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產業
一、差距，為何如此之大？
回望過去的十年，全球 SaaS 的年收入已超過 1,000 億美元，年均成長 39 ％。而整個企業軟體產業的年收入超過 4,500 億美元，但其中傳統軟體的年均成長僅有 4 ％左右。可見，在企業服務領域， SaaS 以迅猛的速度，正在擠占甚至吃掉企業軟體的市場。單看 TOP 50 SaaS 企業，其總市值就超過 10,000 億美元。
與國外 SaaS 相比，中國 SaaS 的起步時間相差並不大，也就不到十年的時間。然而，中國幾乎沒有誕生真正意義上的 SaaS 企業。什麼是真正意義上的 SaaS ，是有一系列評估指標和衡量標準的。其中一個通行的指標，就是訂閱業務收入的佔比，要達到 70% 以上。如果再用淨留存率等指標衡量，說中國沒有一家真正的 SaaS 企業，也並不為過。
每當談到中國 SaaS 發展緩慢，很多人把原因推給用戶和市場。諸如企業的資訊化水平低、管理不規範、沒有付費的習慣等等。總之，都是用戶的問題；如果再推而廣之，是中國的企服市場不成熟。實際上，很多 SaaS 公司在一開始就進入了一個產業誤解：即所謂的 SaaS ，就是另一種軟體。
“ SaaS 是什麼？ ” 就這個問題，我問過數百位 SaaS 用戶。他們的回答也如出一轍： SaaS 不就是線上的標準軟體嘛。用戶有這種理解不奇怪，奇怪的是 SaaS 公司的這種認知。難道軟體換了一種提供方式，就能比傳統企業軟體做得更好？這個邏輯恐怕 SaaS 企業自己都不信。
按照這種認知去做 SaaS ，其商業模式根本就不成立。做 SaaS 必須清楚，其商業模式成立的基礎，需要兩個必要的支撐。一個是服務，另一個是訂閱，它們是 SaaS 成功的必要條件。無論是服務還是訂閱，都不是什麼新概念或新模式，因為它們單獨存在已經上百年了。但是，將服務和訂閱結合在一起，則是一個新模式。特別是，將基於軟體的服務，與通過網路的訂閱，結合起來就形成 SaaS 強大變現能力的新商業模式。
也就是說， SaaS 的本質是服務，而服務的最佳收入模式是訂閱。至於軟體，只是服務的一種提供媒介。
所以，再回來看中國外 SaaS 的差距，其實是對 SaaS 商業本質的認知差距。再說具體一些，是對服務和訂閱的理解和運用的差距。我們先說為什麼服務，是比產品交易更好的生意。
二、產品時代終結，世界將進入服務時代
在過去的半個世紀，財富 500 強中 90% 的企業消失了。雖然它們消失的原因各式各樣，但從留下來的 10% 企業中，它們被發現有一個共同的特點：即它們不再僅僅出售設備等有形產品，而聚焦於向客戶提供服務。比如 IBM（IBM-US）、GE 和施樂，它們絕大部分收入來自服務，而非產品。這種結果表明：產品為王的時代已經終結；代之於一個服務時代的興起。
在全球都運轉在 “ 即服務 ” （XaaS）商業模式上的今天，賣 IT設備、賣終端和賣軟體的生意很難做下去了。因為用戶不再需要購置 IT 資產，它們要的是解決實際業務問題的服務。
就連引以為傲的中國手機產業，其實在服務領域也已經落後了。就在很多手機廠商還在津津樂道地談論出貨量的時候，蘋果（Apple, AAPL-US）的年服務收入已經超過 500 億美元。“ ERP 已死 ” 這句話還是有一定道理的。雖然它們在組織產品生產和衡量營運效率方面非常有效；但是，它們在提升客戶服務體驗方面，卻沒發揮什麼作用。
同樣，當全球 SaaS 50 強的總市值超過兆美元時，中國的 SaaS 企業還在爭論，是做通用工具好，還是做垂直業務行得通？是把 SaaS 賣給大企業好，還是銷售給 SMB 更容易？諸如此類的賣軟體問題。這並不是說企業軟體毫無價值，而是說軟體在企服領域，沒有那麼大市場空間；從全球看，軟體產業也已經進入了永久成熟期。這種情況下， SaaS 再摻和進來，一樣是沒有出路。
從經營目的看，一家軟體企業和一家 SaaS 企業是不一樣的：一個是 “ 能賣出多少軟體？ ” 另一個是 “ 用戶究竟需要什麼服務？ ” 。如果這兩者的差別沒搞清楚，就會造成對 SaaS 服務條件的自我設限，自己把路給堵死了。比如：企業需要達到一定規模，必須管理規範，資訊化基礎成熟，員工需要有良好的使用習慣等等。
其實，這些只是企業軟體的使用條件，它們跟服務沒有一毛錢關係。因為服務只是 SaaS 業務的必要條件之一，所以只靠服務還不能將 SaaS 閉環為一個高效的生意。因此，我們還必須搞清楚服務所關聯的收入模式，也就是訂閱。
三、訂閱的本質
