場，正是王品尋求再成長的突圍破口。

義美經營鐵粉─砍廣告，推「參與感行銷」

同樣全力爭取網路社群認同感、進行品牌修復工程的，還有今年七月初，被主管機關稽查出，囤積過期年菜的食品業模範生義美食品。

面對突如其來的品牌危機，義美提出的做法，則是邀請消費者前往南崁工廠，進行參訪生產線、溝通企業理念的「實境體驗」活動。該活動兩個月來累計已有十七梯次、超過一千五百人參與，並規畫為日後廠區的常態活動。

義美方面認為，粉絲經濟造就小米手機品牌，說明了所謂「鐵粉」的忠誠顧客培養，已是自媒體時代最重要的品牌行銷管道。

義美過去每年投放在商品的廣告預算，動輒超過兩億元，但如今卻僅剩不到一千萬元，只有中秋或年節前，還看得到義美廣告。

省下來的廣告預算，則轉移到發動消費者深度參與的行銷活動，以及建立品牌會員俱樂部等，讓原本就對品牌有好感的消費者成為「鐵粉」，藉此累積口碑傳播的正面能量，一旦再次遭遇危機事件，這群「鐵粉」的網路影響力，一定比官方說法更具說服力。

戰國策公關集團總顧問張美慧則認為，從義美、王品等大廠的品牌重建做法回頭看「豆油伯」危機事件，可以提醒品牌經營者的是，當發生產品危機時，除了第一時間提供消費者退費機制，更要思考如何彌補破裂的信賴關係，若能藉此提出相對應的品牌成長作為，便有可能將品牌危機轉換為品牌利基。

又如二○一○年，豐田汽車針對召回事件，成立「全球品質特別委員會」，因而重返全球汽車業龍頭寶座，都說明了，只要找對脫困策略，危機往往也是品牌重生不可多得的契機。(文/尤子彥)

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我記得柳井正在《成功一日可以丟棄》自傳中有一句令人印象深刻的標題：「廣告單是寫給客人的情書。」

「廣告單是『寫給客人的情書』，用這個角度來看比較容易理解。既然是情書，就不能不去理解客人的立場、揣測客人的心理，使客人心動。否則客人又如何願意在他讀完廣告單之後，大老遠跑到店裡來。所以我們應該做出一封讓人看了會滿心期待想要走進店裡的情書。不這麼作，客人是絕對不會上門的。」（柳井正著《成功一日可以丟棄》，新潮社發行）

PROMilo Baumgartner@flickr, CC BY 2.0

這是一個關於廣告單的故事，傳達的訊息可以感受到柳井正對於顧客接觸點的要求與堅持。

柳井正在《成功一日可以丟棄》這本書的末尾，介紹了自己最喜歡的一句話：

「商店為顧客而生，與店員共榮，與店主人共存亡。」

據說這是現實中掛在會長辦公室的標語。筆者過去曾從事零售業，深感這句話的精準，的確一語道破零售業的本質。

商店當然是為了顧客而存在，店員則是每天努力想辦法回應顧客的人，如果店員所在的商店環境無法讓人才（經營者）進步，商店本身的成長也會跟著停擺。因此商店最後是生是死，就全憑掌舵的店長或社長怎麼運作。這真是一句簡潔有力、點出精髓的標語。

這句話不只是柳井正送給每一位店長的錦囊妙語，也可以說是他寫給自己的戒律。警惕自己，就算是立下崇高的目標，也不得讓自己有機會誤入歧途，使員工努力及心血化為烏有。只是這強烈的使命與責任感，或許也成了他遲遲無法選出後繼者的理由之一。

在日本，Uniqlo一年五十二週，每逢週五固定夾報派送廣告單，告知週五到下週一僅限四天特價的宣傳廣告（2012年夏天之前，是固定週六派送僅限六日兩天特價的廣告單。2012年秋天起改為現行的方式）。

大眾市場導向的連鎖服飾業主要尋覓郊區路邊或購物中心來設店，絕大多數的公司都以夾報廣告單做為主力攬客手段。但就是沒有一間連鎖服裝像Uniqlo這樣，一年五十二週、週週風雨無阻夾報派送廣告單。豈止如此，有時Uniqlo還會在過年期間或黃金週等可以預見人潮的連假時期，一週發到二次以上的廣告單，所以實際算起來是一年派送將近六十次的夾報廣告單。

