不想自己做到死?這篇文章教你怎樣帶好人?
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不想自己做到死?這篇文章教你怎樣帶好人?

2020 年 12 月 8 日


許多人為下屬傷透腦筋。他們經常覺得:

下屬的表現超級糟,怎麼教都教不會?

下屬永遠聽不懂自己的話,腦袋長在哪?

下屬做不好工作,是他們不夠認真或缺乏幹勁。

他們偶爾也會把下屬的不成材歸咎於自身。總之,很多管理者把自己搞得精疲力竭、煩躁不安,甚至大發雷霆。

培養或教育下屬為什麼困難?

我第一次成為主管時,根本不知道自己應該做什麼,只是簡單告訴下屬 “ 剩下的你們自己做,有不懂的來問 ” 。

等我正式創業後,我也只告訴員工設定的目標,要他們盡力而為。完全沒有詳細說明怎麼去工作、我為什麼要這麼做、以及這麼做的意義何在。如果他們問我做不到該怎麼辦,我只會告訴他們就算熬夜也要做岀來。這其實是典型的 “ 無能主管 ” 的做法!

壞事果然發生了。某一年夏天,一下子有十名員工要求離職。我慌了,這才反應過來之前的做法有問題。之後我翻閱各種管理書籍,找到一套美國根據 “ 行為分析學 ” 發展出來的管理方法,這套方法在歐美有超過六百家企業和政府機關使用。之後,我立刻用這種方法來管理自己的公司,結果發現:

員工開始充滿活力,五年後的營業額甚至提升約五倍,以遠超預期的驚人速度大幅增長。

於是,我保留這套方法,增加符合亞洲商業習慣的要素,構建出我所提倡的 “ 行為科學管理 ” 。一般的管理方法,幾乎都是以優秀的管理層本身的經驗或高人一等的社交手腕為基礎,一般人很難模仿這種所謂的成功哲學。而 “ 行為科學管理 ” 的基礎 “ 行為分析學 ” ,是一門以科學方法研究人類行為的學問,而研究的目的是為了理解:人為什麼會出現特定的行為?要怎麼做才能加以改變?

行為分析學最大的特徵在於所有分析岀來的法則,都是透過實驗而來的科學產物,因此可以重現。也就是說,無論時間、對象或地點如何改變,都能得到相同的結果。以前大家都說,一家公司八成的業績,是由兩成的員工創造出來的。也就是說,企業是由兩成的 “ 英才 ” 和八成的 “ 庸才 ” 組成的,而 “ 行為科學管理 ” 則能夠將剩下的八成 “ 庸才 ” 培養成 “ 英才 ” 。

能夠培養人才的人,才能夠成為真正的主管者。

一、教下屬之前,先教好自己

1. 不是你的員工不夠用心

“ 無論怎麼教,就是毫無長進。 ”

“ 我明明教他了,他卻怎麼都做不好。 ”

這是為什麼呢?大部分主管和資深員工都認為,問題出在下屬或新進員工的 “ 心 ” :

“ 他們被寵壞了,缺乏毅力! ”

“ 他們缺乏對工作的熱情! ”

“ 他們得改一改優柔寡斷的個性! ”

主管認為下屬或新進員工的表現之所以不如預期,是因為他們的個性或精神狀態。

只要你這麼想,就很難解決問題。因為毫無心理學或精神醫學專業知識的上班族,每天要處理大量的工作,誰來矯正下屬或新進員工的 “ 心 ” ?

我經常遇到公司的主管跟我訴苦,說他們搞不懂下屬在想什麼。我這麼回答他們: “ 你不用搞清楚他們在想什麼,只要把重點放在他的行為,認同他的工作成果就行了。 ”

“ 行為 ” 才是最重要的!

2. 什麼是教?

我要問各位一個問題: “ 教一個新業務員基本技巧 ”、  “ 數學課,教學生計算球的體積和表面積 ” 以及 “ 教第一次包餃子的丈夫正確的做法 ” 這三種不同的 “ 教 ” 有什麼共同之處?

無論是在職場還是日常生活中,我們每天都在使用 “ 教 ” 這個字。例如 “ 教人工作 ” 、 “ 教人讀書 ” 、 “ 教人做菜 ” 、 “ 教人使用工具 ” 或 “ 教人如何抵達目的地 ” 等。其實都是同一種教。

我認為的 “ 教 ” ,就是讓對方學會你希望他學的行為、做對你希望他做的行為,或改變錯誤的行為。此外,一般人提到 “ 行為 ” 時,大多會聯想到活動身體做出動作,但是行為科學則將理解、記憶和思考都歸類為 “ 行為 ” 。以 “ 行為 ” 這個關鍵詞為中心,重新檢視 “ 教 ” 。

3. 誰都希望獲得認可

孩子會因為希望獲得父母的認可而學習 “ 新的行為 ” 。他們站起來走路、記憶各種詞彙和學習說話,只要他們有進步,父母就會高興地給予讚美,他們就會更積極的學習。

同樣的道理也適用於成人。下屬之所以拼命工作,很多的動力就來自於主管或前輩的認可。如果你衷心希望下屬有所成長,不能只重視工作的 “ 結果 ” ,而是必須理解和認同下屬工作表現的重要性。

4. 不要一開口就談工作

再問你個問題,有三種情況:

  • 你懷疑對方是否值得信賴或能夠和平相處?
  • 你能夠放心地信賴對方;
  • 對方願意接納你。

你覺得什麼時候教下屬最合適?若想和下屬建立互信,最重要的是什麼呢?那就是 “ 切忌一見面就談工作 ” ,先閒話家常。

以往的企業,公私並不分明。員工一大早到公司之後,在開始工作前會閒話家常。中午又在員工餐廳一同用餐,加完班後也會一起小酌。到了週末,有時還會帶著家人一起出去玩,這樣的交流活動並不稀奇。

