年底了,業績還差一大截怎麼辦?必看 3 大衝刺業績策略
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年底了,業績還差一大截怎麼辦?必看 3 大衝刺業績策略

2020 年 10 月 29 日


第四季度來臨,全年目標能否完成就看最後這三個月了。在疫情衝擊下,上半年的目標都壓到下半年來完成。有什麼秘籍能幫助我們打贏 Q4 的收官之戰?今天,混沌大學請來了深圳百森智投創辦人冉濤,給你三大策略:盤點目標、尋找措施、調整策略,幫你打贏 Q4 戰役。10 月份,今年的第四季度開始了。全年的目標能不能完成,到了 Q4 這個節點,備受關注。

Q4 面臨的挑戰

四季度面臨的挑戰有四點:上半年基本處於停工狀態,全球市場疫情影響損失慘重,企業面臨巨大資金壓力,團隊對年度目標信心不足。因為突如其來的疫情,今年上半年,特別是一季度基本上都是停工狀態。好不容易疫情得到控制,四月份海外疫情開始蔓延,外貿遭受巨大壓力。

今年的前三季度,如果你的計劃完成得很好,恭喜你,在四季度可以安心啟動明年的戰略。如果差距比較大,第四季度註定不會平凡。不止是今年,平常的年份裡,企業在四季度也會面臨資金壓力。一家激進型企業,會計劃在四季度完成全年的大部分任務,比如 30% ,甚至 40% 。而今年,很多團隊都很為難,從一季度開始就信心不足,到四季度時壓力更大。

在這個特殊時刻,不要著急也不要恐慌,我們先回過來看戰略目標,再制定策略。如果戰略不能被執行,則毫無意義。回到戰略框架裡,在框架中找到方法和突破點。

華為逆勢成長的三大法則

7 月份在混沌大學的成長大會,我總結了華為逆勢成長的三大法則。我們先重溫一下這三個法則。

1. 扭轉危機的灰度法則

無論遇到什麼樣的危機,比如像今年這樣慘烈的情況,想要擺脫危機,最根本的還是要未雨綢繆。我們要堅定地看待灰度,一個清晰的方向是在混沌中產生的,但是我們能從灰色中脫穎而出。

應對危機,需要把眼光放遠,不能只盯著一個季度,要看未來三年會走成什麼樣。我們產業裡有很多競爭對手,並不是每個人都能看清未來三年。如果你能夠看清,就要力排眾議,堅定地朝著你的方向走,千萬不要等所有人都達成共識才開始。當所有人都看明白戰略時,那就不是戰略了。真相大白之後,只有兩種可能,一種是拍腦門,當時我想到了沒有做,懊惱地拍拍腦門。另一種是拍胸脯,當時我想到了而且堅定地做了,慶幸地拍拍胸脯。

2. 應對危機的永恆法則

我們不知道危機什麼時候到來,要用確定性的管理去應對不確定性的結果。等等會說明具體的三步驟,進行確定性管理的工具。

3. 戰勝危機的根本法則

戰勝危機的根本法則,是讓團隊建立完成目標的信心。如果大家沒有信心,只是說我壓下去,今年的目標一定要完成,而沒有具體的措施和方法,員工做不到。這時,我們要構建員工完成目標的信心,給他們方法,而不單單是押任務。在構建信心中,我們要去洞察。員工有這麼大的壓力,憑什麼有動力去完成任務,我們要解決人性中動力的問題。管住人性的惡,是善的製度。和員工一起構建命運共同體,有了巨大壓力還要有巨大動力,事情才能脫穎而出。

 

業績不達標的三個原因

1. 目標設定不合理

如果目標設定過高,大家從 Q1 開始就不相信,到 Q4 更不可能完成了。要設定怎樣的目標才算合理呢?