現在Uniqlo雖然採取更為優雅洗練而且全方位的宣傳策略，比方說時尚有質感的電視廣告或雜誌廣告、配合時代的網路行銷、採用社群網路的攬客手法等，但該公司直到現在，宣傳的主力仍是夾報廣告單。早在刷毛熱潮之前，當Uniqlo大部分都還是郊區路面商店的時代起，夾報廣告單一直都是占據一半以上廣告宣傳費用的重要促銷手段。

為何Uniqlo一年到頭、沒有一週休息，一直在夾廣告單？

因為在該公司的每週業務中，決議每週刊載在廣告單上的商品陣容以及價格，被定位成是最重要的任務之一。

時裝零售業通常會在一週之初的星期一會審視過去一週的銷售數字與顧客動態，再訂定銷售計畫（假設）實行一週，一週後針對顧客反應或市場變化檢討評估，重新擬定對策，再次執行。以一週為單位進行的PDCA循環（譯註：PDCA循環，就是由Plan、Do、Check及Action四大步驟所構成的一連串追求改善的行動），終年不斷反覆執行。Uniqlo選擇活用廣告單，來做為週間業務的先導者（Pacemaker），讓它成為那第一根火柴。

刊載在廣告單上的商品，大致上的輪廓是跟季節的商品計畫同步進行、最初就決定好的，刊載前兩週會先做一次定案，不過因為天候、市況、對手競爭等因素造成人算不如天算，也是經營零售業常發生的事。

因此，Uniqlo在季節一開始，每週一除了針對前一週商品的銷售計畫與實際業績的落差確認之外，也會重新評估那一個週五要夾報的廣告單上，哪些商品需要標上哪種價格，才能達到當時訂定的銷售計畫。

上廣告的商品有以下三大類別：

• 當初就打算在這時期降價、讓人一口氣採買，在促銷計畫內的商品。
• 賣得太好、超過銷售預期，想要再衝高銷售量的商品。
• 實際的銷售量低於預期，限時降價以促銷的商品。

商品陣容是由以上三種商品搭配，加上前一週顧客反應，排列組合後最終才決定。

現在的廣告單，則是由以下四種商品組成：①每日特價商品、②僅限四天特價商品、③僅限本週特價商品、④季節人氣王的定價銷售商品。

廣告內容一旦定案，店舖接到聯絡後便開始進行綿密的準備工作，包括確認存貨、確保這些商品不會缺貨，擺放位置是否能讓顧客上門一眼就能找到，店員面對客人詢問能不能流暢地引導。盡最大的努力銷售每週廣告單刊載的商品，從總部到店舖齊心合力來促銷，都是為了這個共同的目標。

每逢週五從不缺席的夾報廣告單一送到，客人就知道這個週末一走進Uniqlo，一定買得到合乎季節的優惠商品。只要這個約定可以兌現，那麼客人大概會在他需要添購新衣的時候，從Uniqlo週五的夾報廣告單裡頭尋找能滿足他的商品，即使他沒看到廣告單，也會樂意在週末懷抱期待走進店裡光顧。

Uniqlo創辦人柳井正在其著作中，有一段講的是他對廣告單的想法：

「所謂的廣告傳單，是為了銷售特定商品的一種『號外』，是為了當天或後面兩、三天特定期限商品的促銷宣傳品。通常，只有週末那兩天的效果最好。廣告單是通知客人，如果這天到我們店裡來，會有什麼樣的商品或者有哪些優惠資訊。你若把廣告傳單視為『寫給客人的情書』，就能明白我所要說的。……但是，廣告傳單本質上仍只是一個號外，就算想透過廣告傳單這一媒介來提升商品或店舖形象，或期望廣告傳單可發揮其他功用，最後也會徒勞無功。……廣告傳單的訣竅在於，要能精準無誤抓住顧客的心理才能避免失敗，另外就是每週固定發放的廣告傳單，內容要用心，不能讓客人看膩了。
至於電視和報紙上的廣告，可以用來主打某個單一重點商品，或是用來宣傳企業形象，也可以同時兼具兩種功能。」（柳井正著《成功一日可以丟棄》新潮社）

柳井正至今仍然會參與每週一舉行的廣告傳單刊載商品及售價的決定會議，週末只要時間許可，據說他也會到店面去確認客人的反應。(文/齊藤孝浩)

