《紐約時報》說亞馬遜靠榨乾員工改變世界,貝佐斯親自做了回應

作者:Jodi Kantor and David Streitfeld   |   2015 / 08 / 18

文章來源:好奇心日報   |   圖片來源:好奇心日報


關於亞馬遜的內部工作狀態有許多討論,但這是最嚴重的一次。

貝佐斯的回應:

親愛的亞馬遜人(Amazonian),如果你還沒看,我推薦你去仔細看看這篇《紐約時報》的文章(下文)。我也推薦你去讀讀這篇亞馬遜員工寫的駁文

這就是我寫信給你們的原因。《紐約時報》的文章以奇聞軼事為核心,描寫了一出讓人震驚的無情管理方式,人們在遭受家庭悲劇或者嚴重健康問題時受到無情地對待。

這篇文章所描述的公司並非我所知道的亞馬遜,它描寫的人也並非每天與我一起工作的亞馬遜人。但如果你知道上述報導的這些故事,請匯報給人力資源部門。你也可以直接寫郵件給我,郵箱是jeff@amazon.com。哪怕只是個別事件。我們對這樣沒有同情心的行為不應有絲毫容忍。

這篇文章報導的不僅僅是個別的未經證實事件。它還宣稱,我們在故意創造一種沒有靈魂的、反烏托邦式的工作環境,這裡並沒有任何樂趣和笑聲可言。我並不認識這樣的亞馬遜,我希望這也不是你看到的亞馬遜。更廣泛地說,在今天這樣激烈競爭的科技招聘市場,我並不認為採取用這種管理方式的公司能夠生存,更別提繁榮昌盛。我們在這裡招聘的人是最好的。每天你都有去其它世界級公司工作的機會,你可以隨時去你想去的地方工作。

不過希望你沒認出文章描述的是什麼公司。希望你正在與聰明的隊友共事,在這過程中一同大笑著發明未來。

多謝,

傑夫

《紐約時報》報導全文:

星期一早上,新來的員工排隊參加就職培訓,培訓​​的目的是使他們盡快適應亞馬遜獨特的工作方式。

一名員工回憶說,他們被要求忘記以前工作中所學會的一些“壞習慣”。其他人回憶說,當他們不屈不撓地努力卻發現碰壁時,方法只有一個,那就是“翻過去”。為了成為最好的亞馬遜人,他們必須按照領導守則的指引行事,這14條規則被刻在一塊塊的壓膜卡片上,一目了然,非常方便。幾天後接受測試,獲得高分的人會得到一個虛擬獎勵,受到“I’m Peculiar(我很特別)”的表彰——這是公司賦予顛覆以往工作慣例的人的榮譽稱號。

亞馬遜鼓勵員工們在開會時互相攻擊對方的觀點,鼓勵長時間的工作和加班(郵件有時過了午夜才發出,並附上一條“為什麼沒有回覆”的手機簡訊),同時員工還得遵守被公司自詡為“高得不可理喻”的原則。公司內部的電話本上清楚地告訴了員工如何給彼此的老闆發送秘密反饋。員工說,這種方法經常被用來攻擊他人。(說明上還附上了各種範文,其中有一條是:“我為他的固執和公開表達對瑣碎事情的抱怨而感到擔憂。”)

A sign directs new Amazon employees toward an orientation session, on the retailer’s campus in Seattle.
亞馬遜正在西雅圖建幾座新的辦公樓,三年之內將有足夠的空間容納大約  5  萬名員工。

星期一入職的新員工中,其中有許多人幾年內就會離開。那些成功留下來的人夢想著他們推出的創新能贏得2.5億客戶,並在急速飆升的股市中累積小小的財富。那些失敗的員工要嘛是自己離開,要嘛是在公司每年的遴選中被開除出去——“這是一種刻意為之的自然選擇,”一位前亞馬遜的人力資源總監說。那些得了癌症、流產或者在面臨其他的個人危機的員工說,公司非但沒有給時間讓他們康復,而且還讓他們受到了不公平的業績評估,或者被排擠出了公司。

儘管這家公司正在測試用無人機運送貨物,以及只需按下洗手間的一個按鈕便可更換的捲筒紙,但是它也正在進行著一項鮮為人知的實驗,那就是看看是否能靠推動白領員工們創新,來擴大現有的經營領域。這家公司由傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)創立並一直經營至今,他拒絕了許多流行而陳舊的管理模式(其他公司至少在口頭上表示支持這些管理模式),設計出了一台許多員工口中的精密機器,推動著員工去實現他自己不斷膨脹的野心。

“這是一家致力於做真正大規模、具有創新性和突破性東西的公司,而要做成功並不容易,”亞馬遜的頂級獵人頭蘇珊·哈克(Susan Harker)說,“當你訂立的目標非常高遠時,你工作的性質就會變得真正具有挑戰性。而對有些人來說,這種方法並不奏效。”

幾乎每一個和我合作過的人,我都見他們在工位上哭過。”—— · 奧爾森(Bo Olson ),任職於圖書推廣部門

伯·奧爾森就是其中的一位。他在圖書推廣部工作的時間還不到兩年,他說他長久以來的形象,就是看見人們在辦公室裡哭,其他員工也描述了這個現象。“你走出會議室,看到一個大男人捂著臉在哭,”他說,“幾乎每一個和我合作過的人,我都見他們在崗位上哭過。”