第一要看目標是不是符合業務客觀發展規律。成長背後的池子是什麼,面對的是一個爆發的市場還是萎縮的市場?面對不同市場,設定不同的目標;第二要看企業的業績目標和企業的戰略之間的關聯。如果一個企業的戰略是圍繞我的目標去實現的,這種企業沒有一個長遠的目標,大家得過且過,這樣是不會有結果的;第三要看業務目標是否得到核心團隊的認同。如果剛開始設定目標時,大家都認為不可能實現,那你的目標永遠達不成。

我們在諮詢過程中,發現有些企業很有意思。大部分企業,特別是銷售業,它的績效工資是根據計劃完成率來匹配的。這裡有個小竅門,確定一年的目標後,分成 4 個季度。在第一季度時說,因為春節,目標完成不了,就把計劃調一調。在第二季度時說,我們正好處於發揮效果(找人)的階段,目標完成情況做不好,目標再調一調。第三季度說我們也有困難,然後把所有的業績目標壓在了第四季度。其實他們心裡壓根就不相信今年的目標能完成,把 40% 、甚至 50% 的目標壓到 Q4 。

前面的三個季度只要每個季度達成計劃,就能拿到績效工資、績效獎金了。第四季度做戰略性的淪喪(就是不想實現),所有包袱都甩到四季度。因此,我們看到在四季度時老闆很愁,但銷售的管理層想,反正無所謂,到 Q4 就滾蛋。我們在設定目標時,要避免以上情況的出現,把目標分解在四個季度過程中時,特別要注意分配資源的合理性。

2. 資源投入不足

設定目標其實不複雜,難點在於,設定了目標後,公司是不是投入足夠的匹配資源。一家公司說每年成長 20% ,就能跑贏市場的平均成長。推動 20% 目標的實現,需要投入資金,核心人力,還有內外部資源關係。如果沒有投入,只確定目標,怎麼可能實現呢。

3 、組織人才跟不上

戰略需要不斷地發展,而我們的組織不成長,人才隊伍,特別是核心人才隊伍跟不上公司的發展,就沒辦法實現目標。這幾年,很多傳統企業被網路衝擊的轉型。在轉型過程中,我們去找點電商人才、找點網路人才,這樣的人找來,面臨轉化組織隊伍的問題。我們是要在母體內部發生催化,還是讓新人成立一個孤島,讓他自己折騰?結果往往是沒有匹配資源,也沒有核心人才支撐,最後隊伍陣亡了。因此,我們確定了業績目標,要去匹配合適的人才,才能實現目標。

打贏 Q4 收官之戰的三大策略

2020 年如何打贏 Q4 的收官之戰,我給大家三個策略:盤點目標、尋找措施、調整策略。Q3 以來,我們指導了好幾家公司的戰略工作,針對今年留下來的目標如何進行調整,實實在在地進行了紮實整理。從 Q3 開始整理,到 Q4 實現,我們看到效果已經顯現出來了。現在,總結成了三個部分分享給大家。

1. 目標合理性評估(盤點目標

既然要找差距,就從目標合理性差距開始。要確定 Q4 總量在理想狀態下到底能做多少,先回答下面四個問題。

( 1 )我們離全年目標還有多少差距?

如果差距是 40% , 50% 或更大,今年追回來的可能性不大。如果有 20% 至 30% 的差距,有可能追回來。是否能追回,看下一個問題。

( 2 )我們的市場佔有率還有多少提升空間?

很多企業規模不大,大家覺得產業大,不太關心市場佔有率。如果不知道市場佔有率有多少,很難知道自己還有多大的提升空間。也許在產業細分裡,你已經做到了 60% 的市場佔有率,再往前發展會很難。

我們今年有個客戶,在他的細分領域裡,去年占到了 60% ,很棒。今年的情況是他服務的整個產業萎縮,導致這位客戶上半年營收只有去年同期的 1 / 10 。雖然你很優秀,你是頭部,但是市場空間有限。還有另一位客戶, Q1 基本上停擺,到 Q2 時,迅速回到去年的水平, Q3 超越去年水平。這位客戶市場佔有率只有 1% 。裡面有很大的提升空間, Q4 就有很多機會去深挖市場空間。

( 3 ) Q4 目標能不能完成,取決於哪些因素?

