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產業
今天，我想跟你聊一個著名的美國明星公司：Netflix。中文名叫 Netflix （Netflix, NFLX-US）。我一直對 Netflix 非常感興趣。 Netflix 現在是世界上最大的線上影片播放平台，它的市值是愛奇藝的十幾倍，今天已經超過 2,400 億美元。它與 Facebook、亞馬遜（Amazon, AMZN-US）、蘋果（Apple, AAPL-US）、Google 並稱為 FAANG ，是美國最受歡迎的五大網路科技股。
它上市以來市值成長了多少呢？ 500 倍。也就是說，假如你在 2002 年 Netflix 上市時，花 2000 元買它的股票，那麼今天，你的這筆資產價值 100 萬。 Netflix 不僅受到股市的追捧，也倍受用戶的喜愛。很多風靡全球的經典劇集，比如《紙牌屋》、《怪奇物語》、《黑鏡》等等，都是 Netflix 製作的。不僅如此， Netflix 也是美國上班族最想去的明星公司之一。在 2018 年的一項調查中， Netflix 被評為上班族最想去的公司，擊敗了Google（排名第二）、特斯拉（Tesla, TSLA-US）（排名第三）和蘋果（排名第六）。
Netflix 還提出了很多令人津津樂道同時也備受爭議的管理理念。比如 “ 我們只招成年人 ” ， “ 支付市場最高的薪資 ” ， “ 無限假期政策 ” ， “ 我們沒有 KPI ” ， “ 鼓勵員工去競爭對手那面試 ” ， “ 員工僅僅做得稱職也得拿錢走人 ” 等等⋯⋯。 Netflix 身上令人驚訝和好奇的點太多了。但是以上，都不是我最感興趣的。
四次轉型，成就現在的 Netflix
我最感興趣的，是它與絕大多數轉型失敗的公司都不同， Netflix 在短短 15 年內，成功應對了四次娛樂領域的大規模產業轉型，並迅速成為業內的佼佼者。看到今天的 Netflix ，你很難想像到， 1997 年 Netflix 剛成立的時候，主營業務是在網路上銷售和出租 DVD 。當時家庭影視娛樂產業的巨頭公司叫做百視達，在世界各地擁有近 9,000 家線下租賃門市，規模是 Netflix 的幾千倍。而到了 2002 年， Netflix 憑藉 DVD 租賃業務上市，從此開始不斷發展、轉型。百視達卻在 2010 年，宣布倒閉。
- Netflix 的第一次轉型，是 2007 年，從 DVD 租賃業務，向線上影片業務轉型。當時， DVD 租賃業務如日中天，是 Netflix 利潤的主要來源，而線上影片業務還在大幅虧損。但 Netflix 還是果斷放棄了 DVD 租賃這個現金牛業務。轉型之後， Netflix 當年的利潤下滑 92% ，股價暴跌 70% 。但是後來， Netflix 的線上影片業務爆發式成長，證明 Netflix 的決策是對的。
- 第二次轉型，是從播放有版權的舊內容，向與外部公司合作製作獨家內容轉型，其中的代表作叫做《紙牌屋》。
- 第三次轉型，是從與外部製作公司合作，向成立自己的製片公司轉型，製作出了大量獲獎電影和電視劇，比如《怪奇物語》。
- 第四次轉型，是從美國擴張到世界各地，成為一家業務遍布 190 個國家的全球性公司。
如果說一次的成功，可能是靠運氣，抓住了浪潮的紅利。那麼兩次、三次、四次的成功，一定是靠企業驚人的創造力和面對變化迅速調整的靈活力。那麼， Netflix 是如何做到的？
前一陣子，我閱讀了一本 Netflix 的 CEO 里德・哈斯廷斯寫的新書《零規則：高人才密度x完全透明x最低管控，首度完整直擊 Netflix 圈粉全球的關鍵祕密》，從中我找到了答案。里德・哈斯廷斯，把 Netflix 的成功秘訣總結為三步：
- 第一、提高人才密度。
- 第二、提高坦誠度。
- 第三、減少管控。
今天的文章，我們先來說說第一點，提高人才密度。
第一、提高人才密度
2001 年，網路經濟的第一個泡沫破裂了，經濟危機來勢洶洶，一大批網路公司倒閉，風投公司停止了投資。 Netflix 因此遭受重擊，甚至難以維持公司的正常開支，必須裁掉三分之一的員工，才能活下去。Netflix 的 CEO 里德非常緊張，他擔心士氣會一落千丈，也害怕留下了來的員工會因為工作量增加而心生怨言。
可是，裁員之後的情況並沒有他想像得那麼糟。公司的氛圍反而有了很大的轉變，員工個個充滿激情和活力，還非常有創意和想法。幾個月之後， Netflix 的 DVD 郵寄訂閱業務再次爆發成長，工作量多了好幾倍。讓里德沒想到的是，員工少了 1 / 3 ，卻圓滿完成了所有任務。他們的工作時間延長了，但所有人都激情滿滿。這讓里德對管理的理解發生了巨大的改變。