由於能夠從員工身上榨取更多的東西,亞馬遜因此比以往任何時候都要強大。它那不斷擴張的園區正在改變這個城市的面貌,一塊1000萬平方英尺(1393.5畝)的土地就是一個賭注,賭幾十萬新員工將能夠向全世界的所有人售賣一切東西。上個月,亞馬遜超過了沃爾瑪,成為全美國最有價值的零售商,它擁有2500億美元的市值,富比士認為貝佐斯在全球富豪榜上排名第五。

數以千萬的美國人是以顧客的身份知道亞馬遜,但是其公司內部的情況則大部分仍是個謎。亞馬遜有強制性的保密要求;即使是基層員工也要簽一份長長的保密協議。這家公司只授權幾名高階經理對記者談論這件事,而貝佐斯和他的高層主管都拒絕了記者的採訪。

但是,超過100名目前和曾經的亞馬遜員工描述了他們是如何在這個有時帶有懲罰性質的工作場所,和許多人口中令人興奮的創新力量之間取得平衡的——他們中包括了高層管理團隊成員、人力資源的主管、行銷人員、零售專​​家和工程師,這些人工作過的項目林林總總,從Kindle到派送雜貨再到最近推出的手機業務都有。

在採訪中有些人說,他們之所以在亞馬遜努力工作,恰恰是因為亞馬遜使他們超越了自己所認為的極限。許多員工受到“往大的方面想,想像在那些亟待發明的領域我們還毫無建樹”這句話的激勵,伊麗莎白·隆美爾(Elisabeth Rommel)說。她是亞馬遜的一位零售主管,公司允許她對記者談論這個話題。

其他一些走馬燈似地進出這家公司的人說,他們在短短的時間裡學到的東西有助於他們事業的飛騰。還有不少逃離亞馬遜的人說,他們後來意識到,自己已經習慣了亞馬遜的工作方式。

“許多在那工作的人都有這種焦慮感:這裡是我最不喜歡的工作。”亞馬遜前高層主管約翰·羅斯曼(John Rossman)說。他出過一本書,名為《亞馬遜的方式》(The Amazon Way)。

如果只是妥協而沒有爭論,無疑會更容易而且有社交凝聚力,但那樣可能會導致錯誤的結果。”—— 托尼· 加爾貝托(Tony Galbato ),亞馬遜負責人力資源部的副總裁。

亞馬遜也許很特別,但是並沒有人們口中的那麼怪異。它只不過對變化的反應比較快,這種變化正席捲全球其他的工作場所:可以連續評估個人工作表現的數據、雇主和僱員之間來來回回的關係變化、導致商業帝國一夜之間興起或毀滅的全球競爭。亞馬遜是科技主宰的現代辦公的先鋒:更靈活、更高效,但是卻更加嚴厲,也更加不寬容。

“為了保持競爭力,或者僅僅為了免受宰割,許多公司已經行動起來,促使它們的團隊用更少的錢、做更多的事。”專門幫助舊式企業適應新變化的諮詢師克雷·帕克·喬恩(Clay Parker Jone)說。

最近的一個早上,亞馬遜的新員工正在等待培訓開始,看起來沒幾個人欣賞他們參加了的這個實驗。只有一個人例外——來自德克薩斯州的基思·凱澤爾(Keith Ketzle),他滿臉雀斑,是個擁有MBA學位的鐵人三項賽選手。他認出了我們,隨後向我們解釋說,他之所以離開原來那家工作效率奇低的舊公司,只是為了找一份節奏更快、更加考驗人的工作。

“有衝突才有創新”他說。

亞馬遜員工培訓
新員工抵達了亞馬遜位於西雅圖的園區。這家公司星期一將對員工進行培訓。

工作哲學

傑夫·貝佐斯很早就使用了數據驅動的管理方法。

2010年他在普林斯頓的畢業演講中,回想起以前希望奶奶戒菸的事。他並沒有苦苦哀求或者以此博得同情,而是做了一道數學題,計算每一口煙將使她的壽命縮短多少分鐘。他對她說:“您的生命已經縮短了9年!”她聽了以後大哭起來。

那一年他10歲。幾十年後,他依靠同樣的靈感創立了一家科技和零售的巨頭:急於告訴別人應該怎麼做的渴望、近乎對抗的本能的直率,和對衡量指標的壓倒性信心。1990年代初,他在DE Shaw公司的經歷對他有著極大的鼓勵作用(那是一家顛覆了華爾街傳統的金融公司,利用算法來使每一筆交易的利潤最大化)。

按照早期高層管理和員工的說法,從1994年創立亞馬遜之時起,貝佐斯就決心與他心目中慢慢銷蝕了眾多企業的力量——官僚主義、肆意揮霍、缺乏嚴謹——作鬥爭。隨著公司的成長,他想把自己關於工作場所的理念編成一系列守則(其中有些與直覺大相徑庭),這些守則隨後要被編成簡單到每個新員工都很容易理解的行為規範。這些規範適用於他將涉足的幾乎所有領域,同時又足夠嚴厲,以避免出現他所害怕的平庸。

結果便是亞馬遜領導守則的出爐,這些信仰教規規定了亞馬遜人應該怎麼做。與那些將宣言的哲學理念變成模糊的陳腔濫調的公司不同,亞馬遜的公司規則是日常用語和儀式的一部分,普遍用於招聘、會議,並在午餐時間的食品車上也有引用。一些亞馬遜人說,他們把這些規則也教給了自己的孩子。