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若要用一句話來形容兩種品牌的客群及手法上的差異，那便是優衣庫不分男女老少、提供大多數人都能穿的基本款休閒服「單品（parts）」；ZARA則在「造型（style）」的提案之下，為職業婦女及其家人、男友提供歐洲時尚風格（European mode），也就是流行時裝。

圖片來源：商業周刊

迅銷集團在官網上揭示了一句優衣庫的使命與願景，「我們永遠以市場最低價格，為大眾提供任何時間、任何地點、任何人都能穿著，時尚感與高品質兼備的基本款休閒服。」

他們對顧客的提案並非最新穿搭風格，而是提供簡約設計、不退流行的服裝及貼身衣物（內衣類），幫助顧客針對自身喜愛的風格做自由搭配。簡單來說，它就是一個提供單品的時裝品牌。用另一種角度來看，正因為是不退流行的商品與設計，它的顧客市場也才能廣大。

另一方面，ZARA則以提供「價格低、週轉率高、媲美百貨公司專櫃品質的流行時裝」為概念。

這裡所提的「流行時裝」（trend fashion），指的是對全球時裝感興趣的消費者所關注的歐洲時尚風格。正如大家所知，一年有兩次，這些奢華品牌的設計師們會在巴黎、米蘭、倫敦、紐約發表服裝作品。

在這些發表會中，諸位設計師所採用的顏色、圖樣、主題、材質、設計的共通點，統稱為時裝趨勢（fashion trend）。

有些女性雖然對設計師服裝興趣盎然，但百貨公司價格昂貴，ZARA正是為了滿足這群下手無法暢快、卻想打扮自己的女性而存在。

如果說優衣庫訴求的概念是「無關年齡，人人都能穿搭的休閒服及貼身衣物」，那麼顧客上門來找的，就是貼身不緊身、舒適好穿、有功能性、品質一流又耐洗的商品。因此，優衣庫服裝的尺寸雖然以JIS規格（譯註：Japanese Industrial Standards）為基準，但為了讓多數人可以穿得下，有刻意做大一點。

正因為基本款商品不受時裝趨勢左右，因此當不了穿搭的主角。不過向人展現自我的時尚品味並非設計的重點，優衣庫希望的是，客人穿在自己身上能夠感覺「這樣很好」。為了在圖樣與設計方面得到萬眾的支持，優衣庫在商品上不搞怪、不標新立異，力求簡約。

為了因應顧客對品質的高度要求，優衣庫不只設定自己的品質基準，更雇用許多深諳布料與車縫技術、經驗老道堪稱師傅（譯註：日文為「匠」，是「匠工程」優衣庫的紡織工匠團隊的主角。）的員工，藉由工廠的技術指導來提升與維護品質。雖然賣的是不受季節流行影響的設計，但每年優衣庫致力於提升布料的品質、針對服裝的機能性盡力改良研發，永無止境的不懈努力廣為世人所知。

另一方面，以辦公室粉領族為主要客層的ZARA，以顧客在職場受矚目為前提，設計訴求是穿在身上看起來很美、有知性，或者向周遭人傳達一種我對時裝趨勢很敏銳的訊息。也由於流行時尚的元素融合得恰到好處，這樣的設計與品質讓穿著它的人能獲取身邊人的好感並得到自我滿足。和優衣庫相反的是，ZARA的服裝為了讓人看起來更美麗，所以做得服貼緊身，這是ZARA在剪裁上的特色。

ZARA有三百五十位設計師終年觀察著世界各大主要城市的時裝趨勢，也捕捉行人們走在街頭的穿著風格。他們雙眼不停注視流行的變化，只為盡早設計出最新時裝並上架銷售，然後回到店裡周而復始地觀察客人對商品的反應，持續不斷來回修正進行改良。(文/齊藤孝浩)

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國際油價從2014年中每桶百美元以上跌落至今，在40美元至50美元間震盪已久，近2個月甚至一度跌破40美元關卡，更加深外界看空油價走勢，但從供需面來看，不應如此悲觀。

油價不悲觀！中國大量儲油，採購暴增，最多成長30％

首先，是中國石油企業逢低買盤持續進場。根據《日經Business》報導，中國在8月採購了約3千6百萬桶原油，創下歷史新高，目前在杜拜原油現貨市場整體達成的交易中，9成來自中國。另外根據中國海關統計，中國7月原油進口量，逼近每天730萬桶，年成長3成，累計前7月採購量年增1成，中國今年可望超越美國，成為世界最大原油進口國。