但是現在已經不像以前能夠自然形成放心談論工作的環境,因此必須特別費心建立彼此的互信。

第一步,身為主管的你,先談談自己,也就是展現自己人性化的一面。

具體的內容可以是 “ 喜歡的書、音樂、電影或運動 ” 、 “ 長期以來的嗜好或現在熱衷的事物 ” 、 “ 尊敬的偉人或喜歡的名人 ” 、 “ 出生地或小時候的趣事 ” 等,就算是無關緊要的小事也無所謂。我曾為某家公司的新進員工開歡迎會,製作了一份自我介紹的項目表,只要將這張表發給所有的與會者,即使是不擅長說話的人也可以找到話題,例如: “ 我小時候學過…… ” 請各位也製作一份自己的自我介紹項目列表,然後填入關於自己的數據。

第二步,找到共同之處,拉近彼此的距離。

  • 我: “ 你看了昨天的籃球賽嗎? ”
  • 下屬: “ 您是說NBA的比賽嗎?我有看!主管也喜歡籃球嗎? ”
  • 我: “ 我高中是校籃球隊隊長。 ”
  • 下屬: “ 真的嗎?您打哪個位置呢? ”

找到共同的喜好,或許是籃球、足球、電影、電視劇、遊戲,聊工作之前聊上幾句,一定會讓對方產生親切感。

第三步,向別人告知自己的失敗經驗。

無論是誰,即使現在工作獨當一面,以往也有過無法計數的失敗經驗。然而下屬完全看不到這樣的過程,他們很容易就認為,眼前的前輩或主管一開始就是這麼能幹的。請大家務必要坦承自己失敗的經驗,例如 “ 曾經犯的錯 ” 、“ 還是新人時完全無法了解的事 ” 或 “ 自己的做法完全行不通 ” 等,而非滔滔不絕地講述自己成功的經驗。這麼一來,下屬就會覺得自己和你一樣,會更願意接受你的教導。

告訴下屬自己失敗的經驗還有一個好處。

無論是哪一個行業,成功的方法有很多。如果你只專注於教導下屬成功的方法,下屬就會接收到 “ 所以我也要用這個方法 ” 的資訊,以後就不會動腦筋,只會硬套這個方法,遲早會出問題。但是如果他聽到的是失敗的例子,就會排除這個明顯錯誤的方法,並從其他眾多的方法中找出有效的那一個。

有時候下屬為什麼喜歡保持沉默?答案很簡單,因為話都被主管說完了。

由於主管知道如何解決下屬的問題,經常會在他們訴苦訴到一半時,插嘴告訴他們應該如何解決問題,讓下屬沒有辦法繼續說下去。你會把自己真正的想法告訴一個沒有說過話的人嗎?如果對方平常就會聽你說話,你應該就敢對他發牢騷或商量事,因此身為主管的你,必須多聽下屬說話。

以前我在擔任顧問時,要求所有員工都要隨身帶個手錶,就是要測量和記錄員工互動、溝通的時間。一段時間之後,我有一個重要的發現,業績優秀的單位成員間互相溝通的時間,遠比業績停滯不前的單位多出三倍以上。不止如此,上班族的離職率和他們與主管溝通的頻率成反比,也就是說,愈少溝通的下屬,離職率愈高,愈常溝通則愈低。

所以,我建議企業的管理層,記錄自己和下屬對話的時長。安排一兩次談話,充分聆聽下屬對工作的想法和認同的目標,之後每個月再安排幾次 5 至 10 分鐘的談話機會就可以了。

這樣的做法不只對當事人有用,身邊的人聽到你們的對話也會受到影響而不自覺地認為:原來我的主管這麼關心下屬。之後,身邊的人對你的評價,將會超乎你的想像。

5. 掌握下屬的工作動機和目標

你的人生目標是什麼?你為什麼選擇這份工作和這家公司?你希望透過工作得到什麼?

以往企業的目標和員工的目標十分接近:

  • 企業希望爭取公司最大利益的願景;
  • 個人希望賺更多錢、出人頭地。

但是現在,越來越多的年輕員工都有自己的目標和價值觀,情況不一樣了。要有效地激勵下屬工作,必須能夠掌握下屬希望透過工作有什麼樣的成長。

你如果對二十歲出頭的男性員工說, “ 身為男人,必須具備養家糊口的能力 ” ,他們聽了大概沒什麼感覺,搞不好還會覺得原來這家公司這麼傳統而感到失望。

但假設你的下屬是因為想要創業才從事現在的工作,如果建議他 “ 拓展人脈對你的將來有所幫助 ” ,或許會成為他賣力工作的動機,同時也有助於讓他回想起自己選擇這份工作的初衷。

二、指導下屬前,先把要教的資料整理好

懂得了以上跟下屬交流的原則後,接下來是明白應該教你下屬什麼。

先問一個問題:你如何請孩子幫你跑腿?假設你有一個讀小學六年級的孩子,他已經幫你跑腿過很多次,每次都能買回你交代的東西。如果你想拿 100 元請他幫你買回 3 根單價 2 元(人民幣,下同)的胡蘿蔔,以及 2 條單價 10 元的魚,你會怎麼跟他說呢?