這些規定塑造出了一個由精英員工組成的帝國(守則第5條:“僱用並培養最優秀的人”),這些人對彼此寄予厚望,而且從那些牽扯力量——也就是那些使他們無法全力發揮的繁文縟節、辦公室政治——中解放出來。員工必須展示出“主人翁精神(ownership)”(第2條),或者掌握他們業務的每一個基本要素,而且要“深入細節(dive deep)”(第12條),或者甚至要在買家詢問之前,就發現可以解決問題或者開展嶄新服務的潛在理念。

工作場所應該有明確的透明度和準確度,明確指出誰在真正做貢獻、誰沒有。在亞馬遜內部,理想的員工通常被描繪成像“運動員”一樣具有耐力、速度(第8條:“貴在行動[bias for action]”)、可供測量的工作表現以及無限的能力(第7條:“往大的方面思考[think big]”)。

貝佐斯在自己1997年寫給股東的信中寫道:“你可以延長工作時間、努力工作或者很聰明的工作,但是在亞馬遜,你無法三選二。”當時這家公司只賣書,這番話現在依然起著一種宣言的作用。他又加了一句說,他在面試潛在員工的時候常常會警告他們:“在這裡工作可不容易。”

Welcome Amazon
亞馬遜的員工和家庭成員在參加公司舉辦的野餐活動。一些在亞馬遜任職的做了父親的員工說,由於來自老闆的壓力,他們很少有時間陪家人,因此他們有考慮過辭職。

前高層管理羅斯曼說,貝佐斯在2003年正轉向微軟那個方向,他在大洋對面的西雅圖的一次會議上說,他不想讓亞馬遜變成“鄉村俱樂部”。他還補充說,如果亞馬遜變得像微軟一樣,“我們就會死掉”。

亞馬遜園區看起來和一些科技巨頭公司差不多——都有對狗狗很友善的辦公室、偏向年輕且男性的員工、菜市場的感覺以及讓人樂觀的海報——但是這家公司還是有些不一樣的地方。Google和Facebook激勵員工靠的是健身、食品和福利(例如為初為父母的員工發放現金補助)——Google說自己“打算照顧你生活中的方方面面(designed to take care of the whole you)”。

但是,亞馬遜並沒有虛偽地將員工放在第一的位置。它的獎金被認為很有競爭力——成功的中層管理人員可以獲得一筆額外的股票作為獎金,而亞馬遜的股價自2008年以來已經翻了不止10倍。但是普通員工則必須非常“節儉(frugality)”(第9條),從空無一物的桌子到手機到旅行費用,他們通常都得自己掏腰包。(沒有每天提供免費的食物補貼,也沒有普通的零食供應。)公司的重點在於努力不懈地取悅客戶,或者說“客戶至上(customer obsession)”(第1條),它在形容遞送可可脆餅或者自拍器的閃電速度時,用到了類似“使命(mission)”的字眼。

那些曾經與貝佐斯親密共事過的人說,隨著公司的成長,他變得越來越堅持自己最初的理念,簡直到了將它們視為道德標準的地步。“我今天的主要工作就是:我在努力維持著這種文化,”貝佐斯去年在Business Insider主持的一次會議上這麼說道,Business Insider是他投資的一家網路出版公司。

在他的管理理念中,也許最突出的,便是他認為和諧在工作場所中的重要性常常被高估了——他認為,和諧會扼殺誠實的批評,並鼓勵出於禮貌而對錯誤觀點做出讚美。相反,亞馬遜人被要求“提出不同意見並且配合(disagree and commit)”(第13條)——在規規矩矩地執行一項決定之前,用直率得近乎疼痛的反饋去攻擊同事的觀點。“我們總是希望得到正確的答案,”負責人力資源的副總裁托尼·加爾貝託在一份郵件聲明中說,“如果只是妥協而沒有爭論,無疑會更容易而且有社交凝聚力,但那樣可能會導致錯誤的結果。”

一些員工說,在最佳狀態下,亞馬遜給人的感覺,就像是貝佐斯的願望實現了——這裡是一個願意擁抱風險,並通過壓力測試來強化理念的地方。員工們常說,他們的同事都前所未有地敏銳和負責任,他們真心地擁護像“永不滿足(never settle)”和“沒有大材小用(no task is beneath them)”這樣的領導守則。甚至那些相對低級的員工也能做出重大的貢獻。比如說,2013 年開始的由無人機送貨的項目,就是由一個名為丹尼爾·布赫穆勒(Daniel Buchmueller)的基層工程師和別人一起發明出來的。

我著了迷似的想在這裡闖出一片天地。在亞馬遜工作的員工都嗑藥一般地相信,能在這裡實現我們的自我價值。”—— 蒂娜·瓦凱莉(Dina Vaccari )在2008 年到2014 年參與了公司禮品卡項目和科學器材的銷售。

蒂娜·瓦凱莉(Dina Vaccari)

去年八月,業務主管史蒂芬妮·蘭德瑞參加了一個關於如何縮短派送時間的討論,並且想出了一個在一個小時之內將貨物送到住在市內的用戶手中的主意。111天之後,她在布魯克林指導員工開始了這項新的速遞業務Prime Now。

“用戶能在亞馬遜上買到一個你搜遍紐約城都找不到的《冰雪奇緣》中的Elsa娃娃,並且能在下單之後的23分鐘內拿到它,”公司授權蘭德瑞對外公佈這一消息,即使幾個月過去了,她還是為這個破紀錄的玩偶派送時間興奮不已。

