便利超商之王 711 創始人的十大成功秘笈

作者:品途商業評論   |   2017 / 12 / 03

文章來源:新芽   |   圖片來源:Luby


在日本,便利超商作為新零售業態已經步入成熟期。有一家日本便利超商企業 2015 年銷售額達 2508 億元,且交易額連續 62 個月同比成長。它就是 7-Eleven (7-11)。本次日本之行邀請到了碓井誠等多位原 7-11 資深人士深度剖析 7-11 成功的原因,從發展戰略到陳列細節全面覆蓋。

本文將 7-11 的成功秘笈的精華進行彙總,這並不是只有大企業才能學到、做到的事,每一個企業、每一個行業,只要想改變,就一定可以實現。

7-11 到底是個什麼公司?

準確來說, 7-11 是一家集訊息和零售製造為一體的公司。

7-11 採用特許加盟的模式,店舖為加盟主所有。 7-11 為加盟店提供經營上的支援,包括訊息系統、商品開發與訊息提供、開店、物流、經營顧問等多方面的支援;加盟店負責員工、訂貨、建築物及設備等管理,通過毛利分配的方式,綁定相互的利益。

同時, 7-11 將各個加盟店的供應鏈體系串連起來,根據消費者需求進行商品開發及採購,再運送到各個加盟店中。

作為一個管理日本近 2 萬家便利超商的企業, 7-11 是如何堅守 40 多年,在通貨緊縮的大環境下快速發展,從而立於不敗之地?

三大戰略視野

1. 以更高的視野捕捉先機

一個經營多年的企業一定是順應時代變化的。查爾斯•達爾文(Charles Darwin)曾言:世界上能生存下來的生物是能夠應對不斷變化的生物。不厭其煩地應對變化也是企業成功的根本。變化始於消費者所處的社會環境。只有站在更高的視野上瞭解社會的變化,才能預測到商業的未來。

7-11 敏鋭地捕捉到日本進入到高齡(65 歲以上)少子化的社會階段,而且趨勢將越來越明顯。高齡少子化將影響家庭結構以及消費習慣。據日本銀行調查統計局顯示,日本 60 歲以上的老人擁有的金融資產占全部人口的 70%。單身家庭和夫妻家庭的急速成長也改變了人們就餐的習慣。

鑒於此,7-11 將目標客戶群從年輕人轉變為以中老年人為主、兼顧其他年齡段人群,並開始增加熟食餐(一般為加熱即食的商品,如便當等)的供應。快速轉型的 7-11 銷售額不斷成長,最終與競爭對手全家、羅森等拉開差距,成為本土最大的零售製造企業。

2. 找到消費者需求背後的需求

便利超商最大的賣點是“便利”。高齡少子化社會勢必會成為中老年單身社會,服務便利化將成為社會剛需。正如著有《第四次消費時代》的三浦展先生所說,不管是誰都不可能一個人生活。 7-11 把便利體驗發揮到極致,將人們隱藏的便利性需求挖掘出來,帶來令人驚喜的體驗。

ATM 機、購票等線上服務最早出現在 7-11 。如今, 7-11 吸納了很多其他行業的服務,打造了一個便利體驗的生活形態。這極大便利了現在及未來日本社會的中老年單身人口。從會用到愛用,直到 7-11 的服務成為消費者生活中不可或缺的一部分,也成為社會基礎設施的重要組成部分時,將會為 7-11 帶來更加廣闊的發展空間。

預測並把握住消費者需求背後的本質需求,給 7-11 在市場低迷的環境下帶來第二次爆發式的發展,是 7-11 快速革新並獲得成功的關鍵。

3. 回歸生意之根本

7-11 本部在指導加盟店進行生意管理時,著重改善店舖銷售的基礎,對增加顧客來店頻度和購買數量下了很大的功夫。

7-11 顧客構成以男性為主,為了增加女性顧客數量和顧客的來店頻度, 7-11 推出現磨咖啡產品服務(據調研,女性更愛購買現磨咖啡,男性更愛購買罐裝咖啡)。果不其然, 7-11 女性顧客比例開始增加,而且 7-11 的鮮煮咖啡性價比高,喜好咖啡的顧客來店頻度明顯成長。此外,為了提升顧客的購買數量, 7-11 開始銷售甜甜圈以搭配咖啡食用。

時刻保持視野高度預測市場變化、深入覺察消費者需求引領市場、清醒立足於商業本質擴大市場份額, 7-11 沒有將自己侷限於零售業態的思維之中,而是擴展到社會整體的過去和未來,以未來者的姿態,創造現在的消費生活。

三大經營關鍵點

4. 經營關鍵之拓展

拓展(出店)、商品和營運是 7-11 的經營核心。 7-11 採用高密度集中開店的策略,在特定區域內集中開設店舖。例如,日本鐵路車站人流量密集,方圓 1 至 2 公里內 7-11 出店多達 20 多家。密集出店不僅提高經營效率,還可以有效阻擊競爭對手。

在選址階段,7-11 會根據 GIS 等技術建立銷售額預測框架,並由工作人員親自瞭解選址區域動線後,選出幾處適合開店的地點,從開店之初把控好店舖未來的損益情況。2015 年, 7-11 店舖數量占全日本便利超商數量的 35%,單店日均銷售額達 19 萬新台幣,實現了規模與單店銷售成長的雙贏局面。