這個時候,你只要告訴他 “ 幫我買 3 根 2 元的胡蘿蔔和 2 條 10 元的魚 ” 就夠了。如果還要特別交代什麼,頂多就是提醒他 “ 不可以用找的錢亂買東西 ” 。那麼,如果幫你忙的是從來沒有跑過腿的小學一年級的孩子呢?你應該不會只告訴他 “ 請幫我買 3 根紅蘿蔔和兩條魚 ” ,之後就讓他出門了吧。

你應該:

  • 把他該做的事依照順序寫成列表;
  • 再寫上家裡的電話號碼;
  • 告訴他店員會穿著藍色的圍裙,別著名牌;
  • 如果找不到東西可以打電話問;

孩子第一次出門幫你跑腿時,你會將他應該做的事逐項條列清楚,然後簡單易懂地教導他。面對下屬時,你也必須這麼做。

如果你要下屬直接上門推銷,除了要詢問他是否做過類似的工作,也必須知道他有沒有去陌生公司拜訪過。如果下屬是負責雜誌廣告,那你就必須確認他知不知道編製雜誌的流程,懂不懂必要的行銷用語。

請大家務必逐一確認每個人都可以想到的事項,包括一些認為沒有必要確認或理所應當知道的事。然後針對下屬從來沒有做過的 “ 行為 ” ,必須像第一次請孩子幫你跑腿般逐步地教導他們。

1. 將教的內容分為知識和技術

在指導下屬之前,先把要教的資料整理好。一定要將指導的內容分為 “ 知識 ” 和 “ 技術 ” 兩個部分。這樣就能夠清楚判斷教導的先後順序,以及每一名下屬應該學習的內容。在下屬的學習情況不如預期時,很容易就可以判斷原因是出在下屬的技術不成熟,還是知識不足。只要找岀原因加強輔導,就能夠得到預期的成果和成長。

以教打保齡球為例。 “ 知識 ” 包括:打球的禮儀、遊戲規則、選球方法、保齡球的旋轉與軌道之間的關係,以及計分表上各種符號代表的意義等。 “ 技術 ” 包括:如何拿球、助跑,以及丟球和控球的方法。

但工作和運動不同,很難明確區分 “ 知識 ” 和 “ 技術 ” 。我的經驗是把能夠直接回答的當作 “ 知識 ” ,而把需要嘗試去做的當作 “ 技術 ” 。

絕對不要自以為是地認為下屬應該知道什麼,或假設他應該辦得到。尤其是面對有經驗的下屬,更應該逐一確認相關事項。

首先,確認 “ 知識 ” 的部分,可採取一問一答的方式。確認時可根據檢査清單,逐一詢問有關工作的專業用語,以及為了完成工作所需注意的重點。

例如主管可以問下屬: “ 你聽說過xx這個詞嗎? ” 如果對方聽過,就接著問: “ 這個詞是什麼意思? ” 或者問: “ 在接到某一類客戶投訴時,你應該將相關資訊告知哪個部門? ” 可以請下屬以口頭或文字回答上述的問題。只要做好一份檢查清單,以後同一份工作都可以派上用場。

另一方面,在確認下屬的 “ 技術 ” 時,可利用角色扮演來模擬工作的實際狀況。此時,最重要的是根據檢查清單,事先確定 “ 觀察重點 ” 。我經常有機會到各大企業觀摩業務員的角色扮演課程,卻發現有不少主管只能提供類似 “ 感覺還不錯 ” 等含糊不清的反饋。

只要能夠掌握下屬 “ 了解 ” 和 “ 辦得到 ” 的事,再對照檢查清單, 就能夠釐清應該指導下屬的內容。

2. 徹底分解優秀員工的工作狀況

無論是哪一種行業或職業,工作的內容都是由眾多 “ 行為 ” 所組成的,只要加以分解並條列出來,就能夠知道你應該教授的內容。當你在指導下屬工作時,應該分解的對象就是能夠順利完成工作、創造成果的員工的行為。因為能夠創造成果的人,會採取能夠創造成果的行動。

舉例來說,如果公司裡有一名頂尖業務員,不妨仔細整理這名業務員每天的行為。

  • 他早上幾點到公司?
  • 在開始工作前做些什麼?
  • 打電話給客戶時如何打招呼?
  • 找不到負責人時怎麼留言?
  • 公文包裡都放什麼?
  • 比約定的時間提早多久抵達客戶的公司?
  • 交換名片時說些什麼?
  • 第一次和業務負責人見面時聊些什麼?
  • 拜訪記錄上又寫些什麼?

要將所有重要的細節都分列出來。那麼,什麼叫做 “ 徹底分解行為 ” 呢?請嘗試分解以下兩個動作。第一是 “ 將瓶裡的水倒進杯子 ” ;第二是 “ 穿T-shirt ” 。

這兩種行為都是我們經常做的事,但是請大家假設自己在 “ 向完全不知道該怎麼做這兩件事的人說明動作細節 ” ,詳細分解這兩項行為。你也許會對分解出來的細項之多感到驚訝。最理想的分解方式,就是分解數名優秀員工工作的情形。這麼一來,除了每個人 “ 特有 ” 的行為,也能夠確實掌握創造成果 “ 必備 ” 的行為。

而分列出的重要項目,則可當作確認工作完成的 “ 檢查清單 ” 。只要能夠完整重現清單上列出的標準動作,任何人都能夠像優秀員工般創造出成果。

三、怎麼教?

