市值超過 500 億美元!這家「SaaS巨頭」有 5 大策略
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市值超過 500 億美元!這家「SaaS巨頭」有 5 大策略

2021 年 4 月 13 日


很多人都聽說過 Atlassian 沒有銷售團隊的故事,但透過與 Simons 的對話,我們發現這並不是這家公司唯一的特別之處。如果仔細觀察 Atlassian 的規模化過程,你會發現它還有很多沒有被大眾所知的特別做法。比如,公司在澳洲成立——遠離矽谷科技中心、雙 CEO 架構、成立第二年就發布第二個產品。

正如 Simons 所說,他們不會盲目跟風或循規蹈矩,在做每件事之前都會問自己為什麼要這麼做,想通了自己就可以做到真正的創新,而不是在原有基礎上稍作改變。接下來,我們將看到 Atlassian 如何憑藉非典型的策略和線上協作工具成長為全球領先的 SaaS 公司。

非典型路徑 1 :產品驅動型成長

在與 Atlassian 的員工溝通時,你會反覆聽到 “ 飛輪 ” 這個詞。

“ 我們早期就非常喜歡飛輪這個比喻,因為它是一個笨重的圓盤,你需要花費很大的力氣才能把它轉動,雖然初期加速很慢,但一旦開始轉動就會一直保持,你每投放一些能量,就會讓它轉速加快。 ” Simons 說, “ 因此,你很難讓一個轉動的飛輪停下來,這也是我們一直想要實現的企業韌性。 ”

而對於 Atlassian 來說,給飛輪帶來最多能量的是產品,這也是 Simons 加入 Atlassian 之前公司內部就已達成的共識。 “ 在我加入 Atlassian 之前,這家公司的使命就是透過打造卓越產品實現差異化,因為他們想打造一款熱門的產品。 ” Simons 說, “ 我們堅信自己可以開發一套即簡單又受歡迎的產品來增加 Atlassian 知名度。 ”

但僅靠一款受歡迎的產品還不足以支持你打進擁擠的市場。因此, Atlassian 採用了自助服務、簡易定價、品牌粉絲三個策略來清除客戶轉化過程中的障礙。

策略一、自助服務
團隊堅信客戶希望自己挑選、購買和使用產品,所以他們所有產品都是圍繞著客戶自助服務來設計。 Simons 認為: “ 首先,開發出一個產品;其次,讓客戶自己發現它,開始學會使用;最後成功部署。如果你做不到這些,自助服務很難實現。 ” 因此, Atlassian 不像其他公司讓潛在客戶填聯繫他們的表單,最後由銷售團隊聯繫。而是透過的簡單流程,讓客戶無需多問就能輕鬆上手。

現在大家對自下而上的 SaaS 關注度極高,但在 2002 年他們第一款產品 Jira 上線時卻受到了很多質疑。 Simons 提到: “ 我們算是 AdWords 廣告投放的早期用戶,我們希望客戶在網路上搜尋相關問題的解決方案時能找到 Atlassian ,這是我們的競爭對手包括 IBM ( IBM -US)都沒做的。 ”

策略二、簡易的定價模式
除了獲取潛在客戶關注度以外, Atlassian 對於潛在客戶成功轉化為用戶的過程還做了很多。 Simons 說: “ 我們希望網頁及產品內提示能像銷售人員一樣引導客戶,讓客戶能夠便捷地線上上支付,同時我們的定價簡單易懂,省略了討價還價的過程。 ”

目前, Atlassian 採用分級定價:免費版、標準版、升級版和企業定製版。這與他們最初採取的定價策略不同。 Simons 提到 “ 如何降低客戶的認知負荷是我們當時的關注重點,如果當時我們設置四個不同版本價格,客戶很難自己搞懂。 ” 所以,最初 Atlassian 在免費版之外只定了一個價格版本,這個收費剛好夠覆蓋公司市場及銷售費用。

策略三、品牌粉絲幫助公司實現規模化
相比聘請一大幫銷售人員, Atlassian 選擇把資源投入到建立品牌粉絲。 Simons 重點提到 “ 我們會和所有顧客說:有什麼問題都可以找我們。我們的品牌粉絲非常在意客戶成功,他們也會幫助其他用戶少走彎路,回答有關產品功能、替代產品或是定價相關的問題,幫助潛在客戶開始自助服務。 ”

