為什麼有才華、肯努力也不一定會被賞賜?

作者:哈佛商業評論/HBR-China   |   2020 / 10 / 23

文章來源:36氪   |   圖片來源:股感知識庫


數十年的研究表明,員工在多樣性的工作環境中,有更高的決策能力、解決問題的能力、創造力、創新能力和靈活性。在如此豐富的證據面前,我們恐怕難以忽視多樣性的益處。還有很多人認為,在企業做招聘、員工發展和薪資的相關決定時,應該按才能分配。儘管這兩種看法並不矛盾,但在現實中卻難以調和。因為認知問題常常會造成阻礙

實力問題

在選才過程中,實力似乎是順理成章的篩選條件,但事實並非如此。我們自認為能慧眼識才,而現實卻恰恰相反——我們非常不擅長客觀評價他人。正因為如此,管弦樂隊幾十年前就採用了盲選的方式;而今,程式和算法在選才方面也比人類更加智慧。許多公司仍在不斷尋找能夠取代傳統績效評估的新方法。

即使領導者宣稱自己會一視同仁,卻仍然會因為刻板印象,對表現相同的人予以差別待遇。麻省理工學院的埃米利奧.卡斯蒂拉(Emilio Castilla)和印第安納大學的斯蒂芬.貝納德(Stephen Benard)在其著名的研究「精英制度的悖論」(paradox ofmeritocracy)中對此有過論證。

到底是什麼妨礙了我們?

康乃爾大學經濟學家、《成功和幸運》一書的作者羅伯特.弗蘭克(Robert H. Frank)提供了一種解釋:我們未能看清偶發事件在生命軌跡中扮演的重要角色。假如某人獲得一份高薪且令人羨慕的工作,我們會將其視作個人努力和才華的結果(我們也是這樣看待自己的)。而那些沒有成功的人呢?我們會告訴自己也許是他們不走運,但如果當初他們能再努力一點,還是有機會反敗為勝的。

如果當權者認為這個世界是公平正義的,他們就會對體制的不公視而不見,更不會為此擔憂。弗蘭克主要是從社會經濟學角度來討論不公的,但其意義對被忽視的群體來說不言自明。他深入鑽研了大量社會學研究,發現運氣在很大程度上影響了成功,而我們極不情願承認這點。

框架效應(指一個問題兩種在邏輯意義上相似的說法卻導致了不同的決策判斷——譯者註)或者直觀的參考項(比如住在郊區或者在私立學校就讀等)會影響我們對大千世界中貧富的觀感。「後見之明」則影響我們的判斷,讓我們相信隨機事件可以預測,並為自己成就的必然性作出一系列解釋。而在勝者為王的世界中,「金字塔頂層的少數人手中掌握有多數財富」,又進一步加深了我們的認知偏差,使我們得出不准確的結論。

我們當然更容易接受能力最終會受到賞識這種觀點。正如弗蘭克所說,如果我們認為通往成功的道路上有付出就有回報,不是碰運氣,再對自己的能力略微高估,那麼我們會更容易打起精神戰勝困難。但是他也提出,這樣的思維模式容易妨礙我們對整體經濟增量有利的大眾解決方案進行投資。

也許我們執著於此的最大原因是,每當這一觀點被質疑時,我們都感同身受,彷彿自己的才華和努力付諸東流。弗蘭克表示,才華和努力的確非常重要,但它們往往無法確保成功。雖然改善公共政策和懷有感激之情有利於改善不公平的現象,但是我們離精英制度下的生活還很遠,因為首先我們對於精英的看法就漏洞百出。

多樣性的問題

我們有必要弄清楚在特定情境下才能的定義。假如才能真的可以定義,我們也能夠拋棄偏見(這並不容易,因為偏見非常頑固),是不是就可以自然而然地實現多樣性?

