哪種公司最能幫助你成長?「麥肯錫戰略」10 指摽告訴你
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哪種公司最能幫助你成長?「麥肯錫戰略」10 指摽告訴你

2021 年 5 月 1 日


1. 好風借我力,送我上青天

小華和小明畢業後各自去了一家產業排名靠前的公司,小華的公司所在產業競爭格局穩定,公司也在自己的產業內不斷精耕細作;小明的公司屬於新興產業,發展空間極大,但競爭激烈,公司通過不斷的資產運作,五年內收購了幾家同業公司,進入產業內的各個業務領域,衝上產業三甲的位置。

假如小華和小明的能力與努力的程度完全一樣,他們的職場生涯會有多大的差別呢?如果小華五年內認認真真一步一個腳印,他將從底層業務員做到業務主管或部門經理的位置;相比而言,因為小明公司的業務擴張速度快,考慮到他的工作經驗,接手的項目複雜度、領導團隊的人數、授權的程度,小明五年後薪資、地位與成就將遠遠高於小華。

小華與小明的差別也因此相當於和平期的軍隊與戰爭期的軍隊的差別。一般而言,畢業後的第一份工作,主要考慮自己的成長,公司的因素還在其次;但到了第二、第三份工作,公司因素的影響權重就越來越大了。企業主宰著員工的命運,那又是什麼主宰著企業的命運呢?如果你是一個進取型的員工,什麼樣的公司可以 “ 好風借我力,送我上青天 ” 呢?

2. 完美成長企業模型

就算是同一個時代,選擇不同發展戰略的企業,其命運也可謂是天差地別。麥肯錫戰略業務的三位合夥人Chris Bradley、Sven Smit和Martin Hirt合寫了一本名為《突破現實的困境:趨勢、禀賦與企業家的大戰略》的書,他們研究了麥肯錫企業數據庫中 2393 家企業 15 年的財務數據,每一年按 20% 為一檔,以年底利潤為標準,將其分為五組。

結果是,五分之一的頂部組平均利潤是中部組的 30 倍, 90% 的利潤被頭部公司拿走,一半的利潤被蘋果(Apple, AAPL-US)、微軟(Microsoft, MSFT-US)等 40 家公司拿走,同時資本也偏好向這些公司輸入,使其攫取利潤的能力更強;中間的大部分公司靠著 2% 的利潤率賺著最辛苦的錢,還有大量的公司因為虧損而走向破產。

而且,這張圖統計的都是能進麥肯錫企業數據庫的中大型公司。作者將它們每一年在利潤分佈圖上的行動方向分為三類:向左側行動、不變、向右側行動,結果發現,隨著時間的推移,這根曲線更陡峭,大部分企業都在向左側沉淪直到消失,少數停滯在中間,極個別企業能進入頭部,攫取產業大部分利潤。

以我研究中國上市公司的感受,同樣如此,以白酒產業為例,看看茅台、五糧液突飛猛進的利潤與市值,大家一定覺得這個產業很火。但實際情況是,白酒產業從 2015 年開始就不再成長(喝白酒的人少了),企業數量五年下降了 30% ,倒閉的都是地方小酒企,利潤全部集中在頭部十幾家全國性酒企上,活著的大部分也只是沒有取消營業執照而已。

下游消費品還算好的,到了製造業的中上游和網路產業,由於選擇偏好降低,很多領域都出現了贏家通吃的現象。命運掌握在自己手上,這沒錯,但當你進步的速度比不上船倒退的速度時,你要考慮的就是換一艘向前進的船。

如何判斷一家公司未來將高速公路發展呢?千萬不要拿喊口號的企業戰略、公司文化、員工發展計劃來煽動自己,你必須找到一些可以量化的有效指標。把企業戰略量化,正是這本書的價值所在。

三位作者分析了幾十項常用的企業經營指標,列出了與這些企業上行下降結果最相關的 10 項指標,然後去調整權重,最後得到了一個 “ 完美成長戰略模型 ” 。下圖為排名中間的三組企業,在滿足了這些指標後,排名向上行動的機率。

以第四項 “ 產業趨勢 ” 為例,這張圖的意思是說,之前排名最右邊(即最高的) 20% 的企業滿足了這項指標後,有 24% 的機率進入最高組;之前中間排名 30% 的企業滿足了這項指標後,有 10% 的機率進入最高組;之前排名最左邊 50% 的企業滿足了這項指標後,有 4% 的機率進入最高組。