5. 經營關鍵之商品

“假設—驗證—實施”是日本企業商品開發及單品管理所遵循的思路。從消費者需求出發為加盟店提供商品,是 7-11 秉持的商品策略。7-11 擁有強大的團隊,在強化既有需求、挖掘潛在需求和創造需求方面不斷疊代創新。

此次日本之行,大家對 7-11 商品最大的感受是 — 飯糰好吃。 7-11 的商品開發精益求精,一定要做到至少一款商品比周圍的竟品要好吃。同時, 7-11 也在不斷創新商品,讓消費者對 7-11 保持新鮮感。最為經典的商品為金槍魚蛋黃醬飯糰。

由於日本傳統飯糰並沒有金槍魚蛋黃醬,該商品在創造之初遭到了強烈反對。但商品開發人員發現日本人喜歡吃金槍魚,也喜歡吃蛋黃醬,金槍魚蛋黃醬飯糰可能會成為一款暢銷商品,進而通過試吃來驗證這一假設。直至今日,金槍魚蛋黃醬飯糰依然是 7-11 銷售最好的飯糰商品。

6、經營關鍵之營運

7-11 對加盟店的支援非常雄厚。 7-11 與第三方合作開發了供應鏈體系,加盟店每天下單,由第三方物流統一每天送貨,避免不同的批發商各自送貨導致效率下降。

同時, 7-11 是日本第一家使用訊息系統的公司,將總部、門市、物流中心、供貨商等多個環節串連起來。訊息系統的覆蓋不僅提升效率,也有利於獲取大數據訊息,提升整體經營效益。

例如, 7-11 門市人員會將來店消費者特徵輸入到 POS 機中,建立消費者數據庫,作為日後調整經營策略、商品開發的參考數據。

此外, 7-11 積極進行賣場推進,便利超商陳列一般為 3000 多個 SKU,顧客逛店時間僅為 5 分鐘左右,賣場陳列佈局直接影響顧客購買情況。擴大熱賣品面積、排除滯銷品、應對季節變化調整陳列……各類陳列技巧通過店舖督導來指導。

7-11 還為店舖營運專門推出了指導手冊,包羅萬象,從細節入手全面提升各個單店的營運水平。

三大成敗要素

7. 執行徹底!徹底!徹底!

視野決定了企業未來在哪裡,經營決定了哪條路可以到達未來,而執行決定了企業未來的成敗。 7-11 最大的與眾不同之處,就在於對基礎營運的徹底執行,而且是 40 多年如一日的徹底。

7-11 給加盟店配備了店舖督導,指導店舖營運,在商品種類、商店清潔、溝通友好和食品鮮度管理等方面執行的非常徹底。每位店舖督導負責 8 家店舖,每週單店巡店 2 次,每次確認上次的問題是否解決,並及時反饋溝通。同時,店舖督導每兩週將總部訊息以及周圍環境訊息帶給加盟店,共同調整、改善經營狀況。

在遇到問題時,例如加盟店不願意下架滯銷品,那麼店舖督導會反覆溝通,想加盟店所想,幫助其解決顧慮,直到對方同意為止。

眾所周知,加盟商對本部指令的一貫執行是比較困難的。而 7-11 恰恰做到了這一點。

8. 訊息準確!準確!準確!

7-11 非常重視訊息傳達的有效性。為了減少訊息的丟失或扭曲, 7-11 要求店舖督導與加盟店面對面直接溝通。雖然通過網路溝通可以降低成本,但為了保證訊息的準確度,如今依然要求店舖督導親自到加盟店與店主交談。

店舖督導每兩週會到東京總部參加 FC 會議,包括經營策略、其他店舖的成功案例、商品推薦等訊息會當面向負責的加盟店傳達,直到加盟店中每個工作人員理解為止。

這種訊息傳達制度保障了執行效果,並且有利於建立本部與加盟商的良好關係。

9. 人才培養!培養!培養!

7-11 致力於共同成長,加入 7-11 的應屆畢業生會先下放到便利超商中實習3年,在全面瞭解一線情況以後,回到本部根據能力特點進行分部門培養。同時, 7-11 通過店舖督導著力培養加盟店主的經營管理能力,並且定期舉辦區域性培訓,加盟店可派店員參加學習。

最最最重要的一點:領導力

10. 像鈴木敏文一樣決斷

鈴木敏文作為日本 7-Eleven 的創始人兼 CEO,面對消費環境的變化,敢於堅持自己的決斷並嚴格執行下去。在開始採用密集型開店策略的時期,許多零售店主公開反對 7-11 在其周圍開店。而鈴木敏文非常堅持,要在一個區域出店 100 家以後,再開始進行其他區域的出店計劃。最終在鈴木敏文的“高壓”之下,密集型開店策略成功執行。

商品開發人員最“頭疼”的環節就是鈴木敏文的試吃環節。新品開發被要求重做十幾次都是見怪不怪的事情。每一次吃起來還不錯的新品,在鈴木敏文看來,沒有做到極致,超過其他競爭對手,還不如不開發。

每兩週召開 FC 會議、店舖督導面對面溝通等制度雷打不動地堅持了 40 多年,或多或少都有賴於鈴木敏文的決斷力。

像 7-11 一樣,站在更高的未來視野上,回到現在,實現那些必將實現的未來。

新芽》授權轉載

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