康師傅銷售下滑背後 反映的是新品牌種類崛起的衝擊

作者:定位理論做投資   |   2016 / 10 / 22

文章來源:雪球   |   圖片來源:Joseph Wang


從90年代到2010年保持穩定且高速的成長,股票在過去十幾年有數十倍的優秀表現,康師傅品牌也牢牢佔據消費者的認知。但是,最近幾年卻出現明顯的營收下滑,導致股票下跌了近70%。

背後的原因很大程度上還是其泡麵品類和飲料品類因為不健康的負面形象,及其它品類強有力的競爭,使得康師傅漸漸不被消費者接受。

最強大的競爭對手並未必來自於自己同品類的品牌,有時候是來自層級更高的新品類,這種降級打擊讓老品類幾乎沒有還手之力。比如康師傅的泡麵可能並不是被統一的泡麵打趴,而是消費者開始轉向美團和餓了麼等外賣軟件來解決懶人吃飯問題。數位相機和導航、mp3等品類的市場份額也是被以蘋果為代表的智慧手機品類顛覆。康師傅在前幾年並沒有意識到最大的對手來自泡麵品類以外,而是咬牙切齒以價格戰死戰開創老壇酸菜泡麵的統一。

透過總結很多非常強大的領導品牌消亡的原因,我們可以再度重溫定位理論創始人之一的里斯先生的話:如果將冰山視作品牌種類,那麼,一旦它融化了,再尖頂的品牌也會分崩離析,領導品牌是品牌種類冰山的尖頂。冰山的大小和深度決定了品牌的價值。

康師傅仍然是泡麵老大,但是消費者已經越來越少吃泡麵了,這才是難解的局面。

以下評論文章來自里斯中國合夥人張雲。

康師傅的癥結

2008 年金融危機之時,傳統快消行業中的諸如日化、食品、飲料等,在危機中依然保持兩位數的強勢成長,中國稱這類產品為剛性需求。2015年,中國消費者的收入是10年前的3倍,而且預期將繼續成長。但是,一個奇怪的現像是,那些曾經長時間如日中天的企業卻正陷入集體衰退。

2016年1-6月,康師傅營收279.90億元,同比下降13.9%;淨利潤6.14億元,同比下降64.8%。娃哈哈業績大幅下滑,從720億到494億,營業收入下降了足足226億,494億元是多年以來的營收新低,為近年來最差的一年。超級百年老店寶潔2016年第一季度全球的銷售仍然大幅下滑,12%的跌幅為過去7個季度以來最大值。

創新已經成為很多企業的信仰,企業決策者將創新視為企業營銷戰略的本質所在。然而,大企業因其自身龐雜的經營和管理模式所限,面對高速發展變化的市場環境,難以迅速做出反應。那麼,寶潔、娃哈哈、康師傅,以及其他正面臨衰落的昔日巨頭企業,如何發揮自身優勢,逆轉下滑趨勢,實現持續成長?

大的企業出現大幅的下滑,根本上的原因就是創新的不足。大的環境發生了變化。在變化面前如果創新不足,那顯然就面臨著被市場淘汰。

康師傅這個企業我們知道它在泡麵、食品飲料行業是個領先企業。但最近幾年,我們看到康師傅,雖然它處於這個市場的領先地位,卻完全沒有履行作為一個領導者的責任,或者說實施領導者的戰略。

首先,領導者要做的是什麼呢?要維護、維持這個品類的健康。那麼在泡麵這個品類不斷的受到質疑,不斷的受到負面新聞(影響)的這個時候,怎麼持續推動泡麵這個品類往前走,那是作為領導者必須要考慮的。

但是康師傅沒有向更健康的泡麵來做任何的創新,相反的,當別的品牌做創新的時候,它採取了價格戰的方式去打壓。比如說,當統一做了酸菜牛肉麵的創新的時候,它(康師傅)卻持續通過促銷來補貼,然後來把整個競爭引向一個惡化的局面去。

再比如說,在飲料領域,冰紅茶、冰綠茶、綠茶、瓶裝綠茶這些其實都是康師傅有優勢的產品。但是最近幾年裡,我們看不到康師傅真正有突破的,創新的產品,還在抱陳守舊地經營這些老產品。在消費者越來越注重健康(的趨勢下),這些老的產品必然被市場淘汰。這是康師傅所面臨的問題。

娃哈哈盛極而衰

我認為宗慶後談到的四個方面的問題,可以從局部來理解娃哈哈存在的問題。其實早在幾年前,我就做過這樣的預言。娃哈哈到了頂峰了,它肯定要往下走。為什麼?

娃哈哈的成功主要依託於它在三四級、四五級市場非常強的通路,鋪貨、舖市的能力。然後通過複製成功的產品,推到這些通路上。但是,今天通路產生非常大的變化,而且大部分企業都開始下沉到了四五線的鄉鎮市場。這一塊的壁壘已經被打破了。這宣告了依附隆路時代的這個終結。

從另外一個方面講,娃哈哈最近幾年裡邊沒有什麼全新的產品、品類能夠發展起來。之前一直倚重的像營養快線這樣的產品最近幾年下滑得非常的厲害。(根本原因)並不是宗慶後談到的四點,而是它本身品類產生了分化。

消費者越來越注重健康,他一定會選擇健康的產品。那娃哈哈的劣勢就顯現出來了。我認為如果娃哈哈依然靠這種跟進,比如說跟進一個能量飲料啟力,跟進一個格瓦斯的產品。這種做法我覺得已經行不通了。如果他不改變這種做法,那只會一直往下滑。

過時的寶潔

根源我認為仍然是創新不足,用中國一個非常流行的話說就是(沒能)與時俱進。寶潔這樣的大企業,安全是最重要的。體量越大,它的決策線越長。Facebook的創始人說過一句話:最大的風險就在於不敢冒險。創新是有風險的,所以創新對於大企業來講,是比較難的。

以寶潔的核心的產品之——洗髮水為例,十年前或者是十幾年前,大家收入3000塊錢、5000塊錢的時候,用它的洗髮水。今天它的核心消費群體在三萬、五萬收入的時候,還使用它的這個洗髮水,顯然不合適。

消費者的消費在升級,相對就顯得寶潔的產品已經低端化、大陸化、過時化。所以,從這個意義上來講,寶潔的銷量下滑是必然的。

大企業如何實現持續成長?

大的企業,無論是寶潔,還是康師傅、娃哈哈這樣的企業,到了一定規模,從中小企業變成大企業,好處是資金實力增強了,資源更多了。但是,它強勢背後的弱勢就是創新能力必然下降。

我們到美國市場考察也發現,大量的新品類、新品牌、創新的產品都是由中小企業推出的,因為中小企業最貼近消費者;反之,企業決策的鏈條非常長,它必須要在一個成熟的市場,而不是在一個零的市場,或者說很小的市場發展。

對於一個品牌的投入,無非有兩種模式:投入足夠的錢或投入足夠的時間。中小企業沒有足夠的錢,可是有足夠的時間和耐心;大企業就是有足夠的錢,但是沒有足夠的時間。CEO的任期都是有限的,必須在任期之內實現明顯的銷量增長,因此,推出新品牌、搞創新,顯然是有困難的。

新品類最需要的不是足夠的錢,而是足夠的時間和耐心。如此,中小企業就有機會真正的去創新。

轉過來講,大企業應該怎麼做呢?我認為大企業能瞄準這些市場上做得比較成功、之前投入足夠時間的這些新品類和新品牌,通過足夠的錢收購安全又可靠的創新成果,實現企業的持續發展。我覺得這對於大企業來講是比較好的做法。

雪球》授權轉載

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