與服務一樣，訂閱也不是什麼新鮮事，它也存在上百年了。只是最近訂閱的概念又被炒得很熱，甚至出現了 “ 訂閱經濟 ” 一詞。實際上，就單純訂閱來說，它只是一種模式而已，稱為訂閱經濟就有些誇大其詞了。其實，訂閱概念變熱，主要是數位化的結果。也就是說，因為有了數位化，無論是訂閱的內容、還是訂閱的方式，都發生徹底地改變。
雖然事事皆可訂閱，但並非所有的訂閱都有意義。比如，那些一次性的交易，如軟體訂閱的意義就不大；而那些連續性的服務，比如 SaaS ，最好的的交易方式就是訂閱。
現在仍有很多 SaaS 創業者認為：把標準軟體放到線上，然後按年進行收費，這就是 SaaS 的訂閱。只能說這形似 SaaS 。如果只是改變收費方式，無論是軟體、還是 SaaS ，對經營結果不會產生任何影響。SaaS 的訂閱模式，決定了 SaaS 商業模式中的獲利模式。因為訂閱形成了可預測的經常性收入，所以 SaaS 才受到各方的追捧。
訂閱模式的價值遠不止在收入層面。實際上，訂閱的商業本質，是與客戶建立和維持持久的聯繫，這才是訂閱的商業價值。正是服務 + 訂閱的商業組合，讓 SaaS 具備了客戶的深度變現能力。
最後，我們看一個把訂閱模式做到極致的 SaaS 企業：Adobe（ADBE-US） 。它把訂閱收入佔比從 0% 做到 90% ，只用了三年時間。訂閱業務的成功，使其在資本市場也獲得很高的公司價值。剛看到其目前的市值為 2,770 億美元，穩居 SaaS TOP 50 的榜首。
四、 SaaS 實戰，需要什麼樣的組織和營運邏輯？
服務和訂閱，只是 SaaS 商業模式成立的必要條件；一個 SaaS 要想成功，還需要其它充分條件。例如，並非所有的 SaaS 服務，都能產生持續訂閱。也就是說，用戶只為其必需的服務買單，而不是為創業者自認為的好產品買單。
實際上，很多 SaaS 創業在選擇目標市場時，就種下了失敗的種子。這件事放在全球來看，也是 SaaS 創業失敗或走不下去的最主要原因。有調查數據表明，超過 50% 的 SaaS 創業失敗，都是因為 no market need，這個比例在中國應該會更高。
關於 SaaS 的業務目標定位，也就是 “ 做什麼 ” 的問題，本身也是 SaaS 創業訓練的一項重要內容；即必須提供一套市場選擇和驗證的方法。又比如，並非所有的訂閱業務都能產生好的收益。訂閱收益的好壞，受到訂閱用戶數、每用戶貢獻值、客戶生命週期等因素的影響。這又引出了另一個更大的話題，即經營好一個 SaaS ，需要什麼樣的組織形式和怎樣的營運邏輯？
目前，大部分 SaaS 公司的組織形態，還都是企業軟體的組織形式，只不過加了一個客戶成功部門而已。以軟體組織形式去經營 SaaS ，幾乎不可能成功。實際上， SaaS 創業過程中的大部分 “ 坑 ” ，都是由此產生的。如若不信，我們試舉幾個方面的例子：
產品
一個服務產品和一個軟體產品的設計，基本是不同的兩個專業。市面上所謂的 B 端產品經理，與 SaaS 的服務產品經理的能力模型，有較大的差別。SaaS 產品經理首要能力，是對目標用戶群體的服務需求敏感；而不是如何把軟體做出來。能力模型的錯配，是產生 no market need 的失敗根源。
市場
經典的市場行銷理論是 4P 。即產品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）和渠道（Place）。如果你試著把 Product 換成 Service，你會發現整個行銷邏輯都不再成立，比如定價、渠道。
銷售
服務當然也需要銷售，不過 SaaS 與軟體銷售的目的不同。前者的目的是獲取服務合約；後者是達成整個合約的交易。目的不同，賣法不同，當然結果（訂閱或續費）也不同。
服務
雖然客戶成功（CS）和專業服務（PS）都屬於服務，但是兩者的目的完全不同。前者是幫助用戶達成業務目標績效；後者的目的是把交付做好。
整個業務流程中還有很多不同，這裡就不一一列舉了。總之，傳統軟體組織已經不適用於 SaaS 企業了。不對的組織形式和錯誤的營運邏輯，會把 SaaS 經營帶入迷宮。改變成為必須，否則，就難以從迷宮中走出。
五、寫在最後
很多 SaaS 創業者都認為 To B 是個艱難的活。其實，走出迷宮的 SaaS ，卻是非常性感。抱怨市場環境沒有任何意義。事實上，中國擁有最大的企服市場，特別是 SMB 這個巨大的 SaaS 服務需求群體，已經為 SaaS 創業提供了得天獨厚的市場條件。
《虎嗅網》授權轉載
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