她和其他高層管理都說,如果每個高層管理都能遵守領導守則,這就成為了可能。“我們不斷創造那些能夠解決用戶實際問題的重要時刻,”蘭德瑞說道,“這麼說來就顯得很有未來感、很神奇了。”

激勵“我正要”態度

公司的老員工說,亞馬遜管理的天才之處,在於在員工之中創造自我激勵的機制。“如果你是一個優秀的亞馬遜員工,那麼你總會有正要去做的什麼事情,”一名員工如此形容亞馬遜的工作機制。

在亞馬遜的倉庫中,員工受到復雜的電子系統的監控,從而確保他們能在每小時內打包足夠數量的包裡。(亞馬遜在2011年遭受火災,當時員工們在近40度的倉庫中工作,倉庫外救護車待命等待運送暈倒 ​​的人員。在當地報紙對此進行調查之後,亞馬遜安裝了空調。)

但在公司的辦公區,亞馬遜採取一種自我鞭策式管理,靠大數據統計和心理戰術來激勵公司成千上萬的白領員工,讓他們快馬加鞭地苦幹。“公司正在員工身上運行著一個持續不斷的績效提升算法,”在Kindle做行銷的前員工艾米•邁克爾斯(Amy Michaels)說道。

亞馬遜每年的招聘結束、新員工確定了工作職責之後,這種工作機制就開始了,留下的員工並不意味就能高枕無憂,明星員工的出現,還有不定時的訪談人員的隨時監測,確保公司只留下那些最好的員工。新員工逐漸適應之後,通常他們會感到受寵若驚,由於要承擔許多責任,而且無論是紅酒的銷售還是包裹送達檢驗,公司都會把他們的表現直接與項目的成功與否聯繫在一起,因此他們也會有一些忐忑不安。

當你的營業額達到了一定的數量,其他員工就面臨著極大的被替代的風險,你清楚地知道,明天很有可能會有人會辭職或者被藉故開除。”—— 2012 年到2014 年間,艾米·麥克爾斯在廣告行銷部工作。

艾米·麥克爾斯

亞馬遜的各個部門之間都在互相激勵,無論是行銷人員、工程師還是財務負責人:這就是公司的領導守則;嚴格,持續的績效反饋;同輩之間因為害怕出現某些紕漏、擔心錯過升職機會,或是想要搶在所有人之前回上級的郵件,互相之間就會產生競爭。

一些接受采訪的老員工說,為了不受到過大的壓力,他們會盡力討好老闆,或是在節奏相對緩慢的部門工作。但還有許多員工說,公司的文化會點燃他們不斷突破自己極限的願望,他們也很難接受自己在工作中的不完美(做到“主動自我批評”是公司領導守則中的明文規定),並且努力把自己打造成一個不知疲倦、用於接受新任務的員工,來讓公司對自己刮目相看。

就連那些在華爾街工作過、或是曾經的創業者都表示,在西雅圖南湖聯合區的亞馬遜,工作負荷是極重的:復活節感恩節當天馬拉松式的電話會議,在網路上查詢渡假資訊被發現會受到老闆的嚴厲批評,晚上或週末在家中還要不斷加班。

“有一次我連續四天都沒有睡覺,”蒂娜·瓦凱莉說道,2008 年蒂娜進入亞馬遜,當時她負責向其他公司銷售禮品卡,有一次她為了賣出更多的卡片,就用自己的時間去跑業務,“這些業務就像是我的孩子一樣,我會盡我所能讓我的業務能夠成功。”

她和許多其他的員工一樣,都有很多工作機會,但他們都表示,在他們內心中,亞馬遜佔有優先的地位。一個前亞馬遜員工的未婚夫非常擔心未婚妻這種每晚連軸轉的工作狀態,就在晚上十點鐘的時候開車到了公司,一直給妻子打電話,直到她同意回家了為止。當他們在佛羅里達州渡假的時候,她每天都在星巴克裡借用無線網路忙工作。

我會看到人們被點燃的狀態。”—— 利茲·皮爾斯(Liz Pearce )在亞馬遜的婚禮登記部工作。

“那是一切弊病的開端,”她說道。(與其他幾位亞馬遜的前員工一樣,這位女士要求不透露她的姓名,因為她目前所在公司與亞馬遜之間有業務往來。一些前員工不願意透露姓名,是因為公司不允許他們接受記者的採訪。)

為了激勵員工,亞馬遜有一個非常重要的砝碼:亞馬遜比有史以來任何零售企業所蒐集的數據都要豐富。亞馬遜擁有持續不斷、實時細緻的度量標準,讓公司能夠測量用戶幾乎一切行為:他們會把什麼放在購物車內又不去購買;什麼時候用戶會在Kindle電子書中點擊“取消按鈕”;根據以往的購物記錄,用戶會收到什麼樣的推薦資訊等等。這些衡量標準同樣能檢測出信息工程師們設計的哪些頁面加載過慢,或者何時一個銷售經理沒有儲備足夠的花園手套。

“數據為決策環節創造了更大的透明度,”亞馬遜網絡服務部的財務主管肖恩·博伊勒(Sean Boyle)得到公司授權後如是說道,“數據會讓人感覺到難以置信的自由。”