1. 講話要具體

“ 真誠待客 ” 、“ 確實做好 ” 、“ 儘早提出 “ ,這三項指示有什麼共通之處呢?答案是,這三種說法都含糊不清而且抽象。在指示下屬採取行動時,把話說得愈具體愈好,但是事實上卻有不少主管說起話來模棱兩可。

如果你要求一個從來沒有打過棒球的人, “ 遇到好球就使勁打出全壘打 ” ,你能夠期待對方打出好球嗎?什麼叫做 “ 好球 ” ?什麼叫做 “ 使勁 ” ?從來沒有打過棒球的人, 完全聽不懂你的話,當然更不可能做出正確的 “ 行為 ” 。

當你想以語言具體表述行為時,可以參考行為分析學在定義 “ 行為 ” 時所使用的 “ MORS法則 ” (具體性法則)。MORS法則包括以下四項條件。

  • 可測量(Measurable ) :可計算或寫成數據;
  • 可觀察(Observable ) :無論是誰都可以看出是什麼樣子;
  • 可信賴(Reliable ):無論是誰都能夠辨識屬於同一種行為;
  • 明確的(Specific ):如字面所示,做法是一清二楚的。
  • 如果無法滿足上述四項條件,就不能稱作 “ 行為 ” 。

舉例來說, “ 密切溝通 ”  、“ 確實停下腳步 ” 和 “ 提升營業額 ” 等說法,乍看之下似乎都是在表示 “ 行為 ” ,但是因為完全不符合MORS法則的四種條件,無法視為 “ 行為 ” 。

  • 密切溝通: “ 針對每一位客戶每三個月打一次電話,詢問對公司提供的服務的感想 ” 、“ 每隔兩週寄送一次電子報 ” ;
  • 確實停下腳步 : “ 靜止 5 秒 ” 、“ 伸直手臂貼緊身體 ” ;
  • 提升營業額 : “ 每週發 20 份海報 ”、  “ 在資訊網站上刊登廣告 ” 、“ 每個月贈送 300 份試用品 ” 。

只有像這樣具體寫出行為,才​​知道應該教下屬什麼。

此外,主管也經常做出類似 “ 顧客至上 ” 或 “ 追求效益 ” 等內容完全背道而馳的指示。這也是因為說法含糊不清的關係。聽到這種指示的下屬,會覺得你要求他 “ 邊走邊跑 ” 。當有人要求你做出 “ 邊走邊跑 ” 這種完全相反的動作時,你會怎麼做?

一般人會有兩種反應。一種是不走也不跑,也就是不採取行動。另外一種就是半走半跑,幾乎不會有任何人非常有自信地 “ 走 ” 或 “ 跑 ” 。

如果你希望下屬做某件事或學習某項工作,一定要盡可能明確且具體地表述相關的內容。主管還需要具備一項非常重要的技術,那就是翻譯。這裡所說的翻譯指的是,將公司高層提出的抽象資訊或指令,解釋成具體的行為,告知第一線的下屬。

大主管說的話為什麼經常會很抽象呢?這是因為大主管必須用一句話向主管層、幹部、派遣人員和兼職人員等所有員工,以及企劃和業務等第一線人員和人事、會計、總務等內部各部門傳遞資訊。而主管必須將大主管所提岀的抽象要求,以具體的說法直接告知自己部門所屬的員工,讓他們轉換成可採取行動的行為。

2. 目標也要具體

舉例來說, “ 學會積極 ”、  “ 成為具有實踐能力的人才 ” 、“ 提高溝通的能力 ” 等目標,就算你不解釋,大家也都可以聽得懂,但是不夠具體。當下屬被賦予這些目標時,會有不少人不知道該怎麼做,所以也不知道該從何努力。你也會因為目標太過抽象而無法客觀評估。這個時候就可以參考MORS法則。

一方面利用可供測量的數據,例如 “ 將拜訪新客戶的次數提高到每週五次以上 ”、  “ 每個月必須提出一份新商品企劃 ” 或 “ 將顧客回購率提高百分之多少 ” ,這麼一來就能夠讓下屬了解明確的 “ 行為 ” 。

其次,就是將目標設得稍微高一點。對於可以在 4 個小時內跑完馬拉松比賽的選手而言,如果將目標設定為 3 小時 59 分,因為太容易達成目標, 反而會影響鬥志。但是如果設定成 2 個小時,則又可能會因為門檻過高而早早放棄。不妨設個有挑戰,需要經過努力才能完成的目標,比如 3 小時。

同時,在達成長期目標的過程中設定短期目標。如果將目標比喻成山頂,要達成目標不僅是趟漫長的旅程,而且沿途的道路崎嶇陡峭,讓人不禁懷疑自己是否真的能夠成功登頂。這時候需要設定短期目標。

譬如我的興趣是跑馬拉松,如果以馬拉松為例,就是 “ 在下個月之前把跑一公里的時間縮短五秒 ” 或 “ 每週增加兩公里的練跑距離 ” 。

這麼做有兩個好處。一是可以得到成就感。二是透過逐一達成短期目標,確實走向原本的長期目標(登頂)。

3. 無論是教導或指示下屬,每次僅限三件事

大企業的優秀主管有一項共通之處,那就是在指導下屬時絕不貪心,每次最多只提出三項具體的行為要求。

如果下屬負責的是業務工作,最多只能要求他 “ 每天拜訪四位客戶 ”、  “ 學習打招呼的方式 ” 和 “ 記得拿公司簡介給對方 ” 。以二十秒的廣播廣告為例,如果在這麼短的時間內,一口氣告訴聽眾產品概念、命名由來、經濟效益、耐用測試的結果、銷售地點、使用者的心聲和聯絡者的電話,你能夠完全聽懂並記住嗎?

