好市多:我其實不是超市,我是你無法拒絕的仲介
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好市多:我其實不是超市,我是你無法拒絕的仲介

2021 年 1 月 9 日


好市多(Costco, COST-US)這家公司,好市多據說是蒙格(Charlie Munger)想帶進墳墓裡的公司,也是雷軍極其稱讚的一家公司。

好市多:我其實不是超市,我是你無法拒絕的仲介-01

好市多有多厲害?

好市多是美國一家收費會員制連鎖倉儲超市,只有付費會員或者其攜帶的親友才能進入消費,其所售商品以低價高品質著稱。

  • 好市多已成為全美最大的有機菜市場。
  • 好市多已經是全美最大的紅酒零售渠道。
  • 好市多居然還賣車,而且悄悄超越了 Auto Nation,一躍成為了美國最大的汽車零售商。
  • 市多的客戶單價是沃爾瑪(Walmart, WMT-US)的 2 倍以上,每坪效益比是沃爾瑪的 2 倍,庫存周轉率是沃爾瑪的 1.5 倍,營運費用率是沃爾瑪的一半。
  • 好市多的全球付費會員總數已經超過了 8,103 萬人, 老會員的續繳率在美國和加拿大達到了 91%!

很多人都是將它作為零售企業來研究的。超市、電商紛紛將其作為標竿企業。但學其形易,得其神難。好市多可能想說:“我表面上是個超市,其實我根本不是超市,我是你無法拒絕的仲介。”

好市多為什麼不是超市,而是仲介呢?

一般的超市,其利潤來源於所售商品的零售價與進貨價之差。通俗地講,就是 “賣東西,賺差價” 典型的超市就是沃爾瑪,通過大宗採購,將商品的進貨價壓到很低,然後平價銷售,薄利多銷,快速周轉,賺取利潤。

而仲介,從詞面上來看,就是指 “在中間起媒介作用”。仲介一般本身並不直接提供相應的服務和物品,但是它能夠替客戶尋找並安排這些服務和物品,供客戶選擇並決定。真正的仲介也不賺取這些服​​務和物品的差價,而主要依靠解決訊息不對稱,降低交易成本,進行交易撮合,實現交易雙方的柏拉圖改進(備註:主要探討如何在沒有犧牲任何一方的福利下,改善另一方、或雙方的福利。),並以降低交易成本的程度來收取服務費。

只要 “仲介服務費+因為仲介存在而產生的交易成本” 顯著小於 “因為仲介的作用而節省的交易成本”,仲介的存在就有意義。而且這個差值越大,仲介存在的價值越大。

好市多做了兩件事情,讓自己不是超市,而變成了仲介

第一件事是,通過一系列措施,主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為 0。所有的超市和便利店,從國際巨頭沃爾瑪、家樂福,到遍布東亞的 7-11,以及把紅旗插滿四川的紅旗連鎖,都在追求毛利率不斷成長。只有好市多整天在想,如何可以少賺一點?今年毛利 10%,明年能不能 9.5%,後年能不能進一步降低到 9%?在能夠打平營運費用稅費的條件下,毛利率越低越好。

在全球的好市多裡,都藏著一個 14 的神秘數字,意思是任何商品定價後的毛利率最高不得超過 14%。 好市多接近個位數的毛利率,除去費用,交完稅款等之後,純利潤就幾乎為 0 了。可見,好市多 “完全不靠賣東西賺錢”。而且,關鍵的是,這不是被動行為。不是因為競爭激烈導致毛利率下降。而是主動行為,主動把毛利率降到根本不賺錢的水平。也就是說,好市多 “完全不打算靠賣東西賺錢”。

第二件事是,好市多向顧客按人頭每年收取硬性的會員費,成為其幾乎全部​​利潤的來源。 好市多的會員分為非執行會員和執行會員,在美國和加拿大非執行會員的年費為 55 美元/年;執行會員的年費為 110 美元/年。與非執行會員相比,執行會員還可以享受一年內銷售金額 2% 返利,以及其他一些優惠。

超市的利潤,一般來說直接與商品進貨價、銷售價和銷量相關。一般的仲介,哪怕不賺差價,收取的服務費也是其仲介商品的售價和銷量的函數。例如房產仲介愛屋吉屋收取房價 1% 的房產仲介服務費、二手車仲介人人車收取車價 3% 的二手車交易服務費。

而好市多比他們純粹得多,它的利潤額,不直接與商品進貨價、銷售價和銷售量相關,而是只與會員人數直接相關。會員費就是好市多向每位客戶每年收取的定額仲介服務費。 好市多每年收取的會員費,幾乎就等於它全年的淨利潤。

好市多:我其實不是超市,我是你無法拒絕的仲介-02

這兩件事做下來,企業的性質就完全變了。我們還能說它是超市嗎? 好市多完全就是一個仲介。

好市多又為什麼讓我們無法拒絕呢?