這種一對多的商業引擎和圍繞自助服務的商業模式,能讓公司的人力得以高效運用,讓公司有足夠的空間將業務進行規模化發展。 “ 一旦你選擇用拓展人力來擴大規模的做法,你就很難有機會說:我們可以改善產品中的所有問題,不需要那麼多銷售人員,因為你很難改變一開始的做法。 ” Simons 覺得。

“ Atlassian 現在有將近 5,000 名員工,由於飛輪效應,其員工人數只占同規模軟體公司的一小部分。 ” Simons 補充道。

Atlassian 把自助服務看做產品本身的一部分,而且總是想方設法地去優化它。 “ 如果有人試用了產品之後表示不會買這個,我們就會花大把時間去想到底是哪裡出了問題,讓我們把客戶拱手讓人了,然後儘可能地解決這些問題。 ” Simons 進一步表示。

非典型路徑 2 :公司成立第二年發布第二款產品,也學會了什麼時候放棄

“ Atlassian 成立第二年就發布了第二款產品 Confluence ,而一般人都不會這麼做,尤其是在已經有一款像 Jira 這樣爆發性成長的產品後。在傳統企業營運方式下,這是錯誤的決定,因為第一款產品上還有很多工作要做,第二款產品會分散你的注意力,這對很多新創公司來說是致命的。 ”

但讓人驚訝的是 Confluence 不僅變成了 Atlassian 系列產品的一部分,也帶來了很多正面影響: “ 我們學會瞭如何做商品推薦、追加銷售和交叉銷售,以及產品定價、產品包設計、產品計劃、確定優先級、制定預算和管理團隊。 ”

因為 “ 在 Atlassian 成立之初,我們就已經開始為規模化做打算了。 ”

Atlassian 在決定開發新產品的時候並不是都一致通過的。 “ 我們每次做決定都有很多計劃、思考和爭論來權衡利弊。當你需要為現有客戶做很多工作的時候,開發一個新產品會讓你分心,最後這很可能就成零和遊戲。所以這裡關鍵的是要關注市場和客戶的訴求,然後給出解決方案並思考這些方案能不能為公司帶來成千上萬的客戶。 ” Simons 回答道, “ 仔細回想,其實 Atlassian 每次推出新產品或者收併購都經過了很多爭論——從同意到否定,又從否定到認同。 ”

Confluence 上線時公司還在初期階段,不僅要注意避開很多陷阱,而且還要應對公司業務不斷擴張的挑戰。 “ 在公司發展到一定階段後上線新產品會更難,因為新產品也要與公司規模匹配。對於像 Atlassian 這樣單個產品就有上億 ARR 的公司來說,你的新產品要快速成長,並且有足夠大的市場空間,才能滿足人們的期待。 ”

但 Atlassian 的發展並不是一直順風順水,它曾經輸給了一個強勁對手。 “ HipChat 的成長速度和用戶數量都不錯,但當時這個市場還處於初期階段。而 Slack 在科技巨頭搶占這片尚未成熟的領域之前就打造了一款出色的產品。 ” Simons 說, “ 我們遇到過很多這樣的事,在我們同時開發和營運多個產品的時候,一些像 Slack 一樣的公司突然出現,專攻一個領域且具備創新能力,然後飛速成長。 ”

最終,在 2018 年, Atlassian 宣佈出售 HipChat 給 Slack 。 “ 對於公司來說,很難向市場和客戶承認業務的發展並沒有達到我們的預期。無視這個問題、增加一些新的功能,讓它苟延殘喘反而更加容易。 ”

“ 絕不糊弄客戶是 Atlassian 的價值觀之一。如果我們不敢誠實地面對我們無法用 HipChat 贏得市場的事實,還對它進行大量投入,這樣是違背我們價值觀的。 ” Simons 回答道。

他說自己現在很支持 Slack ,而且對於 Atlassian 勇敢地放棄了 HipChat 感到非常自豪, “ 繼續抓住 HipChat 不放的機會成本很大,它會分散我們的精力,讓我們無法專注於那些能真正贏得市場的產品。 ” Simons 說。

非典型路徑 3 :把權利交給經銷商

在獲客方面, Atlassian 也拒絕照搬他人的做法。 “ 當 Atlassian 還是新創公司的時候,我們聯繫到潛在客戶,他們會比較 IBM 與我們的產品,他們的銷售人員也會過來給我們做 Demo,希望 Atlassian 也這樣。但我們不會這麼做,相反我們更希望建立可靠的經銷商生態,因為如果我們想快速打入 B2B 的市場,那些大公司在自助服務外可能會需要一些幫助。 ”