美國需求回溫，進口量穩住兩年前水準

根據英國巴克萊（Barclays PLC, BCS-US）銀行統計調查，今年以來中國每天將戰略儲備量增加了10萬桶，預計今年下半年，最多每日17萬桶。

但這能否止跌油價？從過去幾年走勢來看，中國只能算是次要因素，因為真正能讓油價止跌的，將是美國石油進口量回溫，而這現象正在發生。

簡單說，不管油價多貴或者多便宜，美國基本石油進口量就是要這麼多，基本需求底線就在這，美國石油進口商不會因為貴而不買，也不會想貪更便宜而延後下單。

但當油價持續崩跌後，中東石油輸出國組織與南美洲、俄羅斯等供應商，為了維持產能與現金流，不願意減產，反而還願意提供海外買家更多折扣，讓美國本土油價與國外油價相差無幾。

再加上美國頁岩油生產業者因獲利難，導致籌資緩慢被迫關廠者越來越多，根據英國《金融時報》報導，美國頁岩油產業上半年現金流出逾300億美元，畢竟美國頁岩油業過去7年全面擴張，靠的都是借來的資本，或是賣股票籌現，不是靠本身獲利。

一旦倒閉就會對煉油廠商造成供給缺貨，除非未來景氣慘澹，廠商不願意增加低價庫存，否則這對於長期供貨穩定是一大隱憂，但從買方來說，也是加快美國煉油業者提高進口石油的理由。

事實上，這就是當初沙烏地等產油大國打的算盤，只要美國頁岩油業者產量下滑，油價供需就會恢復正常，而這場賽局看來已經進入尾聲。

頁岩油業淘汰賽，剩兩條路：購併或者關廠

根據標準普爾統計，今年以來已經有16家頁岩油廠倒閉，同時美國5月和6月的原油產量已下滑，財務壓力的確限縮業者鑽探與完成新油井的能力。

對頁岩油業者來說，雪上加霜的是即將到來的重議借貸。這種談判一年進行2次，分別在4月和10月進行，頁岩油生產商與銀行，雙方針對貸款擔保的原油資產價值進行重估。

而與2013年觸及的每桶100多美元相比，原油價格現在已經下跌了一半，因此10月的重估很可能導致頁岩油公司可獲得的融資大幅縮水，反而形成資金排擠效應。

理論上，這種結果將讓美國頁岩油產量下降，因為小廠只有兩種命運可以選擇與對手合併，或者乾脆關門。

當然，油價最大的變數就是美國和中國經濟不佳，造成總體需求下滑，但是當美國決定升息，和中國人民幣不再劇貶，最壞情況的發生機率應當極小。(文/蕭勝鴻)

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這種過去只會出現在電影裡的「智慧車」，即將走入你我生活。

圖說：創星總經理林俊彥說，未來消費者可在亞太電信門市買到智慧駕駛KARDI 服務，並計畫用大數據量身打造車險方案。 (攝影者．程思迪)

根據研究機構IHS Automotive預測，到了2020年，全球聯網的智慧汽車將超過1億5千萬輛，比起今年成長5.5倍，吸引全球如蘋果（Apple, AAPL-US）、Google等大廠搶進，而籌備智慧車多年的鴻海（2317-TW）集團，自然不落人後。

郭董未來布局重點：智慧車

「不管是智慧汽車、智慧摩托車⋯⋯，我們會跟他配合，滿足他們的需要。」今年6月鴻海股東會上，董事長郭台銘發下豪語，未來將挪30％資源協助新創公司，智慧車正是布局重點之一。

如今，由鴻海內部專門負責電信、網路業務的G次集團投資，結合子公司國碁電子、亞太電信打造的第一個智慧車相關新創公司，正式亮相。

它是創星物聯，其歷時逾一年研發的智慧駕駛平台「KARDI」，角色就像車子的「大腦」，除了前述指紋啟動、拖吊通知，還會自動偵測和附近車輛的距離，提前示警，目標是讓汽車像智慧型手機一樣聰明。

「我們想的是『打群架』，創星負責平台、亞太是網、鴻海的強項是終端，這會跟其他公司單做其中一部分很不一樣。」創星物聯總經理林俊彥說。

6年前，鴻海加入由經濟部主導的台灣車載資通訊聯盟，擔任召集人，但當時科技業仍以電腦、手機為發展重心，直到去年取得4G執照後，智慧車布局才又浮出檯面。於是，原先隸屬於國碁的創星團隊才於今年初獨立出來，協助串接鴻海內部汽車、網路通訊等各事業單位資源，投入KARDI平台研發。