裁員後，留下來的都是最能幹的優秀員工，雖然員工數量變少了，但是人才密度更高了。他認知，他需要的不是一支龐大的隊伍，而是一支全是一流人才的隊伍。對於優秀人才來說，好的工作環境並不意味著豪華的辦公室，設施齊全的健身房，或者免費的午餐，更重要的是周圍全是才華橫溢的人。如果團隊中每一位員工都很優秀，他們會互相學習、激勵，工作表現會迅速得到提升。
相反，一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人，就會影響到很多本可以表現出色的人，從而拉低整個團隊的績效水平。因為工作表現是具有傳染力的。在裁員之前，正是一少部分錶現欠佳的人，在 Netflix 營造了不良的工作氛圍。許多人的工作在細節方面做得併不好，這其實就是在向其他人表明，表現平平也是可以的。這就導致了公司整體水平的下降。如果你有 5 名優秀員工和 2 名表現欠佳的員工，這 2 名表現欠佳的員工會造成以下後果：
- 消耗管理者精力，使管理者沒有時間把精力放在優秀員工身上。
- 團隊的討論質量得不到保證，拉低團隊整體智商。
- 強迫優秀員工圍繞著他們開展工作，導致團隊工作效率低下。
- 排擠其他追求卓越的員工。
- 向團隊表明你接受平庸，從而使問題更加嚴重。
所以，對於里德來說，淘汰表現欠佳的員工，留住最優秀的員工，並且源源不斷地尋找一流人才，提高人才密度，比什麼都重要。那麼， Netflix 具體而言是怎麼做的？
二、支付全產業最高的薪資
首先，在創造性崗位上，支付全產業最高的薪資。在軟體產業，有這樣一個說法：一名精英工程師寫出來的程式，比一名普通工程師寫出來的，要貴上一萬倍。
如果有一筆固定的資金來完成一個項目，你可以選擇僱傭 10 ～ 25 名水平一般的工程師，也可以選擇只僱傭一名精英工程師，然後付給他比其他人高得多的薪資。因為精英工程師極富創造力，能看到其他人看不到的概念模式，他頭腦靈活，能隨機應變，當某一固定思維遇到瓶頸時，他總有辦法擺脫瓶頸，或者嘗試從不同角度看待問題。這正是所有創造性工作所需要的能力。
在創造性崗位上，比如工程師、導演、作家，一名表現卓越的一流人才所能創造的價值，是普通人才的幾倍、幾十倍、甚至上百倍。於是， Netflix 把崗位分為了操作性和創造性兩種。在 Netflix ，大部分都是創造性崗位。對於操作性崗位，也就是不需要創新能力，只需要按流程來操作的崗位，按市場中間價開薪資。
但對於創造性崗位， Netflix 會給一位能力超強的員工開出市場上最高的薪資。不僅如此，為了留住人才， Netflix 還經常鼓勵員工接受市場面試，了解自己的 “ 市價 ” 。
別的公司給到你年薪 100 萬？好，那我給你 110 萬。
過了一段時間，員工再去面試。
別的公司給到你 120 萬？好，那我給你 130 萬。
永遠保證員工拿到的薪資是市場上最高的。
有人說，支付全產業最高的薪資，但人員成本不是很高嗎？ Netflix 之所以能這樣做，是因為他們的業務模式邊際成本幾乎為 0 ，他們利潤很高，所以他們付得起。其實， Netflix 早在 2003 年資金非常拮据的時候，就開始這麼做了。那時候他們還在做 DVD 租賃業務。他們的秘訣，是用一個優秀人才來代替很多資質平平的普通員工。花同樣多的錢，你可以僱傭一位能力超強的員工，也可以僱傭幾名或者更多資質平平的普通員工。
但是一位能力超強的員工所能創造的價值，卻比多名資質平平的普通員工加起來要高多了。那為什麼不只僱傭一位能力超強的員工呢？所以，無論優秀人才的市場價格有多高，都要以市場最高價聘用他們。如果目前的預算沒法給這些優秀員工開出市場最高價，那就算解僱一些沒那麼優秀的員工，也一定要把他們的薪資提上去。這樣，公司的人才密度才會更高。事實證明，他們的這種人才策略非常成功。
這樣做還有一個好處：你的管理成本會非常低。想要管理好員工是一件費時又費力的事情，管理普通員工更是如此。精簡團隊之後，你的團隊都是非常出色的員工，每位管理者需要管理的員工更少，也能管理得更好。
三、沒有 KPI ，沒有績效獎金，只有固定的高薪資
給創造性人才支付全產業最高的薪資就夠了嗎？還不夠。給他們多少錢很重要，但以什麼樣的方式支付也同樣重要。很多公司總想著用激勵來解決問題，給員工一個不高的基本薪資，然後設定 KPI ，達成 KPI 才能拿到更多的獎金。但是在里德看來，這是非常糟糕的做法。