和經銷商合作是很有用的解決方案,幫 Atlassian 縮小了和大公司的差距。但如果沒有清晰的利益劃分,雙方的關係會受到影響,比如公司的直接銷售會把經銷商手裡的機會搶走,這樣他們能簽下的單子越來越小,帶來的結果就是他們可能就會為成為更多公司的代理,減少對我們產品的投入,最終這個渠道的有效性一定程度上就會被降低。

從另一個方面看,招募自己的銷售團隊也會面臨很多挑戰。 “ 如果你要做一個國際化的產品,想在歐洲設立辦公室,但這不僅是成立地區辦公室的問題,因為除了銷售人員以外,還需要市場部支持 ” Simons 說, “ 也要考慮海外員工個稅問題和當地客戶的支付渠道,所以設立海外辦公室有一大堆事要做,而且會變得非常複雜。 ”

不過這麼做帶來的弊端也是 Atlassian 必須要接受的。 “ 我們更關注於怎麼找到槓桿來提高我們業務發展的速度和效率。我們沒有 KA ,不管多大的客戶,我們都介紹給經銷商來推進。 ”

經銷商合作是 Atlassian 市場飛輪的一部分,而且還打造出了全新生態系統,在全球有 400 多個經銷商。 “ 如果我們自己做銷售,就算在德國營 100 人的銷售團隊,那也絕對比不過現在這樣——在德國營幾千個不是 Atlassian 員工的人,他們卻每天勤勤懇懇地為我們努力工作。 ”

非典型路徑 4 :單一的定價模式

Atlassian 從單一產品( Jira )的單一定價逐漸演化成多個產品和普遍分級定價,但自助服務還是 Atlassian 品牌核心要素——對最大客戶也不例外。 “ 從成立到現在, Atlassian 獲得的新用戶大多數都是從自助服務進入到銷售漏斗底部的 ” Simons 說。

“ 也許剛開始你的花費每個月不到 1,000 美元,但是隨著你的業務擴展,我們產品的網路效應就開始發揮優勢了,當然我們也受益於使用人數的增加,因為我們是一個協作平台。 ” Simons 補充。

在發展初期, Atlassian 沒有馬上去接觸有幾千人團隊的大客戶,而是從小客戶做起。

“ 我們更關注如何從市場和產品推薦,把客戶從 A 產品引向產品 B、C、D。如果你在用 Confluence 或者 Jira ,我們就會給你推薦另一個產品,很多時候這只需要一個彈窗,或者是在你貼上一個 Google Dec 連結到你 Jira 項目時提示,客戶可以從 Atlassian 的任何一個產品用起,然後從這個產品擴展到 Atlassian 的其他產品。 ”

當企業的 “ 落地與擴張 ” 戰略穩步實現時,他們把真正想做的事推後,把一些不是那麼有吸引力的工作放到了首位。 “ 我們當時在重建雲端平台,因為它服務於各種規模的團隊——從兩個人到一萬人或者更多,只有搭建好這個平台, Atlassian 才能在接下來的 10 年、 20 年裡保持領先地位。 ” Simons 說。

這看起來像是一種妥協,但 Simons 當時並不這麼認為,他說 “ 2011 年前後,很多企業級用戶還在用當地化部署的產品,所以我們決定抓住這個機會把基於雲的服務延遲。這在當時可能是一個錯誤決定,但是非常有戰略意義。 ”

最終,在長期的雲端服務戰略實現時,公司開始基於客戶的回饋開發客戶所需的功能。 “ 大客戶有很多特殊需求,我們想要升級開發的是一個能滿足這些已有的大型企業需求的產品。 Atlassian 最大的客戶最多 1 萬人同時使用 Jira ,他們想要的一些功能在當時是沒有的。 ” Simons 說。

“ Atlassian 有很多大客戶,當時我們認為時機已經成熟了,而且他們需求也非常強烈,有些客戶每年花幾萬到幾百萬美元購買升級產品,所以我們很樂意為他們設計和開發產品。 ” Simons 補充道。

公司在 2013 年首次推出了 Enterprise Advocate 這個職位,然後開始尋找 PMF (Product Market Fit)。 “ 他們會聯繫客戶向他們介紹我們即將推出的產品及價格。這是非常傳統的銷售工作。 ” 幾個月之後, Atlassian 意識到其產品確實有 PMF ,所以更要推行自助服務,甚至對於這個全新升級專為客戶訂製的版本也一樣。