很難說。因為定義本身就有爭議。根據德勤的研究,千禧一代認為多樣性和包容性是為不同觀點和性格的僱員開放參與機會。年長僱員則相反,認為它意味著公平代表權和不同群體的同化。

即使選擇第二種傳統定義,我們又該如何制定目標並追蹤進展呢?杜克大學的阿什雷.謝爾比.羅塞特(Ashleigh Shelby Rosette)在 2016 年沃頓人力分析大會上指出,人們喜歡用二分法分析事情——男性/女性,白人/黑人,多數/少數等。但是現實比這複雜得多。女性、黑人、穆斯林這些標籤不能概括一個人。每個人都是「內在相關聯的不同屬性的集合」,而在組織內部,很難準確分析和平衡這些屬性。

還有一點也讓事情變得更複雜:修辭會影響我們理解權力的方式。羅塞塔和密歇根大學的同事莉.托斯特(Leigh Plunkett Tost)在心理學文章《理解社會不平等》中討論了這一現象。總體來說,將不公平描述為某些群體的特權(而非損害其他群體的利益)會讓人們產生防備心理。這點和弗蘭克所說的「天上掉餡餅」的好運類似,都損害了我們的自我形象——我擁有的難道不是自己努力才得到的嗎?這樣的認知會讓我們刻意迴避問題,而不想修正問題。

此外,身在不同群體的成員權力狀態不同。一些人可能在某些社會群體中地位很高,而在其他群體中很低。羅塞特和托斯特的研究表明,在某些群體裡身為主導的人,如果在其他群體中體會過受別人支配的不公,就會更清晰地認識到自己享受的特權(也能理解與自己相比沒有優勢的人)。例如,白人女性總體而言比男性更了解種族帶給自己的優勢,因為她們面臨著性別歧視問題

高層領導者須辨別出組織中的不公平,他們比普通人更需要這種能力,因為他們有能力帶來改變。但是一旦得到高層職位,人們往往會忘記自己曾經遇到的障礙。羅塞特和托斯特發現,最終「他們缺乏動力和遠見,不會去認真考慮主導群體享受的優勢」。對於成功的白人空姐女性來說尤其如此。「比起白人男性來,她們更少提及白人享有的特權」。有趣的是,白人女性遭受的性別歧視並沒有讓她們在獲得成功後理解自己享受的種族優勢。也許是因為地位來之不易,她們下意識地謹慎行事,不想節外生枝。

除了定義不明確和具有防禦性動機外,我們還要跨越更高級別的概念障礙:人類對多樣性本身存在偏見。俄亥俄州立大學小羅伯特.勞特(Robert Lount Jr.)和同事(羅格斯大學的奧利弗·謝爾登Oliver Sheldon、格羅寧格大學的付羅爾.林克Floor Rink以及哥倫比亞大學的凱瑟琳.菲利普Katherine Phillips)近期的研究表明,多數人認為多樣性會帶來人際衝突。

一組試驗參與者分別朗讀、閱讀或聽取了同樣的幾段對話,最後一致認為全部由黑人或白人組成的小組,比黑人和白人混搭的小組更加和諧。如果我們認為人在多樣性組織或團隊中表現較差,那麼我們會如何解讀和獎勵他們的實際表現呢?帶著偏見?很有可能。

希望渺茫?

著名的行為經濟學家丹尼爾.卡尼曼(DanielKahneman)認為,即使經過培訓,試圖戰勝個人偏見的行為也是徒勞的。他認為,人類天生過度自信,所以會倉促得出結論,並做出下意識的判斷。但是組織的思考和行動速度緩慢得多。組織有機會改進決策過程。

哈佛商學院的約翰.貝西爾斯(John Beshears)和弗蘭西斯卡.吉諾(Francesca Gino)的研究支持這一看法。他們在《哈佛商業評論》的文章中寫道,「重寫人類大腦極為困難,」但是我們能夠「改變決策的環境」。

這種方法(即選擇架構,choice architecture)是緩解偏見,而非逆轉偏見。貝西爾斯和吉諾的研究發現,這種方法在很多情況下能帶來更好的結果。我們要慎重設計資訊的表達方式和給出的選項:你不能剝奪個體做決定的權利,也不能告訴他們如何去做;而是要努力讓他們更容易做出理性決定。

這裡仍然有操控的因素:機構為某種類型的選擇打下了基礎。但是,這會帶我們回到共識(至少理論上是這樣):多樣性能夠改進績效,支持這一做法且表現優秀的員工應該得到公平對待。

如果組織成員識破了觀念背後的事,是否會感到自己被迫做了不願意的事情?也許吧——那又是另外一個需要清除的認知路障了。

 36 氪》授權轉載

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