但當全球手機銷量趨緩，轉型開發智慧駕駛平台，創星憑什麼勝出？

從亞太電信，取得駕駛數據

有鴻海這個爸爸協助打入車廠，是第一步。比起其他對手，鴻海曾幫車廠生產電池、顯示器等零組件，且去年底才宣布斥資近新台幣25億元入股中國和諧汽車，這些都是日後創星打進汽車供應鏈的管道。

接下來，智慧車要成真，最重要的則是連網。比起華碩（2357-TW）、宏達電（2498-TW）等對手，創星有亞太電信支持，直接透過網路蒐集駕駛行為，配合團隊內研究使用者行為的博士專家，更擅長透過大數據分析，提供服務。

KARDI預計最快今年第4季上市，駕駛透過手機、平板下載KARDI，便能與車機連線使用。

找車廠合作，可能碰壁

資策會產業顧問兼主任洪春暉則建議，創星應採取「鄉村包圍城市」策略。先從門檻較低的後裝市場，等站穩腳步後，還是應該把眼光放在比較難攻進的城市，直接和車廠合作，才能獲得穩定訂單，賺取高毛利。

接下來的挑戰，則是時間。一款新車，需要歷經夏天、冬天不同溫度和濕度測試，即使創星做駕駛平台，不涉及核心的動力系統，也得和車內上百種零件相互整合，從研發到確定打入車廠、推出產品，至少2到3年。

智慧型手機帶來的好光景就快過去，對積極找尋轉型方向的鴻海來說，如何靠創星站穩台灣智慧車市場，端看未來如何打一場從快到慢的戰爭。(文/康育萍)

《商業周刊授權轉載》

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宏達電在虛擬實境領域上合作夥伴超過百家，何以是數字王國出線？周永明為何又願意與一個僅有31歲的台灣小伙子合作？

圖說：謝安與台灣科技創新之父周永明這對搭檔，如何在虛擬實境領域，讓台灣成為起跑點一員，
挑戰之餘更多的是衝勁。(攝影者．楊文財；來源：商業週刊)

一頓飯，有了人選靈感；技術、經驗，周永明兼備

走進數字王國內部，在攝影棚裡看見最新改良版本的虛擬鄧麗君，還有利用投影、跳出來似龍化身的虛擬動物，及能從好萊塢明星360度視角捕捉其各種神情和動作的技術設備。

餐敘中，數字王國集團董事會主席兼執行長謝安、營運長恰普拉、消費遊戲部門總裁弗力爾等，與來自台灣、印度和美國集結國際團隊一字排開，與《商業周刊》談起數字王國和宏達電可能合作事宜。

謝安坦言，正是這個過程，讓他有邀約周永明的靈感。

剛從宏達電執行長退下一個月的周永明，對外宣示出任他最擅長的研發技術，接下了未來發展中心負責人一職，致力宏達電在虛擬實境領域開發。

從投資銀行出身的謝安，進入數字王國重整3年逐漸上軌道後，他打算將數字王國帶往虛擬實境的技術領域發展，同時回台灣投資、設點。當他聽到《商業周刊》的分析，發現周永明正在做這件事，又有過去帶領宏達電進入國際的經驗，年紀比他大上30歲的周永明，就成了他心中鎖定的頭號對象。

5個月，來回進出美國；光說服周，台美飛了14趟

台灣長大、在北京拿到法律學士、國際關係碩士學位，在香港進入英商巴克萊（Barclays PLC, BCS-US）銀行的投資銀行部門，謝安的人生跑得比同齡的人快。後來進入香港本土的投行天行集團擔任董事總經理，幫客戶奧亮集團經手投資美國特效公司Digital Domain的案子，結果被投資方以年薪600萬元挖角，成了好萊塢最年輕的特效公司執行長。

布局，獲得共鳴；兩人的國際視野，如出一轍

周永明夫婦還在謝安的邀請下，到美國參觀數字王國的創新基地，以及他們所發展的虛擬實境技術潛藏能力。而正為宏達電發展虛擬實境產品的周永明，也逐漸了解數字王國的潛力。

決定在台灣成立分公司後，謝安也安排周永明、王偉忠等人見面，確認未來的合作可能。他在台灣長大，想把美國好萊塢發展的虛擬實境技術帶來台灣發展，與周永明想把台灣科技發揚光大、走出國際的想法一致。