“ 我們的做法再次創造了有利的槓桿,在人們願意支付的價格上開發出了有 PMF 的產品。我們可以把它放到網路上,讓用戶自己線上購買,然後我們會在產品中整合自動化推送,以吸引管理員和 Jira 的基礎版用戶購買升級版。他們可以直接購買,也可以在每年續約時升級現有產品包,不需要諮詢任何客服。 ” Simons 說。

隨著升級版和企業版出現,Atlassia對定價模式也做出了調整。 “ 如果你現在看 Atlassian ,會發現定價模式更複雜,和很多產品一樣,它也有免費版、基礎版、標準版、升級版和企業版。 ” Simons 補充道。

這看起來有悖 Atlassian 的價值觀,但 Simons 認為正是因為有了之前非典型發展才有了現在的更新迭代。 “ Atlassian 憑藉其產品品牌在市場上獲得了一席之地,所以給新用戶增加的認知負荷能被 Atlassian 在市場上的影響力和知名度抵消。對 Atlassian 有所了解的客戶很可能願意花時間去研究不同產品包,而如果是一家叫不上名字的公司,他們就不會有這個耐心了。 ”

在創立的時候, Atlassian 希望盡可能多地接觸客戶,而不局限於大客戶。 “ 這種做法在我們創業初期提供了很大幫助,因為它非常簡單。當你去我們的網站然後看到 Jira 只有一種定價,你需要考慮的只有使用人數,而不用糾結其他問題。 ” Simons 解釋到, “ 在對的環境和方式下,阻力是可以接受的,但是考慮到 Atlassian 的特殊情況,我們還是盡量避免阻力,把一切簡化,快速獲得大量的客戶,而且保留客戶將來升級產品包的機會。 ”

“ 在我們考慮改變定價模式時,客戶已經離不開我們了,他們非常認同、喜愛我們的產品。現在他們只希望我們增加一些安全性功能,如果我們為此收費可能會更簡單。我不是說推薦所有公司都這麼做,但 Atlassian 其他方面也受益於保持簡單的戰略,從而搭建了一個可以不斷改進的系統。 ”

非典型路徑 5 :把第一性原理運用到產品設計

也許沒有什麼比 Atlassian 的公開說明書更能體現它的特立獨行。 “ 我們公開說明書封面是蘇斯博士的照片,旁邊引用了一句話——敢於與眾不同才能爭得第一  。我們想要表明我們是獨特的、非典型的。”

公司成立之初,管理層最關註三個方面的創新:商業模式、產品開發、文化氛圍。 “ 這是我們運用第一性原理思考最多的層面,也是我們長期目標的基石,所以我們必須花時間自己思考這些問題,而不是照搬別人的結論。 ” Simons 回憶道。

從企業戰略到業績評估,比如最普通的員工問卷,管理層都在不斷尋求改進方法。 “ 不是所有的方法都奏效,重要的是不斷嘗試。一旦成功,就會為我們帶來很大價值,而如果失敗,我們只要用和大部分公司一樣的方法做業績評估就可以了。 Atlassian 沒有那麼多條條框框,我們對很多事都保持好奇、開放的態度,總是在思考怎麼才能讓不同的方法發揮作用。 ”

比如在 Atlassian 剛成立的時候,他們就決定不接受任何定價、條款或者是條件的協商。 “ 如果有個客戶想要修改條款或者討價還價,我們肯定會忍痛拒絕這個潛在客戶。我們會說: Atlassian 沒有專人來負責條款商定,因為我們省掉了聘雇律師和銷售人員的費用,從而為您提供物美價廉的軟體服務。我們的競爭對手會為您修改條款,但是產品價格是我們的十倍。 ”

最終, Atlassian 獲得了前 5 萬個客戶,沒有為任何一個客戶修改我們的不限量許可協議(ULA),他們在公司成立第八年才聘雇了第一個律師。

很多創業者聽到 Atlassian 的故事之後都不敢輕易效仿,而 Simons 卻毫不意外。 “ 有種說法是:想想你還有多少籌碼,還有你失去的客戶很可能是大客戶,但是長期來看,我覺得 Atlassian 的營運效率和發展速度非常亮眼。當我們 ARR 做到 2,000 萬美元的時候人們會說:你們做法很新穎,但是你們如果之後不用傳統的方式肯定做不到 5,000 萬的 ARR 。但 5,000 萬這個數字已經慢慢變成了 1 億美元、 5 億美元甚至更多。 ”

虎嗅網》授權轉載

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