亞馬遜員工的表現會受到各種複雜評判體系的衡量,這個很容易讓人產生焦慮的環節就是業​​務測評,不同的團隊會在每週或者每月接受這一測評。會議開始前一兩天,員工們會收到列印的測評結果,一些員工表示,有時候測評結果會長達五六十頁。開會過程中,員工們會被冷不防地點到名字,或是被問及有關測評的各種細節。

許多員工說,如果有“我們不完全肯定”或是“我會再聯繫你”這樣的解釋,那是不會被接受的。一些經理有時會打斷這樣的大話、直呼“愚蠢”,或是告訴員工“不要再說下去了”。碰到一些棘手的問題真的會讓人如坐針氈,收到貨物沒有按時送達的郵件提醒也會讓人絕望透頂——這都與讓用戶滿意的“暖意”回答恰恰相反。

許多員工抱怨說,這些環節還增加了額外的工作量。但他們也表示,這也表達了公司的本意:這個會議讓員工們不得不把這些評判標準爛熟於心,他們的腦子裡面會自動浮現出測評體系中的一系列細節。

不發言不會得到獎勵的。員工都希望有所作為,是企業一種非常值得嚮往的品質。”——史蒂芬妮·蘭德瑞(Stephenie Landry)自2004 年起在亞馬遜的雜貨派送、書籍銷售和嬰兒用品幾個部門工作。

史蒂芬妮·蘭德瑞(Stephenie Landry)
“當你知道你沒有達到自己應有的水平,你難道有理由不去做得更好嗎?”負責管理幾個亞馬遜最大零售部門的朱莉·托德洛(Julie Todaro)說道。

員工們表達了他們工作沒有止境、永遠不夠完美的感覺。一個亞馬遜的辦公大樓名字叫做“Day 1(第一天)”,這是貝佐斯的一句話,是在提醒公司的人這只是公司業務開始的新紀元,而距離革命成功還遙遙無期。

在2012年,在一個新的時尚銷售網站工作的克里斯·布魯西亞(Chris Brucia)因績效不理想被老闆教訓了半個小時,批評中包括每一個他沒有完成的目標和每一項他沒有掌握的技能。布魯西亞默默地接受了老闆的批評,擔心會被公司開除,想著該如何將這件事情告訴他的妻子。

“祝賀你,你獲得升職了,”他的老闆說完後,走過來給了他一個擁抱,布魯西亞說,他當時真的被震驚到了。

曾在亞馬遜行銷部工作了九年的諾伊爾·巴恩斯(Noelle Barnes)說了公司內部流傳甚廣的一句話:“亞馬遜是那些高成就者實現自我的地方。”

一場賽跑

2013年,曾在伊拉克服役的前陸軍上尉伊麗莎白·威利(Elizabeth Willet)加入了亞馬遜,負責管理家用器皿賣家。她吃驚地發現,一家大公司竟然能給人如此精力充沛、如此有創業熱情的感覺。在生完孩子以後,她和上司協商,把每天坐在辦公室裡上班的時間調整成了從早上7點到下午4點半,然後她會去接孩子,而且往往還會在那之後再次回到她的筆電前。她的上司肯定地告訴她,一切都運行得很好,但她那些沒有看到她多早就到辦公室的同事們卻向上司發出了負面的反饋,指責她過早下班。

“如果你的同事們都在說你沒有在履行你的職責,我也不能站在這裡一味維護你,”伊麗莎白轉述她上司對她說的話說。所以一年多以後,她離開了亞馬遜。

威利的同事對她的投訴轟炸是通過一個“隨時反饋工具(Anytime Feedback Tool)”完成的,這是亞馬遜內部提供的一個小工具,可以讓員工向管理層發送針對同事的讚揚或批評。(雖然上司知道是誰發的這些評論,但通常情況下,他們的身份並不會告訴被評論的那個人。)由於團隊成員會被排序,而每年都會把排在最後的人清除出去,所以要做得比其他任何人都好。

亞馬遜的發言人克雷格·伯曼(Craig Berman)說,這個工具和發郵件還有直接去經理辦公室一樣,只是另外一種表達反饋的方式。他說,大部分評論都是積極的。

然而,許多員工把它稱為密謀和陰謀的集合地。他們說,有人會和同事一起達成私下協議,同時去陷害同一個人,或者說好去大肆互相表揚彼此。和威利一樣,很多其他人都說,感覺到曾經被來自身份不明的同事的負面評論陷害過,而他們還不能和他們爭辯。有幾次,這些批評被直接複製進了他們的績效考核表裡——前Kindle的經理艾米·邁克爾斯(Amy Michaels)說,這種做法是“完全的複制粘貼”。

不久之後,在更多的辦公室裡都會出現這個工具,或者出現類似的東西。人力資源軟體公司Workday做了一個類似的產品叫作“協作式隨時反饋(Collaborative Anytime Feedback)”,它承諾會把每年一次的績效考核做成日常工作。Workday的早期資助者裡就有傑夫·貝佐斯,該公司也是他所做的諸多投資中的一個。(他還擁有《華盛頓郵報(The Washington Post)》。)

亞馬遜內部的競爭還不止是背後的評價。公司的員工說,按照貝佐斯的理想,他要實現的是精英管理體制,在這個體制下,人和想法都需要展開競爭,最好的人和最好的想法才能勝出。所以“就算這麼做讓人不舒服、讓人精疲力盡”,同事之間也會鬥個不停,因為領導層定下的原則已經讓公司成為了一個經常鬥來鬥去的世界。