謝安與周永明布的局，已經從技術想到了內容，除了找上王偉忠談合作，還邀請在電影製作使用大量特效的《痞子英雄》導演蔡岳勳，出任數字王國台灣分公司顧問。

一老一小怎麼分工？「工作有歧見，我聽他的」

但攤開數字王國財報，上半年虧損7,639萬元，營收下滑未見起色，為何還能打動周永明？謝安指出，造成營收下滑與虧損，主要是將數字王國過去在房地產、金屬交易等非核心業務結束和冷凍起來，未來將專注於特效和虛擬實境業務，這也是他對周永明證明公司朝虛擬實境科技經營的決心。

擅長硬體研發的周永明，能否跟謝安合作發展出虛擬實境的新局面，對他來說是一個挑戰，也是外界玩味且期待的一個答案。(文/黃亞琪)

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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民國初年軍閥最愛、近百年歷史的F13飛機，要重上青天了。復刻版飛機，製造商竟是Rimowa，故事，從品牌第三代說起。

日默瓦總裁兼執行長 莫爾斯策克(Dieter Morszeck) (來源．RIMOWA；商業周刊)

一開始，這只是一個年度行銷活動。沒想到，在飛機狂執行長的堅持下，它卻成了日默瓦（Rimowa）這個精品行李箱品牌，百年來的第一個轉投資事業：飛機製造。

日默瓦最具識別度的產品特色，就是以摺紋狀的鋁板做為行李箱外殼，就連近年推出塑膠材質行李箱，也採用同樣摺紋，成了品牌的另類商標。而這個摺紋，發想自近百年前的德國容克斯系列飛機。

老企業，最大膽的轉投資  從零開始，挖史料、造飛機

今年62歲的莫爾斯策克，早在6歲就第一次搭乘螺旋槳飛機，10歲見到商務噴射機問世時，立志成為飛行員。30歲如願拿到飛機駕駛執照的他，至今擁有30多年飛行經驗。

就在整個美國骨董飛機行銷活動結束之際，飛上癮的他做出了生涯最瘋狂的決定：投入修復比Junkers JU52更古老的飛機──Junkers F13，讓它再次上青天。

擁有「商用民航機之母」稱號的Junkers F13，於1919年問世，是全球第一架全金屬包覆的客機。在它之前，民航機只以木頭當骨架、用布料包覆機身，無法密閉，搭乘起來根本談不上舒適。F13首創在乘客艙採用金屬封閉設計，兼顧舒適與安全性，一問世就大受歡迎，更因此催生了多國的民航公司設立。對莫爾斯策克而言，更具意義的是，F13正是當年父親發明鋁殼行李箱的靈感來源。

要修復的是有近百年歷史的F13，可想見其難度之高。日默瓦與德國歷史飛機之友、瑞士Kälin骨董飛機修復廠、瑞士Ju-Air航空公司合作，花了2年時間挖掘史料，找到部分原始設計圖，並全球走透透，找出遺落在匈牙利布達佩斯、瑞典斯德哥爾摩、法國巴黎、德國柏林與慕尼黑等五地博物館的飛機殘骸。

然而，這款飛機在十多年的銷售年月中，不斷做小改款，費盡千辛萬苦找到堪用的飛機骨架，與尋尋覓覓得來並修復的骨董引擎，竟因年份不同而無法搭配，加上博物館不願割愛等種種原因，讓修復團隊挫折之餘毅然轉向，決定投入更多資金，將所有零件一比一重製，打造出一模一樣、全新的骨董飛機。

全新的F13在今年七月下旬於全球最大航空展美國EAA AirVenture亮相時，果然造成轟動。「我童年時夢想能再次看到F13飛上藍天，如今夢想終於成真！」莫爾斯策克說，他更宣布，將投入生產F13復刻機，即日起接受預購。這是日默瓦第一次、也是最大膽的轉投資。

比起其他家族品牌傳人，福特（FORD, F-US）汽車第四代傳人在拍賣場高價標下現存歷史最悠久的福特量產車，路易威登由第五代傳人成立有家族傳承意味的紅酒品牌，但像日默瓦這樣，從無到有，創立了一家與品牌意象緊密結合的飛機製造公司，倒是頭一遭。

老飛機，賣一種冒險的FU  全手工製，飛不快、飛不高

莫爾斯策克坦承，先前從沒想過要銷售飛機，但自從駕駛了三天的JU52後，體驗到骨董飛機「飛不快、飛不高」特性，比起開現代大客機像搭火車，駕駛骨董飛機則像騎馬，「F13能讓你感覺到，前方正有冒險旅程等著開始！」