所以,傳遞資訊的人必須將想要傳遞的資訊內容加以精簡。

4. 製作 “ 不必做 ” 清單

一般來說,大家會先決定什麼樣的資訊需要優先傳遞,但我認為先決定什麼樣的資訊 “ 最不需要 ” 傳遞更重要。只鎖定其中特別重要的兩、三項工作,其他的都不做,這就叫做 “ 劣後順序 ” 。

也就是說,主管的任務就是釐清什麼是下屬 “ 不需要做的事 ” 。請告訴你的下屬 “ 我要求的是業績,為了達成業績,請你做這些工作。而那些工作沒有用,所以不需要做 ” 。

5. 除了分內的工作,也要教導下屬工作的意義和全貌

在教導下屬工作時,必須確實解釋工作的意義,例如 “ 為什麼這麼做 ” 。對一件計劃而言,每項工作都是不可或缺的。每項任務都是靠每一個人的努力完成的,如果說得更精準些,是靠每一個 “ 行為 ” 累積而成的。更進一步來說,每個人的 “ 行為 ” 也支持著公司貫徹理念。為了讓下屬了解這件事的重要性,必須讓他們掌握即將執行的業務定位和整個計劃的意義,也就是計劃的 “ 全貌 ” 。

面對第一次打棒球的選手。必須明確告知他防守的範圍和四周其他選手的工作,例如 “ 左、右外野手和二壘手會防守特定的位置,你要負責接住內野的球 ” 。這麼一來,下屬就能夠充滿自信地做自己的工作。

6. 不要相信 “ 我懂了 ” 這句話

當你教完下屬一件事時,你問對方: “ 聽懂了嗎? ” 他們應該會回答: “ 懂了。 ” 在這看似理所當然的答案中,隱藏著很大的陷阱。

我以前也是只要聽到對方說 “ 懂了 ” ,就會以為他是真的懂,但是我錯了。因為就算他們回答你 “ 懂了 ” ,事實上有不少人就算沒聽懂也不好意思說 “ 不懂 ” 。或者他以為自己聽懂了,事實上卻理解錯誤,或是連自己究竟懂了沒有都不知道。

一定要確認對方是真的理解或真的學會了。確認的方法有很多,比如請下屬重複一次、請下屬根據你指導的內容寫出學習心得、讓下屬說明今後要如何在工作上運用所學。

四、定期反饋、不斷強化

1. 將 “ 能做 ” 轉變成 “ 能做到 ”

“ 理解和能做 ” 與 “ 將它實際運用到工作上 ” 之間,有很大的距離。

為了達成 “ 會說英文 ” 或 “ 減重以維持身體健康 ” 的目標,即使知道 “ 行動 ” 是必要的,也會忍不住偷懶或選擇輕鬆的路走,這是人的天性。

有人教完了就會想: “ 接下來應該就是當事人自主性的問題了吧! ”

我非常理解這種想法,不過遺憾的是,所謂的自主性是非常不可靠的東西。為了讓下屬持續實踐 “ 你希望他學習的行為 ” ,絕對需要你的支持。

a、開始要降低難度

主管的鼓舞和支持可提高教育下屬的效果,最具代表性的做法就是交付下屬他確實能夠完成的工作,以此累積成功的經驗。

以補習班為例,面對一個不喜歡讀書的小學五年級學生,優秀的補習班老師該怎麼做,才能幫他培養學習的習慣呢?首先,應該讓他接受四年級或三年級學生程度的測驗。當然,不要事先讓孩子知道測驗是屬於哪個年級。

這麼一來,大部分的學生應該都可以考到將近滿分。如果他還是考不好,就讓他寫二年級程度的考卷。在確定他能夠考滿分之後,就讓他不斷重複寫同樣程度的考卷,累積 “ 考滿分 ” 的成功經驗。這麼一來,他不僅能夠得到成就感,同時也會產生自信,覺得只要自己願意就一定能夠做到。之後他就會主動讀書,這就是教育孩子的法則。如果一開始就讓他寫很難的考卷,情況又會如何?孩子會因為不會寫而放棄讀書。

工作也一樣。為了教會那些不知道該怎麼做事或怎麼教都教不會的下屬,請給他們一份一定能夠完成的工作,幫助他們考滿分。因為下屬愈早擁有愈多的成就感,就會愈有自信,之後再逐步提高工作難度就可以了。主管必須創造這樣的學習過程。

b、為什麼需要稱讚?

為了更有效地教育下屬,還有一個方法,那就是 “ 稱讚和訓斥 ” 。在我們討論稱讚和訓斥的方法之前,我要先從理論的角度,說明人類行為原理的 “ ABC模式 ” 。

  • A 先決條件(Antecedent) :釆取行動之前的環境
  • B 行為(Behavior) :行為、發言、舉止
  • C 結果(Consequence ):採取行動之後環境產生的變化

這裡所說的 “ 先決條件 ” 或許有點難懂,其實就是指人在做出特定行為之前的環境,以及做岀這個行為的目的、目標和期限。為了目的A而做出行為B時,如果得到想要的結果C,C會影響A,而A就會影響B,當事人就會持續或反覆出現這項行為B。以下是具體的例子。

  • A先決條件:電車裡很悶熱
  • B行為:扇扇子
  • C結果:變涼快
  • A先決條件:有人請你吃餅乾
  • B行為:吃一個
  • C結果:很好吃or不喜歡

第一個例子因為扇扇子讓他變得涼快,所以這個人應該會繼續 “ 扇扇子 ” 這個行為。而第二個例子,如果吃餅乾的結果是 “ 很好吃 ” ,你可能再拿一個來吃。如果結果是 “ 你不喜歡 ” ,你可能就再也不會吃它了。

所有行為都建立在類似的因果關係上,人類的 “ 意志 ” 對這樣的因果關係沒有太大的影響。因此,如果你想要下屬做出或學會某種行為,與其鼓勵他們加把勁或振作一點,還不如控制A、B、C之間的因果關係來得有效。那麼,要如何控制這個因果關係呢?