這 10 個指標分為三類, “ 優勢類指標 ” 有 3 項,解決 “ 我是誰 ” 的問題;趨勢類指標有 2 項,解決 “ 我在哪兒 ” 的問題, “ 措施類指標 ” 有 5 項,解決 “ 我在做什麼 ” 的問題,與企業戰略剛好對應。

作為基金經理,我平時最核心的工作就是找到最具成長力的公司,或者一家公司最具成長性的階段,平時也累積了很多選股標準。所以一看到這個模型,立刻就覺得非常親切,這是一個標準的成長型企業選股模型。

而且,這些因素對中國企業的作用比歐美企業更大,因為中國的市場環境和企業發展階段大多滯後於歐美企業五到二十年,如果這個模型代表的是這些歐美企業的過去,那麼它很可能代表著中國企業的現在和未來。當然,因為中國市場的特點,部分因素的權重需要調整,所以,本文重點分析這 10 個指標,弱化其在模型中的權重。

3. 關於 “ 我是誰 ” 的三個指標

首先來看代表優勢的三個指標,即一家公司的起點。第一項是 “ 營收規模 ” ,作者認為,當公司的總營收規模達到前 20% 的大型企業時(在中國,至少是上市公司的規模),其成長性明顯提升。

這是中國近十年變化最明顯的指標。改革開放的前三十年,幾乎都是小企業的成長快於大企業,因為市場機會多,小企業決策更靈活,更容易抓住這些市場的空白點,獲得高成長。但近十年,很多產業從成長變成成熟,存量競爭代替了增量競爭,大企業以其規模優勢、獲利資本的優勢,不斷蠶食中小企業的比例,成長高於中小企業。不過我覺得規模在同一個產業內比較更有意義,這個 20% 也可以指產業內大型企業的排名,如果你不知道這項數據,可以諮詢行銷或市場部的同事。

第二項是債務水平,作者給的門檻是不高於產業的 40% ,即資產負債率低於產業內 60% 的公司,因為接下來的所有指標都是 “ 掛最高檔上高速公路 ” 的指標,高負債率就像不繫安全帶一樣危險。這項指標過去在中國沒有什麼意義,甚至是反向指標,因為中國的信貸長期供給不足且非市場化,能夠貸得到款反而才是好企業,優秀企業還可以通過欠產業上下游的錢提高經營槓桿。不過,近幾年的去槓桿讓很多高負債的企業吃了大虧,相信債務指標的作用會越來越大,但現在可以忽略或降低權重。

第三項是過去幾年的研發投資,即對於創新業務的投資,要在整個產業的前 50% 。因為中國傳統製造業的大部分領域仍然有很多機會,這裡的創新不一定是新興產業,也可以指企業認為競爭不夠充分,自己仍然有優勢的傳統業務。這裡強調的是過去,因為過去的投入將在未來獲利回報,競爭對手卻不可能回到過去做這件事,所以這一項在 “ 我是誰 ” 而不是 “ 我在做什麼 ” 中。

4. 關於 “ 我在哪兒 ” 的兩個指標

雖然只有兩項,但 “ 我在哪兒 ” 比 “ 我是誰 ” 重要。第四項是產業趨勢,要求該產業所有公司的平均利潤成長率,在過去 10 年,至少上升了 5% 的排名。產業的趨勢甚至比公司本身的排名更重要。在趨勢向上的產業中,即使是普通公司,排名向上行動的機率,也高於趨勢向下的產業的頭部公司,就像大潤發被阿里收購後,創辦人說: “ 我們戰勝了所有對手,卻輸給了時代 ” 。

所以作者將其列為十項指標中權重最高的一項,在原模型中佔了 20% 的權重,考慮到中國產業趨勢更明顯,我覺得可以占到 30% 的權重。你懂的,員工的薪資與發展速度更是如此,真是男怕入錯行。

第五項是地點,即地理意義上的 “ 我在哪兒 ” ,也是巴菲特發明的 “ 卵子紅利 ” 。這一項強調的是本國市場的規模,中國企業都可以給滿分,因而可以忽略。“ 我在哪兒 ” 雖然重要,但除了行銷、財務等少數可以跨產業的職業,大部分人都只能去接受這個結果,所以,下面的最後五項因素 “ 我在做什麼 ” ,就更重要了。

5. 關於 “ 我在做什麼 ” 的五個指標

第六項是務實的併購。一般認為,企業的內產生長雖然速度比較慢,但更健康更安全。然而,在產業激進變革或者集中度加速提升期,都是快魚吃慢魚,速度慢就是最大的錯誤。一個既快又安全的方法是滾動進行一系列金額中等的併購,即 “ 收購——整合——再收購 ” ,讓經營性現金流與資本開支達到平衡的狀態。