如果你的計劃裡有一點不足,而有人當著你的面指了出來,你會感到舒服。”——2003年到2006 年,大衛·洛夫特尼斯(David Loftesness)曾經在亞馬遜擔任內部搜尋功能的開發者和經理。

大衛·洛夫特尼斯(David Loftesness)

有時候,資源會被聚集在一起。這些資源中就包括了前途無量的職位候選人——在一個有大量職位空缺的公司裡,他們是特別寶貴的財富。一位公司的老員工說過,為了招到新的團隊成員,有時候“你得把某個人按在人才庫的最下面”,然後搶走他/她的下屬。有時候,你的想法會在會議上遭到猛烈的批評,以至於一些員工都害怕暢所欲言了。

大衛·洛夫特尼斯是一名資深開發者,他說,他欣賞客戶至上的理念,但卻無法容忍在許多會議上碰到的帶有敵意的語言——許多其他人也同意這一說法。

多年以來,他和他的團隊都致力於改進亞馬遜網站的搜尋功能——但最後他們卻發現,貝佐斯此前已批准通過了一個開發類似技術的秘密競爭性項目。“我不是那種可以在這樣的環境中工作的人,”大衛最後總結道。他後來成為了Twitter的工程主管。

每年,亞馬遜內部的競爭都會以一個叫“公司級考評(Organization Level Review)”的過程告終,它是一個擴大版的評價和淘汰過程,經理們會就下屬的排名展開辯論,並把各人的名字安排和重新安排到投在牆上的一個矩陣的各個格子裡。最近幾年,包括微軟、通用電氣和艾森哲在內的其他大公司已經放棄了這種被稱作“分組評等制度(stack ranking)”(或者叫“評價和封殺(rank and yank)” )的做法,其中部分原因就是它會迫使經理們為了完成定額,而清除有價值的人才。

考評會是從討論低層級員工績效開始的,他們的業績會被擺到高層級經理們面前加以討論。幾個小時以後,接下來是經理一級的討論,被討論的經理們就會離開房間——他們知道,自己的命運將由留在房間裡的那些人所決定。

為此做準備就和準備上法庭一樣,許多管理者都說:為了避免失去自己團隊中的優秀成員(這可能會招致厄運),他們必須帶好一系列證明文件,以抵禦別人對自己團隊成員的錯誤指控、證明競爭團隊成員的錯誤。他們也會採取選擇代罪羔羊的策略,以保護更為關鍵的成員。“你得學會如何有策略地放棄掉一些人,”在零售部門做了6年的一位行銷人員說。“這種感覺很差。”

亞馬遜員工
午休期間的亞馬遜員工。許多員工說,大部分的晚上和周末,他們都要花好幾個小時在家工作。

負責人力資源的高層管理加爾貝托解釋了公司每年裁掉一些人的原因。“我們招了很多不錯的人,”他在郵件回復中說。“但我們不會一直都招對人。”

迪克·芬尼根(Dick Finnegan)是一名為公司留住員工提供諮詢服務的顧問,他針對強制裁員的成本提出了警告。“如果你能打造一個沒有一個廢人的組織,為什麼不這麼做呢?”他反問道。“但我不知道這種做法的可持續性有多高。你必須確保周邊始終配備高素質員工。

和Facebook、Google或者沃爾瑪不同,目前亞馬遜的高層管理團隊中還沒有女性的身影,許多在亞馬遜工作的女性都把這條性別鴻溝歸因於公司競爭並裁員的制度。幾位曾經在公司裡等級較高的女性管理者和其他參加了最近亞馬遜內部線上討論的女性都對《紐約時報》說,她們認為,公司的一些領導守則成為了針對她們的不利條件。她們說,由於像公司領導守則中第10條“贏得信任”、或者強調要和同事有不同意見等等難以界定的標準的存在,她們失去了升職的機會。她們說,對於身處工作場合的女性,過於強勢會使自己特別危險。

母親的身份也會成為不利條件。41歲的米歇爾·威廉姆森(Michelle Williamson)是三個孩子的母親,她曾經參與建設了亞馬遜的餐廳供應業務。她說,她的上司沙赫魯爾·拉杜(Shahrul Ladue)曾經和她說過,養育孩子最有可能阻止她向更高級別發展,因為它會佔用很長的時間。拉杜承認自己曾經這麼說過,他說,威廉姆森以前一直在和那些沒有她投入的年輕同事競爭,所以他建議她在亞馬遜找一個沒那麼費力的職位去做。(他和威廉姆森都已離開了亞馬遜。)

他還說,他過去常常每週工作85 小時或者更長時間,而且極少休假。

當“一切”不夠好時

Kindle 團隊一名早期成員莫莉·傑伊(Molly Jay)說,她之前曾連續好幾年得到了很高的評價。但是當她開始四處奔走照料她患了癌症的父親,因而減少了晚上和周末工作的時間後,她的處境就變了。她說,她沒法換一個壓力更小的崗位,她的老闆還告訴她,她是個“問題”。她的父親病危之際,她請了無薪假期去照料他,後來她就再也沒回過亞馬遜。