好市多讓人無法拒絕的秘密在於,它盡一切努力最大化會員的消費者剩餘,使得會員費相對於巨大的消費者剩餘顯得微不足道。

消費者剩餘又稱為消費者的淨收益,它的定義是消費者在購買一定數量的某種商品時,願意支付的最高總價格和實際支付的總價格之間的差額。消費者剩餘衡量了買者自己感覺到所獲得的額外利益,即 “最高我願意付多少錢” 與 “實際我付了多少錢” 之差。

消費者完成了這樣的交易後,感覺就是 “我賺到了”。斜向下的需求曲線的左段部分就是對應的消費者剩餘更大的消費者,右段部分對應的就是消費者剩餘更小的消費者。生產商和銷售商,總希望在具備足夠的市場能力的條件下盡可能多的佔取消費者剩餘,提高生產者剩餘。所以壟斷性企業傾向,向市場提供更低的產量和更高的售價。

像肯德基(母公司 Yum Brands, YUM-US)這類處於競爭程度很高市場的企業,也大量採用三級價格歧視,一面維持產品較高毛利率,一面發行各種電子優惠券低價銷售同樣的產品,讓消費者用時間成本自我選擇站隊。肯德基最大限度佔有消費者剩餘。而好市多卻反其道而行之,最大限度地增加會員的消費者剩餘。

同樣的商品,好市多的價格總是更低——消費者實際支付的價格更低;同價的商品,好市多的品質總是更高——消費者願意支付的價格更高;花費同樣的購物時間,在好市多買得更多、更快、更全、更無後顧之憂——相同的交易時間、交易成本,客戶獲得的總消費者剩餘更大。 (注意!最大化客戶的消費者剩餘不等於就是 “低價”,低價不是總能擴大消費者剩餘。)

好市多如何做到最大化客戶的消費者剩餘呢?

好市多除了主動將銷售商品的純利潤率壓縮至幾乎為 0 外,還採取最小化營運費用、超低最小存貨單位(SKU)、向特定人群提供全品類商品、無憂購物、發展自有品牌商品、預收低廉的固定會員費、允許會員攜帶親友購物並提供分單結帳服務等措施。所有措施互相配合,而且都圍繞著一個目標——最大化會員的總消費者剩餘。

1、超市的營運費用類似於生產商和消費者之間交易的稅收,它是一種交易成本,是打入交易中的一個楔子。好市多採取許多措施來最小化營運費用。它一般購買或者租用郊區高速路附近、非常廉價的土地;採用非常簡單的賣場佈局、實用簡潔的設計裝飾、倉儲式陳列;精簡人員,取消賣場內導購員,用高於行業水平的薪酬來激勵員工高效率工作,降低流失率;幾乎不做銷售廣告,僅靠人帶人和口碑相傳;依靠高周轉攤薄倉儲費用,30% 貨物由廠商直送門市,70% 貨物由廠商送至中心倉庫,商品盡量不再拆包。這些措施使得好市多營運費用率居然是沃爾瑪的一半!

2、好市多採用超低 SKU 策略。典型的超市,如沃爾瑪、家樂福,對每一個品類向消費者提供非常多樣的選擇,例如沃爾瑪的 SKU 大約在 10 萬。 沃爾瑪銷售筷子的典型場景是這樣的:

好市多:我其實不是超市,我是你無法拒絕的仲介-03

沃爾瑪同時向這麼多品牌的筷子供應商進貨,每家的訂單量必然偏小,議價能力就要降低。僅筷子品類就有如此多的 SKU,單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的成本就要急劇上升。消費者要從如此多品牌、材質、顏色、規格和價格的筷子中挑選出性價比最高或者最適合自己的,無疑要耗費很多選擇的時間,而且還未必能夠得到滿意的結果。

當我們剛剛從短缺經濟走過來時,更多的選擇是一件好事,但當我們已經物質極大豐富的時候,太多的選擇反而意味著巨大的交易成本。想必患有“選擇恐懼正”的消費者一看到這樣的陣勢,就頭大了。