這裡的 “ 務實 ” 也有相應的量化指標,即,每次併購的花費不能超過公司總市值的 30% ,多次併購加起來,必須至少給公司帶來 30% 的市值成長。併購戰略對一家企業至關重要,奇怪的是,大部分員工包括中層管理者都不太關心,往往只有公司負責戰略投資的部門才能掌握全貌。

第七項是動態分配資源。這一項與內產生長有關,企業應該把大部分資源投入到有爆發式成長潛力的部門,並及時裁撤前景不太好的業務部門,這一項的量化標準是十年內,至少 50% 的資源是重新分配的。關於內部資源再分配,公司老一點的中層以上員工都應該清楚,這跟員工的切身利益最相關。

第八項是資本支出。資本支出是與經營性支出相對應的概念,企業用於原料、銷售等現有產品的開支,是經營性支出,如果是新的廠房設備、收購新公司、新產品的投資,即為資本開支。這一項的量化標準是進入產業前 20% ,通常是中間水平的 1.7 倍,並不容易。

第九項是生產力改進,即為我們常說的降本增效。這一項是衡量企業管理能力的核心指標,不過,在國內,卻是員工感受差異最大的一項。因為這一項做得好的企業,大多屬於非常狼性的企業,即使員工收入高於同業,員工也難免覺得公司過於嚴厲。這項的量化標準是,生產成本或總資產周轉率在產業排名前 30% ,具體排名情況,銷售部門掌握的更全面。

第十項是差異化競爭的能力,即產品的定價能力。前面所有的方法都要用錢,錢只能靠利潤來賺,借的錢也要利潤來還,經濟學理論告訴我們,由於競爭的存在,大部分企業的淨利潤​​率都在下降,最後無限趨近於 0 。想要放慢下降的速度,就要避免價格的直接競爭,而避免價格競爭的唯一手段就是產品差異化。

差異化是很難的,要么你有專利壁壘(創新藥)、專營壁壘(煙草),要么有幾十年的品牌,要么有規模優勢(半導體)。很多人都認為自己公司的產品好,但價格一貴就賣不掉,這是 “ 假好 ” 。這項能力的量化指標是產品綜合毛利率,必須排名產業前 30% 。這個指標,同樣是銷售部門掌握更全面。

上面就是完美企業戰略的十項能力,並沒有提到管理能力、CEO水平、公司文化等等,並不是說這些不重要,而且因為它們無法量化,從而已經被量化到這些指標中。

6. 你的人生槓桿

一家飛速發展完全停不下來的公司,必然有一個激進的發展戰略,並且把整個公司的員工都按在這個瘋狂轉動的飛輪上。所以,身處一家快速發展的公司,工作強度也遠遠大於普通公司,看起來所得與付出是匹配的,但實際並不完全如此。

一家中小型企業,按照利潤變動的規律,公司高機率會在幾年、十幾年後關閉或被收購,老闆的任務就是在這段時間內賺到足夠的利潤,實現財富自由。所以員工隨時都要解決 “ 下一條船 ” 的問題,年紀越大,競爭力越弱。

所以,在中小企業,所有的員工都是老闆實現財富自由的槓桿。一家穩定發展的大型公司,雖然倒閉的風險較小,但未來停留在原地或慢慢下降的可能性很大,員工和老闆的上升空間都不會太大,公司都在按慣性運轉,管理層只是讓大家感到安心的存在,老闆或股東只是盡量讓企業活得長一點。

在這類企業中,員工、管理層和老闆(股東)是相互依靠的關係。一家高速公路發展中的公司,加了資本槓桿之後,可能加速向下,但向上的機率增加的更多,對於股東或老闆而言,在已經實現了財富自由之後,搏一把大的,是很多企業家的選擇。

對管理員和員工而言,最壞的情況就是企業倒閉了,自己再換一家公司,但向上的空間要比前兩類企業都大。在這一類高速公路發展的公司中,員工、管理層和老闆(股東)都在以資本為槓桿,風險下有保底,收益上不封頂,是理性選擇下的最優解。

你看,這個世界大家都在努力賺錢,但結果有好有壞,除了實力、努力、運氣,還取決於你是找到你的人生槓桿,還是成為別人的人肉槓桿。

虎嗅網》授權轉載

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週餘
 
 
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