“當你沒辦法一個禮拜80個小時都在工作的時候,他們就會覺得這是一個致命弱點。”傑伊說道。

一名得了甲狀腺癌的女職員在接受完治療回到工作崗位後,在工作表現方面得到了一個很低的評分。據她所言,她的經理解釋說,(那是因為)在她離開工作崗位的時候,她的同僚都大有作為。另一位員工流產了一對雙胞胎,但是手術結束第二天,她就動身出差去了。“我很抱歉,但是工作還是需要完成的。”她說她的老闆是這樣對她說的,“就你現在的生活階段來看,你在努力建立一個家庭,我不知道這個地方對你來說是否合適。”

一名得了乳腺癌的女職員則被告知,她已經被列入了“業績改善計劃”(performance improvement plan)——被列入這個計劃就在亞馬遜就意味著“你很可能會被炒魷魚”— —因為她“個人生活中的難處”已經影響了她完成工作。她們的說法得到了其他員工的附和——這些員工也都遭受了健康方面的問題,他們並未得到恢復的時間,反而得到了嚴厲苛刻的指責。

亞馬遜一位前任人力資源管理人員稱,公司要求她將一位最近剛剛動過重大手術的女職員和另一位剛剛經歷過胎死腹中的女職員列入業績改善計劃。這一說辭得到了一位現在仍在亞馬遜工作的員工的證實。這位管理人員想起​​當時她曾問過自己的老闆:“我們想要成為一家怎樣的公司?”

那位生下夭折孩子的母親不久後就離開了亞馬遜。這位女士在電子郵件中回憶道:“我剛剛經歷了我一生中最絕望的事情”,但結果她卻被告知公司會監督她的工作表現,“以確保我把精力集中在工作上。”

辦公室裡流傳的一個笑話:當你碰到工作/生活兩者之間的平衡問題時,你得把工作放在第一位,然後才是生活,而找平衡的想法要放在最後一位。”—— 賈森·莫克斯基(Jason Merkoski)曾參加過Kindle Fire TV 設備等項目。2006 年至2010 年間以及2014 年受僱於亞馬遜。

賈森·莫克斯基(Jason Merkoski)

亞馬遜發言人伯曼說,對員工遭受到的危機做出這樣的應對“並不是我們的方針或者慣例”。他還表示:“如果我們意識到這些事情,我們會迅速採取措施,改正這一情況。”亞馬遜還讓公司資深招聘人員哈克講述了過去兩年間她丈夫與一種罕見的癌症做鬥爭時,公司領導團隊對她的大力支持。“那讓我大吃一驚。”她說道。

幾位西雅圖地區的勞動事務律師表示,他們常常會接到亞馬遜職工抱怨公司不公平待遇的電話,其中就包括了那些說自己因為“沒能全身心奉獻給公司”(邁克爾·蘇貝特[ Michael Subit]語)而遭到解僱的人。但蘇貝特說,它本身並不能作為提起訴訟的依據。另一位律師薩拉·埃米斯(Sara Amies)也表示:“不公平並不違法。”她​​說,沒有明確的證據表明公司存在歧視問題,僅僅根據一種負面的評價很難贏得官司。

所有這些遭到排擠的員工中,許多人逃跑了,他們要嘛是不願意再為把游泳護目鏡和透明膠帶更快送到顧客手中之類的事吃苦受累,要嘛是已經對此感到精疲力盡。

現年42歲的工程師賈森·莫克斯基(Jason Merkoski)曾在開發第一款Kindle電子書閱讀器的團隊里工作過。他曾是亞馬遜的技術傳播師,為了改善亞馬遜的技術服務而前往世界各地,了解人們是如何使用這一技術的。2010年他離開了亞馬遜,然後在2014年又曾一度回到過這裡。

“創新的絕對數量表明,事情出了岔子,你得進行改正並對此做出解釋。如果你收到了傑夫的電子郵件,那就祈禱老天保佑吧,”他說,“這就好像凌晨三點的時候,公司CEO在你床上沖著你的脖子吹氣兒。”

離職大潮

亞馬遜留住新員工的一項措施,是要求員工如果一年內離開,就需要返還一部分簽約獎金,如果兩年內離開,則需要返還一部分巨額安置費。幾位父親說,他們之所以離開或考慮辭職,是因為老闆或同僚給予他們壓力,讓他們減少與家人在一起的時間。(而許多科技公司競相提供比其他公司更好的家庭假期政策—— Netflix就剛剛開始推出一項長達一年的帶薪育嬰假。亞馬遜則沒有帶薪育嬰假。)

在採訪中,40多歲的男士認為,亞馬遜會僱傭30多歲、能夠投入更多時間的員工來取代他們;而30多歲的職員則確信,公司更願意僱傭20來歲、工作表現更好的年輕人。一位有兩個年幼子女的父親馬克思·希普利(Max Shipley)今年春季離開亞馬遜後,曾經懷疑亞馬遜是否會“僱傭大學生,他們身上承擔的責任義務更少,單身,有更多的時間可以集中精力投入工作”。希普利今年25歲。

亞馬遜堅稱,公司人員高度流失的名聲具有誤導性。2013年一家薪資分析公司PayScale  發布的一項調查研究表示,《財富》雜誌 ​​世界500強公司名單中,員工任期最短的公司的員工在職時間中位數為一年。亞馬遜官方則堅稱員工在職時間不長,是因為員工僱傭招聘情況非常好。公司還表示,只有15%的員工在公司任職超過五年。他們說,亞馬遜人員流動的情況和其他科技產業的公司相同,但是他們拒絕披露任何數據。