而好市多僅提供約 4,000 個活躍 SKU,其中包括約 3,000 個生活必需品和約 1,000 個衝動型消費品。超低 SKU 策略妙在既可以增加消費者剩餘,又可以減少營運費用。超低 SKU,也就是每一個品類已經經過好市多精挑細選,只為消費者提供最佳的兩三種 “熱門商品”。消費者的購買就會非常集中。這樣好市多單 SKU 的進貨量就將大大提高,從而獲得巨大的議價能力。

好市多有單 SKU 銷量達 2,900 萬,是 Sam’s Club 的 4 倍。而且已經經過嚴格佳選的商品,將大大節省消費者的寶貴時間,大幅度節省交易成本,降低賣場內逗留猶豫的時間,提高坪效比,提高庫存周轉率。所以好市多的坪效比是沃爾瑪的 2 倍,庫存周轉率是沃爾瑪的 1.5 倍。在好市多,會員根本不用記憶和知道什麼商品是哪個牌子最好,毋需比價、挑選、猶豫,只需要知道自己需要買什麼東西,然後到貨架上直接拿走就行了。

3、最好的生意不是向所有人做同一個生意,而是向一群相近的人做所有的生意。好市多不想像沃爾瑪那樣做所有人的生意,因為他們的偏好和約束差異太大了。如果要去滿足所有人的偏好和約束,成本就會急劇上升,難以發揮規模效應。 好市多的服務對像是家庭收入 8 至 10 萬美元以上的中產階級消費者和中小型的企業客戶,為他們提供全品類的商品。

好市多的目標客戶的特點是時間成本較高,希望一站式買齊,追求高品質、性價比。典型的美國中產階級家庭,可以在好市多完成所有家庭生活的相關採購,從食品到家電、從衣物到汽油、從電腦到汽車。現在,好市多還提供了藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅遊服務等等。好市多向擁有相似偏好和約束的同類人群,提供購買重合度最高的品質區間和價格區間的全品類商品和服務。

所以一個超市賣汽車、汽油就很好理解了。未來還有什麼是好市多不能賣的呢?將來好市多如果賣機器人,賣保險,賣留學服務,我們都不會感到奇怪。只要是被這一群中產階級所需要、可以標準化的商品和服務;只要是大規模採購可以顯著壓低進貨價和周轉費用的商品和服務,都可能進入好市多。

4、好市多還提供無憂購物服務。客戶買到不滿意的商品,或者覺得價錢不合理,可以無需說明任何理由、無需任何費用退換貨。作為好市多會員,甚至可以在任何時候,申請無條件退會員卡,並得到全額退款。進了好市多,無論是你事先想要的,還是臨時起意的,只需閉上眼睛拿,這是一種 “信仰”。客戶不再對具體商品有品牌忠誠度,而是對好市多建立起信任和忠誠度。

5、引入自有品牌,進一步加大高品質產品的低價優勢。品牌代表了穩定的預期,穩定的預期必然包含著相應的溢價。 好市多連這部分溢價都不願意讓客戶多付。好市多的自有品牌 Kirkland Signature 是全美銷量第一的健康品牌。多年來 Kirkland Signature 的產品以其可靠的產品質量和良好的信譽,在北美眾多的保健品品牌中備受關注,擁有極佳的口碑。自有品牌是好市多進一步為會員爭取利益,而不是為自己謀取利潤的有力措施。

6、好市多的會員,在消費之前已經繳納一整年的會員費,最低僅為 55 美元/人。在之後一年的消費過程中,會員費對於會員來說,就是沉默成本。 好市多的商品,一般比市面上同質同量商品價格低很多。反正會員費已經交了,而好市多又更便宜,會員一年之中在好市多消費得越多,獲得的消費者剩餘總額越大。 “買到就是賺到,買得越多,賺得越多”。會員就傾向於在好市多多消費,傾向在好市多完成所有可能的消費。

7、好市多還允許會員攜帶多位親友一同購物,並提供分單結帳服務。按理說,既然好市多的全部利潤來自會員費,而不是來自於售賣的商品,那麼,就應該嚴格禁止非會員進入,為何好市多要允許會員攜帶親友呢?因為在會員費標準固定的情況下,好市多的利潤擴張,完全來自於其服務的會員人數的擴張。 好市多必須允許和鼓勵人帶人,依靠口碑相傳,來擴大會員數量。

凡是被會員帶進好市多購物的人,都會驚嘆於這裡商品的性價比之高、購物之便捷,多會願意在這裡長期購物。但是,每次都麻煩會員親友同行是不實際的,所以很快他們都會直接交費成為會員。 好市多把營運銷售費用也省了,好市多的會員們就是最好的免費推銷員。