顯然，全手工的骨董飛機，只有歐美熱愛飛行的富豪才負擔得起。日默瓦百年來針對高消費族群行銷行李箱的經驗，是否也能用於切入富豪飛機蒐藏市場？莫爾斯策克倒是一點也不擔心：「因為有我這個飛行狂在啊！」(文/蔡靚萱)

《原文連結》

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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中國進出口數據、物價下滑，人民幣終於貶值，
因是落後補跌，不影響亞洲金融環境，反而有機會撿便宜。

人民幣貶值，市場憂心引爆貨幣戰爭，但可能未必。(攝影者．許世穎；來源：商業周刊)

為了救出口和避免經濟陷入通縮，中國人行突然在8月11日決定大幅放手讓人民幣貶值，導致人民幣中間價創下史上單日最大貶幅，更帶動新台幣貶破32元大關。台股開高走低重挫，無視於前一晚美股大漲利多，後市又該如何看待？

短期而言，過去一年，人民幣實際有效匯率跟隨美元連連攀升，但同期歐元、日圓、金磚國家貨幣大多貶值一成以上，等於對中國出口競爭力造成大傷。加上中國經濟的生產面、進出口與物價不斷下滑，都不如官方所宣稱的經濟成長率持續維持在7％，因此外界早就預期中國人行勢必會放寬雙率：匯率與利率。

但中國人行選在第二季數據出爐後才做出反映，正好映證外界對中國經濟數據的質疑，反而強化中國經濟已陷入硬著陸的市場恐慌。對亞洲股市包含台股在內，將面臨資產價值重估，因為人民幣貶值將導致資金外流、資產價格修正的循環，根據市場預估，未來一年人民幣貶值幅度大約還有3％到6％的空間。

趁美升息、陸降溫布局亞洲

正面而言，中國央行願意從貨幣政策上來調整，反映北京政府意識到拯救實體面經濟才是正道，不該將焦點只擺在股市是否創新高上；對中國股市來說，自然是加分。

就貨幣角度來說，因為人民幣是這波亞洲貨幣貶值中的落後者，其他像是日圓、韓元、東南亞各國貨幣等，很早就以貶值來促進經濟，人民幣等於是補跌，不會導致持續性匯率競貶效應。

此舉也提前宣洩，萬一接下來美國聯準會宣布升息，可能出現的資金外流現象，因此並不會出現1990年代中期，造成亞洲金融風暴的情景。

不論是股市投資人或高收益債的投資人都應該注意，包括新台幣在內的亞幣貶值之後，將使亞洲資產比歐美股市相對便宜。

只要美國經濟在升息之後持續上揚，且歐洲和日本市場寬鬆貨幣（QE）持續的話，全球消費動能並不會因為新興市場和中國降溫，而產生斷層。那麼眼前資產價格的回跌，不啻是另一波在亞股撿便宜的好機會。(文/蕭勝鴻)

《商業周刊授權轉載》

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「請問你們有提供免費網路嗎？」「密碼是多少？」這個對話，你一定不陌生。走進餐廳，想登入臉書（Facebook, FB-US）打卡，正愁手機網路訊號不穩時，店家提供的免費Wi-Fi，猶如沙漠裡的一場及時雨。

但你不知道的是，這個免費服務的背後，竟是Google、臉書、阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）等網路公司搶著卡位，光是台灣，每日規模高達新台幣上億元的市場。

而台灣，這場Wi-Fi卡位戰，也在今年上半年，開始上演。

你在公共場所，點擊使用的免費Wi-Fi，成為PC、手機後，下一個網路公司搶賺廣告的入口。 (來源．達志影像)

根據全球最大商用Wi-Fi公司iPass今年一月報告指出 ，商用Wi-Fi（編按：指商家提供的連網服務）全球熱點已達九百萬個；在台灣，若以中華電信和安源通訊（Wifly）兩大商用Wi-Fi，旗下不重複據點計算，提供免費網路的據點，超過六萬個。