就以往的管理方法來看,重點幾乎都是放在 “ 先決條件 ” 。也就是似乎只要設定好 “ 目標 ” ,下屬為了達成目標就會採取行動。如果下屬的行為不如預期,就責備他們 “ 太過散漫 ” 。這個時候的重點,在於讓下屬傾向採取某種行動的原因,也就是行為產生的 “ 結果 ” 。

如果扇扇子就會變涼快,大家就會繼續扇。如果吃餅乾得到 “ 很好吃 ” 的結果,就會再吃一個。行為分析學和行為科學的專家,透過許多實驗證明,經過強化的行為,出現的頻率的確會增加。

“ 強化 ” 行為的工具有很多,對上班族來說,最有效的就是主管的讚美與認同。

如果是喜歡吃巧克力的人,每次聽完英文廣播就能夠拿到高級巧克力的話,應該會大幅提升繼續這個 “ 行為 ” 的意願。行為科學將這樣的現象解釋成 “ 聽英文廣播的 ‘ 行為 ’ ,被高級巧克力 ‘ 強化 ’ 了 ” 。

有不少企業主或公司主管,都表示自己不擅長稱讚下屬。尤其是四十歲以上的人。因為在他們那個時代,無論是父母、老師或公司的主管,都認為嚴格管教和斥責子女、學生或下屬是理所當然的事。只有在成功挑戰非常困難的任務之後,才可能獲得稱讚。

事實上,根據一項針對四十五歲以上的管理層所做的調査結果顯示,有高達 90% 的人在擔任一般職員時,從來沒有獲得主管稱讚。從來沒有被稱讚過的人,在成為主管之後,也不會稱讚下屬。稱讚下屬的目的,是希望 “ 強化 ” 你希望下屬學習的行為。你稱讚的重點不是下屬的人品或個性,而是他的 “ 行為 ” 。

2. 為什麼可以訓斥,但是不可以生氣?

我以前曾在一位著名哲學家的書中,看到他將憤怒定義為: “ 因為自己制定的目標和現狀之間有極大的差距,在找不到拉近這個距離的方法時所產生的情緒。 ”

人在一切順利時是不會生氣的,只有在 “ 事情明明應該是這樣,但是現在卻是那樣的狀況 ” 的時候,才會生氣。

生氣是無法解決問題的。舉例來說,沒有人會生嬰兒的氣,然後告訴他: “ 還有兩年就要上幼兒園了,趕快學著走路,不要在地上爬了。 ” 但是為什麼長大之後,卻要反其道而行?

如果還是忍不住對下屬或後進發火,要跟他們解釋你生氣的原因。例如: “ 我們的問題在於沒能認清目標和現狀,需要仔細分析彼此間的落差找出解決的方法。 ”

另一方面, “ 訓斥 ” 則是在必須改善對方的行為時,給予提點或要求的行為。當然,有時也需要加以 “ 訓斥 ” 。不過需要注意幾件事。

稱讚的對象應該是 “ 行為 ” ,訓斥時也一樣。絕對不可以拿下屬的人格或個性大做文章。

你如果罵對方 “ 因為太邋遢,所以業績才會上不來。 ” 或 “ 每個人都會做的事,你竟然做不好,你的父母是怎麼教你的? ” 試問,你的下屬面對這樣的指責,該如何改進呢?

必須將問題鎖定在 “ 應該做卻沒有做 ” 和 “ 不可以做卻做了 ” 的行為。如果你的下屬每次開會都遲到,你提醒他,因為他總是晚 5 分鐘開始準備才會遲到,並要求他 “ 把這點改一改 ” 的話,他的行為應該會有所改善。除了一味地訓斥,更重要的是告知下屬改變行為的方法。舉例來說,你可以建議下屬利用手機鬧鐘,在會議開始前 10 分鐘提醒自己。

還有一個很重要的方面,可以影響稱讚和訓斥的效果:那就是負責稱讚和訓斥的人。稱讚(訓斥)的重點不在於內容,而是在於負責稱讚(訓斥)的人是誰。

如果稱讚自己的主管,平常就能夠適當評估自己的行為,讓下屬覺得自己是因為在他底下工作,所以才能夠享受工作的樂趣,受到稱讚的下屬一定會表現得更加積極。

相反的,如果是自己無法尊敬或討厭的主管或前輩,不要說是訓斥,就連 “ 稱讚 ” 都無法充分發揮作用。曾經有人問我,他以前因為自己的主管很情緒化,讓他有所成長,因此他是不是也應該對下屬大發雷霆比較好?我告訴他:這種情況是因為你很佩服那位主管,你們互相信賴,憤怒才能夠產生正面的效果。

所以稱讚(訓斥)的內容並不重要,最根本的問題在於,你自己是不是一個值得尊敬的主管或前輩?

3. 拋棄動機的神話

不只是在商業或體育界,現在就連學生或小孩,都理所當然地把 “ 動機 ” 這個詞掛在嘴上。這個原本是念頭、給予念頭或自動自發的意思,最近卻被用來當作 “ 幹勁 ” 的同義詞。甚至還有不少人非常矛盾地說: “ 我雖然有動機,卻沒辦法去拜訪客戶。 ” 正常來說,如果有動機的話,應該就可以去拜訪客戶了,所以這只是個藉口。

我經常在研討會上強調: “ 請大家不要以‘動機’’或‘幹勁’等模棱兩可的說法,來判斷下屬的行為,請計算他們採取行動的次數。 ” 只要拜訪的客戶數目持續增加,就表示下屬有幹勁。就算下屬沒說, 你也會知道。相反的,如果拜訪的客戶數目減少,不管當事人怎麼說, 都表示 “ 動機 ” 確實降低。

為了提振真正的 “ 動機 ” 而非所謂的幹勁,可以對下屬說明工作的意義或描繪清楚的願景,讓他了解如果工作順利完成,結果將值得期待。

使命願景是個非常有效的方法,但是讓它保持下去並不容易。必須加以強化。所謂的 “ 強化 ” ,指的是讓下屬重複某一個動作的行為。當你的下屬做出你希望他們做出的 “ 行為 ” 時,都一定能夠得到想要的結果的話,他們就會持續做出同樣的行為。不過在職場上有不少 “ 行為 ” ,不一定能夠馬上獲得想要的結果。