我在美國曾用了一年時間體驗好市多。第一次是由我們的房東開車帶領我們去的。因為之前我們已經去過當地的沃爾瑪和 Sam’s Club,對主要商品的價格大致有譜。第一次去過好市多後,就毫不猶豫地花 55 美元辦了一張會員卡和一張副卡。

每到週末,我和我的朋友們就開車到好市多大採購。我們會購齊足夠一周的飲食和生活用品,並在好市多自營的加油站加滿油箱。除了買一些很特別的東西,我們幾乎再也沒有去過沃爾瑪。我們也逐漸理解到沃爾瑪和好市多是完全不同類型的企業。

沃爾瑪也盡量降低營運費用、壓低進貨價,表面上和好市多是一樣的。但實際上,由於二者的商業模式完全不同,導致其出發點完全不同。相似的行為,可能源自完全不同的邏輯,最終將走向不同的結果。借用土耳其總理艾哈邁德.達武特奧盧的經典語錄,好市多和沃爾瑪不是 360 度的不同,而是 180 度的不同!

那麼,好市多的護城河在哪就比較清楚了

好市多的護城河在於,其會員獲得的總消費者剩餘與會員費的巨大落差,這個巨大落差形成了強大客戶黏性,而這種落差由其獨特的商業模式、企業文化、營運策略和巨大的規模所保證。

2015 年,好市多的付費會員總數已經超過 8,103 萬,其中執行會員佔比在 40% 左右,會員的續費率在美國和加拿大達到 91%,全球平均水平也有 87%。每一位會員的加入,會員及其親友的每一筆購買,都在擴寬好市多的護城河。

好市多的商品極好,價格極低,服務超預期,鼓勵多帶人,鼓勵買買買。客戶買得越多,好市多就能夠把商品價格降得越低,會員獲得的總消費者剩餘越大。會員費(55 美元/年)相對於會員獲得的總消費者剩餘(可能高達數千上萬美元/年)來說,九牛一毛。會員的續費黏性就極強。

我們認為,在其他參數固定的情況下,有一個數據可以部分地衡量好市多的護城河,那就是會員費收入與銷售收入之比。 2015 年,好市多的會員費收入約 24 億美元,銷售收入約 1,090 億美元,這個比值是 0.022。這個比值越小,好市多的客戶黏性越強,護城河越寬越深。

那麼,中國境內為什麼還沒有好市多? 有類似好市多的企業嗎?

好市多已經進入台灣,但是還沒有進入中國。 好市多台灣在天貓開設了旗艦店,但並非採用會員制模式。我們的理解是它先用少量商品試水溫,讓更多的中國消費者建立起對好市多產品的了解和信任,為將來開設實體店做準備。 好市多的擴張,高度依賴於目標國家或地區的中產階級規模、密度和高效、高品質的供應鏈,用它的價值觀和營運模式來培養管理團隊和員工也需要時日,所以是無法一蹴而就的。但好市多遲早會進軍中國。

到目前,我們也還沒有在中國發現類似好市多模式的企業。但對幾家企業可以進行一些觀察和思考:

1、京東。京東是不是可以看作一家會員費為 0 的好市多呢?很遺憾,不能。京東的商業模式仍然是超市式的。它不盈利僅僅是因為它處於擴張階段,正在進行大規模物流基礎設施建設。京東提出了 “多”、“快”、“好”、“省” 四字戰略。我們在 2016 年 3 月上海的交流會上認為,這四字戰略的順序其實是 “好”、“省”、“快”、“多”。 “好”(品質)和 “省”(低價)是京東打敗中關村的關鍵所在。

但是現在,在京東購物的體驗出現了一些下降,主要是因為其過於強調 “快” 和 “多”,而 “好” 和 “省” 開始出現問題。特別是京東引入第三方商家之後,客戶需要耗費大量的時間挑選、比價,而且很可能仍然不能選到滿意的商品。

“京東自營”,成為京東自我宣傳,與第三方商家區隔的標籤。但是,自營本身也出現了問題,例如京東自營的某品牌輪胎,其實並未得到廠家授權,而是通過一些不明管道採購自其他國家或地區。超大的 SKU,在京東 “快” 速配送的要求下,就必然要求在各個主要城市都建立超大的倉儲物流中心,相應的營運成本就要急劇上升。投資巨大的物流基礎設施建設,其實效率並沒有達到最高。本質上,京東是網上沃爾瑪,不是網上好市多。