在亞馬遜工作可能帶有一點習慣性愛好的感覺,因為每個人對於正向強化的需求都不相同。我們很難覺得自己所做的事情令人滿意。和我在公司待的時間一樣長的人並不多。”——克里斯·布魯斯亞2005 年至2012 年間在亞馬遜工作,參加過從軟體銷售到推出新的限時特賣網站等項目。

克里斯·布魯斯亞

員工、人力資源管理人員和招聘人員描述了一種穩定不變的人員流失大潮。“亞馬遜公司人員僱傭和流失的模式一目了然,而且始終如一,於是數量不成比例的亞馬遜前任員工出現在了我們公司門前。” Facebook技術總監 ​​、曾在亞馬遜工作過較長時間的寧錄·胡斐恩(Nimrod Hoofien)最近在Facebook上發布的一條狀態中如是說。

許多現任及前任員工說,那些離開的員工並不是這一體制中的失敗者,他們的離開是一種符合邏輯的結果:亞馬遜大量僱傭新員工,這些員工幫助公司運轉,接著筋疲力盡地離開,留下那些對公司最忠實的員工。

幫助起草了公司領導守則的亞馬遜前任高級人力資源職工評論胡斐恩那條狀態說:“有意的達爾文進化機制。”她在一次採訪中說:“要是沒有那個制度的話,他們永遠也沒辦法獲得現在的成就。”她指的是亞馬遜不斷僱傭員工、驅使他們,然後解僱他們的這一循環。

“亞馬遜覺得在一大群人中找出並留下那些傑出優秀的人才並無不妥,”維杰·拉文德蘭(Vijay Ravindran)說道,“他們會為這些人才提供極好的機會和報酬,以此留下他們。這一過程就像是在淘金。”拉文德蘭曾在亞馬遜工作了七年之久,在公司的最後兩年裡,他的職位是負責監管支付技術的經理。

當地招聘人員表示,因為那些亞馬遜離職大軍裡的員工有職業道德,所以他們非常搶手。最近幾年,Facebook和LinkedIn這樣的公司都在西雅圖開設了巨大的辦事處,他們從亞馬遜的人員流失中獲益不少。

不過招聘人員還表示,其他公司有時候對於招收亞馬遜員工也會相當小心謹慎,因為這些員工被訓練得鬥志非常旺盛。亞馬遜員工在當地有一個嘲諷的暱稱:“ Amholes(亞馬遜混蛋)”——他們好鬥,而且都是工作狂。

隨便你怎麼稱呼他們,亞馬遜員工的地位都在迅速上升。亞馬遜剛在南湖聯合區的公司辦公區裡建成了一座37層的辦公大樓,目前正在旁邊興建另外一座大樓。公司計劃在第二座大樓邊上再建第三座大樓,而且還為日後再多建兩座大樓留下了空間。等再過三年,大樓建成後,亞馬遜就會有足夠的空間可以容納50000名員工——或者說,比2013年公司員工數量三倍更多的員工。

亞馬遜南湖聯合區的辦公大樓
亞馬遜規模繼續擴大。公司剛在南湖聯合區的公司辦公區裡建成一座  37  樓的辦公大樓,目前正在旁邊興建另外一座大樓。公司計劃在第二座大樓邊上再建第三座大樓,而且還為日後再多建兩座大樓留下了空間。

這些新職工將會努力讓亞馬遜成為排名第一的萬億美元級零售商,他們希望未來幾乎每個人都會在亞馬遜的平板上看亞馬遜的電影、玩亞馬遜的遊戲,告訴亞馬遜的Echo交流設備他們需要亞馬遜授權的水管工和新草坪躺椅,並且往嘴里扔著亞馬遜薯片。

未來這一想法或許會成真。莉斯·皮爾斯(Liz Pearce)在亞馬遜做過兩年,負責管理亞馬遜的禮品清單等項目。“將商品和服務送到遠處的壓力比其他任何指標都要來得更大,”她說,“我過去常看見人們幾乎為此耗盡了精力。”

但她又補充道,就好像傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)能夠比其他人所有人更早看見電子商務的未來一樣,他也能夠想像一種全新的辦公場所:流動性強、工作強度大、員工在職時間短、雇主要求員工全力以赴。

“亞馬遜是一個數據驅動型公司,”皮爾斯說道,現在她經營著自己的軟體公司,公司裡有許多前任亞馬遜員工,“它只有在數據顯示必須做出改變的時候——只有在整套僱傭、工作、解僱流程不再帶來經濟效益時——才會做出改變。”

這家零售商已經表現出了一些快速增長所帶來的壓力。即使只是區區入門級職位,亞馬遜也在面向整個美國東岸進行招聘,許多員工都被要求通過LinkedIn網站向公司招聘人員提交所有人脈資訊。僅僅在西雅圖一地,公司目前就有4500個在招職位,其中還包括一個專長“ 大量招聘 ”的分析人員職位。

一些曾經碰到過類似迫切需要新員工問題的公司可能會重新衡量他們的雄心抱負,或者軟化公司傳遞出的訊息。

但亞馬遜不會。亞馬遜最近發布的一段招聘視影片中,一位年輕的女士警告道:“你要嘛適合這裡,要嘛不適合這裡。你要嘛喜歡這裡,要嘛不喜歡這裡。沒有中間地帶可言。”(文/ Jodi Kantor and David Streitfeld;譯/曾小楚孫一葛仲君錢功毅)

好奇心日報授權轉載》

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