以業務為例,下屬之所以採取 “ 逐一拜訪名單上的公司 ” 的 “ 行為 ” ,是希望得到 “ 簽約 ” 的結果。但是就算拜訪完一家公司,也未必能談成一樁生意。事實上,有時候必須拜訪數家或數十家公司,才可能談成一筆交易。如果經過不斷的拜訪卻得不到 “ 結果 ” ,下屬就會降低拜訪的速度,溜到咖啡廳打發時間的情形也可能增多。

當下屬不再持續進行 “ 逐一拜訪名單上的公司 ” 這個應該持續進行的 “ 動作 ” ,有不少主管會將理由歸咎為 “ 下屬缺乏毅力 ” ,於是要求他們 “ 要有幹勁 ” 。但是行為科學並不認為這是有無毅力的問題,而是因為採取行動之後,無法獲得想要的結果,所以無法繼續同一個動作。

一次行為無法立刻創造出想要的 “ 結果 ” ,但是如果這個 “ 行為 ” 能夠獲得好評,就會讓下屬覺得 “ 主管確實看到我的表現 ” 或 “ 主管認可我的行為 ” 。這對他們來說,就是他們 “ 想要的結果 ” ,行為也會因此被 “ 強化 ” 而不斷重複。

如果是不斷創造出絕佳 “ 結果 ” 的優秀員工,平常就會獲得好評,基本上就算沒有主管的支持,也能夠不斷做出你希望他做、而且也能夠創造結果的 “ 行為 ” 。

既然評價很重要,那麼如何具體給予下屬 “ 評價 ” ?只要讓下屬感覺到主管贊同他的 “ 行為 ” ,就是成功的 “ 評價 ” 。但是要利用 “ 評價 ” 確實強化 “ 行為 ” ,我們需要 “ 測量 ” ,就是計算下屬做出你希望他做的行為的次數。

以業務為例,如果下屬拜訪了名單上的一家公司,那就是 1 次行為。因為你不可能一整天都跟著下屬,計算他做岀目標行為的次數,因此可請下屬自行計算和記錄。主管只要負責確認,在下屬完成動作時給予評價。你也可以請下屬將結果記錄在記事本中,之後再口頭報告。如果想讓主管清楚看見自己努力的成果,可以製作圖表。

只要下屬不斷重複主管希望他做的 “ 行為 ” ,就能夠逐漸往想要的 “ 結果 ” 靠攏。就算當下無法獲得明確的 “ 結果 ” ,能夠透過圖表清楚了解實際採取行動的次數,也會是極大的鼓勵。

主管和下屬可以一同製作 “ 確認清單 ” ,篩選出最重要的行為。但不要讓下屬和其他員工相互比較,最重要的是,讓他記錄自己針對特定行為所設定的目標達標率。

4. 利用定期反饋完成指導

“ 定期 ” 的頻率大概是多久呢?要想 “ 強化 ” 行為,給予反饋最理想的時間是在行為發生後的六十秒之內。但這是不可能的。

根據行為分析的實驗結果,給予反饋的有效期限長達兩週。如果在一個月之後才給予反饋,就完全沒有 “ 強化 ” 的效果了。因此,應該至少每兩週就和下屬一同檢查記錄一次。

無論怎麼忙,都要按照計劃的週期進行。如果三天打漁,兩天曬網,會明顯削弱 “ 強化 ” 的效果。這麼做的好處還不只是下屬能夠持續做出 “ 你希望他做出的行為 ” ,由於下屬和主管針對共同的目標一起努力,同時確定評估結果,因此可以加強雙方的互信度。

5. 慎選強化行為

有不少主管因為下屬加班的時間很長,或者每天都在外奔波,就覺得他們很勤勞或是表現得不錯,因而覺得放心。

加班的時間長,原因可能是工作方式有問題,能用word簡單匯報,非得做個精美的ppt,或者邊聊天邊工作,效率極低。千萬不要被假裝奮鬥的人給騙了,帶壞了整個公司的風氣。你能夠把工作交給下屬或新人嗎?

主管在培養人才時為必須知道行為分析學中常用的說法: “ 提示 ” 和 “ 撤除 ” 。“ 提示 ” 是協助對方方便採取某種行動,就好像在猜謎時為猜謎者提供言語上的提示,或是給予正在練習倒立的人身體上的協助,如幫忙扶住高舉的雙腳等。而 “ 撤除 ” 則是解除輔助的意思。在游泳池裡使用的浮板,或兒童腳踏車兩側的輔助輪,都是輔助。

但腳踏車的輔助輪是做什麼用的呢?是為了讓孩子學習不靠輔助輪,也會騎腳踏車;而游泳訓練的目標,也是為了不靠浮板游泳,而不是 “ 抓著浮板游得像條美人魚 ” 。

但是我在拜訪過許多公司之後,發現有許多主管都讓下屬 “ 騎著裝有輔助輪的腳踏車 ” 到處跑。這些下屬和其他公司開會時,隨時有主管跟著。會議的數據明明應該完全放手交給下屬準備,主管卻經常構思好文件的內容,寫好草稿交給下屬。

以主管陪同前往其他公司開會為例,如果是在下屬還是菜鳥時,在介紹產品等重要場合若無其事地給予協助,倒也無可厚非。但是這些動作都是為了讓下屬日後能夠自食其力所提供的協助,總有一天必須放手。身為主管的你,即使注意提供新進人員所需的幫助,卻不知道何時應該放手。

這麼做會妨礙下屬真正的成長和自立,因此應該在合適的時候撤出協助。

五、教亦有道

1. 面對任何下屬,教法的基礎都一樣

無論主管的任務是教導下屬新的工作、進行工作的方法或動作,還是長期協助下屬成長,最重要的關鍵在於 “ 行為 ” 。要想創造成果,一定有必須採取的行動。如果下屬做不到,主管一定要教到會為止。