2、網易(NetEase, NTES-US)嚴選。 “網易嚴選” 有幾個特徵和好市多很像。它也採用超低 SKU,替客戶精挑細選。甚至主動去除所有品牌的溢價。所有商品直接委託工廠生產,一律以 “網易嚴選” 自有品牌出品。不自建物流,統一使用中心倉庫再委託順豐發貨。在保證較快物流速度的用戶體驗下,盡可能降低成本。

“網易嚴選” 符合了現在中國中產階級更加務實、更加註重產品本身品質,而不願意支付過多的品牌溢價的實用主義消費觀念。它將帶來相當的威脅,但 “網易嚴選” 的價格目前並沒有特別的吸引力,所以,“網易嚴選” 具有一定的仲介性質,只是它的利潤仍是來自商品差價,還是超市模式。

3、招商銀行信用卡中心。銀行的信用卡中心是很適合走好市多模式的。銀行掌握大量的用戶資產、信用和消費數據,能將客戶分類,並擁有最直接的消費入口。現在,越來越多的銀行敢於向客戶收取硬性的信用卡年費,從數百元(小白金卡)、數千元(大白金卡)到數萬元(VISA 無限卡、美國運通(American Express, AXP-US)黑卡)不等。

硬性的信用卡年費,其實就是典型的會員費。但遺憾的是,還沒有哪家銀行的信用卡中心採取好市多模式。很多銀行信用卡中心都為付費持卡人提供一些免費的貴賓服務。這些免費服務也是有不低的成本的,其實是一部分持卡人在補貼另外一部分人,由全體持卡人的會員費共同買單。而銀行信用卡中心的利潤主要來自於刷卡佣金、違約金、利息、商品服務差價和商家平台費用。

在所有的銀行中,招商銀行信用卡中心對付費持卡人的服務可以說是中國第一的,有些服務已經具備了好市多的性質。招行希望一站式連接客戶的信貸、投資和消費。期待招行能進一步借鑒好市多模式,砍掉不必要的成本,砍掉所謂的 “免費” 服務,以 “完全不賺錢” 的高質低價商品和服務,覆蓋硬性信用卡年費持卡人的所有消費,為客戶爭取最大的價值,聚集全國的中產階級。

好市多的一位工作人員說過一句話:“公司所採取的一切行動,都是為了給會員提供更好的服務,為了擴大會員數量。” 這句簡單的話道出了好市多的所有路線圖。 好市多和所有企業一樣,也追求利潤。但是好市多選擇了一種獨特的商業模式。在這種商業模式下,好市多建立起了獨特的價值觀、企業文化、營運措施、管理制度和薪酬激勵機制。

為了擴大利潤,也就是擴大會員人數,好市多必須守住老會員,並依靠人帶人和口碑相傳來吸引新會員。要守住老會員,好市多必須盡一切努力為會員爭取最大化消費者剩餘,以最低的營運成本,給會員提供最優質的商品、最低的價格和最好的服務。 好市多的所有行為都有很清晰的邏輯。

2016 年的諾貝爾經濟學獎頒給美國哈佛大學經濟學教授 Oliver Hart,以及麻省理工學院經濟學教授 Bengt Holmstrom,以表彰兩人在契約理論方面的貢獻。兩名經濟學家創建了能夠運用到實踐中分析多種問題的理論工具,對於理解現實生活中的契約與製度,以及契約設計中的潛在缺陷具有非常大的價值。我們的社會就是由無數的契約搭建而成。而人類相互合作的最大障礙,就是彼此利益不同。所以,中文總結為“無商不奸”、“買的沒有賣的精”。

好市多的案例,可以理解為好市多與會員建立了一個契約。好市多的義務是用一種獨特的、不變的商業模式和企業文化,以及配套的營運策略、內部激勵機制,來保證最大化會員的利益,最大化會員的消費者剩餘。而會員的義務是預先支付定額的會員費。會員有充分的理由、邏輯和證據相信好市多將遵守這一契約,並且有充分的自由監督好市多執行這一契約。

會員在任何時候感到好市多違約的話,可以單方面終止契約,拿回會員費。 好市多與會員之間,簽訂了一個利益完全一致的契約。所有的會員們,進入了一個以好市多為中心的虛擬社區。 好市多與會員之間的契約,比 “顧客就是上帝” 的口號來得可靠實在得多,也比海底撈 “高度關注用戶體驗” 的企業文化還要深入骨髓得多。

雪球》授權轉載

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