商家提供了免費Wi-Fi，該市場表面看似價值不大，卻吸引網路公司爭先卡位，答案就在流量。

賣廣告：每位使用者貢獻商機80元

據研調機構創市際調查報告，去年使用「吃到飽費率」的使用者比率從二○一三年的四五％，降至三六％，換句話說，有高達六成智慧型手機使用者，沒有吃到飽或上網功能。

電信業者力拚4G之際，Wi-Fi並沒有失去市場。

「我們知道你（用戶）的裝置（指手機或平板）在哪裡出現過，」服務商運通媒體（4Free）執行長陳韋政說，透過與商用Wi-Fi公司安源通訊合作，智慧型手機用戶只須在專屬頁面點擊廣告，即可免費取得Wi-Fi；而運通媒體則可掌握使用者的上網位置、瀏覽頁面等紀錄，甚至進一步在使用者允許下，蒐集姓名、性別等基本資料，做為背後廣告投放的分析。

該服務推出四個月，如今每天逾兩萬人次使用，陳韋政說，廣告效益計算包含點擊、轉換率等，但平均每位使用者可為運通帶來新台幣八元至八十元的廣告收益，再與提供Wi-Fi的安源通訊分利。

「它（運通）就跟我來做拆帳，我們也希望透過廣告來增加一些營收，」安源通訊財務長彭世偉說。

試著想像，當你走進百貨公司的香奈兒消費，接著再去頂樓的高級餐廳用餐，過程中若手機連上Wi-Fi，背後系統即判斷你可能是一個高收入女性，接下來你手機收到的廣告，可能就和精品有關。

台灣約有一千三百萬智慧型手機用戶沒有申請「網路吃到飽」或手機上網服務，若這些人全數使用免費Wi-Fi，以每人貢獻八元計算，光是一天，即有一億元的產值。

這個市場極具潛力，吸引了大型網路公司的眼光。在台灣擁有三成廣告市占的雅虎（母公司 Verizon, VZ-US），先前則與星巴克門市合作，到今年六月，藉此追蹤消費者網路使用行為，提升廣告投放的精準度。

玩行銷：資料轉賣商家，二次行銷

然而，免費背後的商機，還不只有廣告。

「 我們是直接跟店家深度engage（合作），」愛物聯執行長謝瑞庭，在廣達（2382-TW）擔任工程師超過十二年，他看中免費網路背後的商機，去年找了四位同事創業，投入商用Wi-Fi市場。他們分析從Wi-Fi蒐集來的資料，賣給商家，做為其二次行銷的依據。

如今，他們已經和頂呱呱等知名連鎖店合作，並且持續說服其他的商家加入。「大家急著要卡位，卡一些特別人流量夠大的地方，或是3G、4G訊號比較不好的地方，」資策會MIC資深產業分析師徐子明說。

從雅虎與星巴克合作，到今年上半年，眾多類似Wi-Fi服務商，如雨後春筍般出現。台灣免費Wi-Fi卡位戰，已經開打。

這種利用免費Wi-Fi產生的流量，滾出上億商機的商業模式，也讓提供網路的商用Wi-Fi公司，藉著與網路、廣告公司分潤，擺脫虧損的窘境。

商機大：Wi-Fi公司因此轉虧為盈

以iPass為例，在去年獲利之前，已連續八年虧損，曾經一度想把公司賣掉；而台灣安源也已虧損六年。如今，隨著網路公司挾帶雄厚廣告資源，可成為Wi-Fi供應商的另一收入來源，「預計今年（可以）由虧轉盈，」彭世偉說。

尤其是台灣正處在3G轉4G的過渡期，訊號時常不穩，此時Wi-Fi市場還有很大的空間。

網路巨頭們想卡位，除了考驗誰的業務能力強，最重要的還是在於誰的資本夠雄厚。但確定的是，下次你在餐廳想要找免費Wi-Fi，看到一個以上的連網選擇時，可以想一想：你想要把資料給誰。(文/莊雅茜)

• 賺到曝光：廣告商
  付錢給廣告平台，追蹤消費行為
• 賺到廣告錢：廣告平台（如Google、臉書、阿里巴巴、微軟（Microsoft, MSFT-US））
  ‧Google：與連鎖商店合作，提供免費Wi-Fi
  ‧臉書：在部分商家推出打卡即送免費Wi-Fi
  ‧阿里巴巴：投資商用Wi-Fi公司樹熊網絡，並在支付寶提供免費上網功能
  ‧微軟：與iPass合作，在全球提供1,000個熱點，供旗下客戶使用
• 分到廣告錢：免費Wi-Fi服務供應商
• 賺到免費使用：消費者 得到免費Wi-Fi

《商業周刊授權轉載》

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