如果是做出這項行為的次數不夠,主管就必須想辦法增加次數。如果下屬做出 “ 你不希望他做岀的行為 ” ,主管就必須想辦法制止。在這個過程中,下屬的個性或意志堅強與否,都不重要。指導的重點始終都是 “ 行為 ” 。

我要強調,就算下屬比你年長(甚至是外籍人士),只要聚焦在 “ 行為 ” 上,就能進行有效的指導。不過,如果能夠考慮下屬的特性或立場配合指導的話,將有助於彼此的溝通和改善指導氣氛。在分配工作時,要以充分活用下屬的強項和專長為優先。

以我為例,我絕對不會因為下屬的性別而給予差別待遇,但是會有所區別。

例如搬重物的工作,我會交給男同事。部門的成員在經過長時間工作後,到了休息時間,我也一定會讓女同事先休息。當主管和下屬一同等電梯時,有的男主管會不顧一旁的女同事先行進入電梯,但我完全無法理解這樣的行為。

人之所以會因應不同的特性和立場,考慮或顧慮不同的事物,是因為尊敬對方。主管對下屬必須常抱尊敬之意,針對對方的 “ 行為 ” 給予指導和教育。只要能夠做到這件事,就一定能夠提升你的主管和管理能力。

2. 年長的下屬

主管該如何指導比自己年長的下屬呢?我認為最重要的是,不要以主從的身份來看待主管和下屬之間的關係。

也就是把兩者當作是因為所處的位置不同,分別扮演 “ 帶領團隊,給予指示 ” 和 “ 在第一線創造成果 ” 的兩個角色。如果主管能夠以 “ 兩人是依照彼此的長處負責不同的工作,但立場是一樣的 ” 態度來面對下屬,在指示或指導下屬時,應該就不至於不知所措了。

“ 第一線就麻煩某某先生,如果發現任何問題,請立刻匯報。我會負責調整或處理。 ”只要以這種態度來面對下屬,同樣身為具有專業能力的人,一定能夠順利完成彼此的工作。

3. 新人

只要回想一下你以往的經驗,就不難了解有多少新進人員,是因為認同公司的理念、願景、重視的價值觀、對貢獻社會的看法,或是因為欣賞公司的經營者而前來應徵的。但是在進入公司之後才發現,完全找不到當初認同的崇高理念和思想,只看到嚴格規定的營業目標或削減預算等極為現實的一面。

一部分新進人員在看到這個理想與現實落差的情形之後,會不禁懷疑自己當初為什麼要進入這家公司,甚至因此喪失了工作的意願。為了避免這樣的情形發生,只要一遇到類似的狀況,就必須對新進人員說明企業理念與日常業務之間的關係。例如:

  • 你每天的工作和公司的理念或許看似毫無關係,但事實上卻十分密切;
  • 為了實現公司的理念,每個部門或小組都必須負擔一部分必須達成的任務;
  • 包括你在內的所有員工,每日所採取的行動,都可以提髙公司的業績或收益,公司才可能服務客戶或社會,也才能因此貫徹理念、實現願景。

4. 優秀的員工

如果要先說結論的話,那就是無論下屬有多麼優秀,主管都不能放任不管。主管如果不聞不問,一定會影響下屬的表現。各位認為 “ 主管把工作全權交給下屬負責 ” ,代表什麼意思呢?說白了,就是主管把自己分內的工作都交給下屬負責。但這裡有一個最重要的前提,就是主管必須檢查自己工作的進度。

自我管理是非常困難的事。人類原本就是會試圖以輕鬆的方式創造成果的動物,如果沒有什麼方法或機制加以管理,一定會想偷懶。在沒有約束的情況下,能夠自我管理的人,大約只有 3% 到 5% 。此時,主管就必須負責進行不定期的抽檢。

如果工作進行順利,則必須認同下屬所做出的 “ 行為 ” 。若覺得不好意思,大大地點個頭也可以。讓優秀的下屬能夠確實感受到自己深受主管信賴,是件非常重要的事。當我們在學習某件事時,大腦會處理眼睛或耳朵接收的資訊。如果你的教法能夠協助大腦進行資訊處理,將可提高學習的效果。

5. 加涅的九步學習法

接下來,我將介紹教育心理學家羅伯特.加涅所提出的 “ 加涅的九步學習法 ” ,主要是討論九種協助大腦處理資訊特別有效的方法:

  • 引起重視;
  • 定下學習目標;
  • 引起回憶必要的知識;
  • 提示預習,突顯重點,鎖定教學內容;
  • 提供學習輔導,不斷重複,讓剛學習到的資訊變得更有意義;
  • 練習;
  • 提供有利的反饋;
  • 評估學習的成果;
  • 運用所學。

培養一個人並不容易。最有經驗的人應該是負責養兒育女的媽媽們。她們從來不認為今天告訴孩子的事,明天他們就能做到。因為無論是讓孩子學習新的事物、生活習慣或學習方法,都必須耐著性子一而再、再而三地教導他們。其實,上班族也一樣,都需要花時間。

但是對企業來說,他們會要求效率,今天做的事在今天之內就必須有結果。這就造成了很大的問題。企業之所以聘用有工作經驗的人,為的是以金錢來換取培養人才的時間。

以足球為例,用高薪吸引國內外頂尖的高手加入增強戰力。這當然是一件好事,但一味地這麼做,卻可能導致整個組織的發展停滯不前。因為 “ 培養人才的經驗 ” ,也適用於負責培養人才的人和組織。

帶不好人,只能自己做到死。

虎嗅⟫授權轉載

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週餘
 
 
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