因為獎金制度有兩個致命的弱點，一是不利於組織的靈活性；二是會抑制員工的創造力。KPI 指標越明確，公司就越無法擺脫原有業務的慣性。這對傳統企業來說可能不是問題，但對 Netflix 來說就是致命的。獎金制度的前提，是你可以對未來做出可靠的預測。但是面對環境的高速變化，你很難做出合理的預測。比如，你在今年年底為員工定好明年的 KPI ，可一旦明年的市場環境發生變化，你今年定好的 KPI 就變得不適用了，但員工卻還在為完成這個不合理的 KPI 而努力。
在 Netflix ，里德希望團隊能夠迅速調整方向，以應對飛速的變化。他最不希望的就是，員工在 12 月份才實現自己當年 1 月份設定的目標，結果仍然獲得了獎勵。一旦給員工設定了這樣的 KPI ，員工就會只專注於目標本身，而不去考慮當下怎麼做才對公司的長遠發展最有利。
同時，獎金制度也會抑制員工的創造力。研究人員曾在麻省理工學院做過一項研究：本科生需要完成一項基於認知技能的任務（加總數字）和另一項僅靠機械技能完成的任務（盡可能快地敲擊鍵盤上的一個鍵），他們將有機會獲得高額獎金（ 600 美元）或低額獎金（ 60 美元）。
結果發現，如果任務只依靠機械技能，那麼：獎金越高，表現越好。而任務一旦需要認知技能，那麼：獎金越高，表現越差。因為創造性工作要求你在一定程度上解放大腦，而如果你總想著怎麼做才能表現好，才能得到高額獎金，那麼你就無法解放大腦，就不可能產生最好的創意，結果反倒做得更差。里德在 Netflix 的管理經驗也符合這個規律。
他發現，當用足夠高的薪資幫助員工減輕家庭負擔，沒有後顧之憂後，他們最具創造力。但是如果員工並不確定自己能否得到額外的報酬，創造力就會下降。有利於激發創造力的，是足夠高的薪資，而不是績效獎金。也許員工發揮自己的創造力，本來能創造 10 倍成長。那你為什麼要設定成長 20% 的 KPI ，把員工限制住呢？所以， Netflix 取消了 KPI ，取消了獎金制度，只支付給員工固定的高薪資。
對於里德來說：
我給你一個比較高的薪資，讓你忘掉錢的存在，你好好幹就是了。不要成天想著怎麼多完成一點點業績，多賺一點點錢。你應該考慮的是更大的、真正有價值的事。沒有了後顧之憂，員工才能夠發揮最大的創造性。腦子裡天天想著錢的人，怎麼會幹出漂亮成績？
這樣做還順便帶來了一個好處：在人才招聘市場上， Netflix 獲得了極大的競爭優勢。如果你正在找工作，收到了兩份 offer：
- 每月 2 萬固定薪資+ 50% 的獎金。
- 每月 3 萬固定薪資。
你會選哪一個？你當然會選擇第二個。不管是對於優秀的創造性人才，還是 Netflix 來說，第二個方案都是最好的選擇。
四、員工留任測試
沒有 KPI ，沒有績效考核，可以發揮最大的創造力做有挑戰的事，還可以拿到市場上最高的薪酬。你會不會覺得，能去 Netflix 工作實在太幸福了！其實，在 Netflix 工作也非常有壓力。既然你拿了市場上最高薪酬，那麼你就應該發揮出一流的水平。在 Netflix ，僅僅做到稱職是不夠的，你必須保證自己是這個職位上的最佳人選。否則，你就會面臨被解僱的危險。每位 Netflix 的成員，不管是員工還是高層，甚至是 CEO 本人都要接受 “ 留任測試 ” ：
經常問問自己：如果是別人坐了我的位子，公司是不是會變得更好？管理者也要定期對員工進行評估：
如果一位員工打算明天辭職，你會不會極力挽留他？還是你會接受他的辭呈，甚至感覺鬆了一口氣？如果你的答案是不挽留，那就立刻給他發遣散費，然後去尋找一名你想要的精英。當然，作為補償， Netflix 會給被解僱的員工一筆很高的遣散費。一般員工是 4 個月薪水，副總裁為 9 個月，這足以支援員工順利渡過過渡期。
最後的話
你看， Netflix 之所以二十多年來一直保持驚人的創新能力和應變能力，最重要的原因之一，就是他們的人才密度極高，他們擁有最一流的人才。在創造性崗位上，一名一流人才所能創造的價值，是普通人才的幾倍、幾十倍、甚至上百倍。所有公司都想提高人才密度，但大多都只停留在嘴上，很難實際執行。而 Netflix 公司所有的管理措施，都是在圍繞一流人才，幫助他們發揮出一流的創造力：
- 遣散表現欠佳的人，不讓他們影響到一流人才的表現。
- 支付產業最高的薪資，讓一流人才拿到應得的回報。
- 鼓勵員工接受市場面試，讓他們的薪水保持產業最高，沒有後顧之憂。
- 不設 KPI ，不設績效獎金，因為這會抑制一流人才的創造力。
這讓 Netflix 擁有極高的人才密度，也因此，吸引了更多頂尖人才。當然，僅靠提高人才密度還遠遠不夠，這只是 Netflix 成長飛輪的其中一環。 Netflix 的秘訣還有另外兩個關鍵：
提高忠誠度和減少管控。
《虎嗅網》授權轉載
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