第一因素是客戶,我們的客戶是在成長嗎?如果是,恭喜你,你有成長的機會。如果客戶在萎縮,你要從他的下跌空間中,找找看自己能不能少跌一點。當你比你的競爭對手跌得慢一點時,你就跑贏了大盤。

( 4 )目前距離理想目標的差距是多少?

距離理想目標的差距,我們可以看下新客戶和老客戶的狀態變化圖,也是我們俗稱的作戰地圖。從作戰地圖裡,我們能看到新客戶成長的情況,老客戶需求的變化。還有在產業競爭中,對手在疫情的打擊下,是倒下了還是變得更強了。掌握了作戰地圖,我們知道了自己的作戰空間,接下來就要採取措施了。

2. 非常時期用非常之法,奇兵才能創奇功(尋找措施)

我們的非常之法是:抓大放小,一客一策。如果什麼都想抓,結果往往是什麼都抓不住。我們要在有限的時間裡,把有限的資源,有限的人力發揮到最大價值。

客戶策略

( 1 )聚焦重點大客戶,策略性放棄部分低獲利市場。把資源放到重點客戶這裡。

我在上上個月做了一個判斷,今年以及未來的情況是進入低毛利時代。世界經濟受到疫情的影響,開始了經濟危機,這時候,很難保持過去的高毛利,會進入到低毛利時代。在低毛利時代,高性價比是競爭的關鍵,中國消費者不可能回到過去那個低質次品的時代了。大家都在追求高性價比,頭部的客戶會越大越強,很快出現大魚吃小魚的情況,整個市場格局會發生變化。

( 2 )強針對性的客戶策略,匯聚重兵,逐個突破

找到強針對性的客戶策略後,我們要逐個突破。一個客戶一個策略,這個客戶的採購總量是多少,我們在他的採購總量中佔比多少。如果今年比去年下降,說明我們的工作有問題。如果占比成長,說明我們跟客戶發生了良好關係。

我們有幾個競爭對手。如果我們的順位不夠靠前的話,有沒有機會衝到前面。如果我們要突破,怎樣打敗競爭對手?有一個客戶銷售負責人回答說,要打擊對手利潤最豐厚的地方。我說你錯了,如果你直接從競爭對手最豐厚的點開始打,一定是一場廝殺戰役。我們要先蠶食他的薄弱點,先掐它兩端的產品,把這些蠶食掉,再找機會攻入。

如果客戶很大,我們的佔比很小。比如客戶是大的地產商,我們的佔比不到人家的零頭,那就放手去做吧。另外還要分析客戶類型,他是價格敏感型客戶,還是關係敏感型客戶,如果是前者,要選擇一款產品,做到極致的性價比。當擁有這款產品後,制定一個價格策略,以競爭對手的成本價作為我們的銷售價,利用規模優勢,在市場中殺出一條血路。

如果是關係敏感性客戶,他對價格不敏感,更注重合作的週期,合作關係和合作態勢。那我們要多見客戶,多了解他的需求,甚至跟他成立聯合產品研發,聯合技術攻關。把關係做到位,不是簡單地賣給客戶一件產品,還能幫助他解決一個問題。

市場策略

上面講了客戶策略,現在我們來看市場策略,市場策略有三條。

( 1 )競爭策略:攻擊對手弱點,出招必見血

出手不能畏畏縮縮,如果我們有價格優勢的話,只下降一個 1% 或 2% ,是不足以打開市場的。 Q4 策略,不僅僅是你在研究,你的競爭對手也在研究,說不定競爭對手也在收看我們的節目。所以,面對價格敏感性客戶,就要一招見血。不是所有的產品都追求價格最低,而是針對對手的弱點來出招。

( 2 )產品策略:聚焦主打產品,放大產品優勢

集中力量打一個熱銷商品,好過同時發展幾個不慍不火的產品。發展產品時,最怕有很多產品,但是每個產品都沒有優勢。我們有個客戶,他有 100 多款產品,但每款產品的銷量都不高。這意味著規模效益不夠,產品的單價會過高。在這種情況下,沒有辦法獲得直接的競爭優勢。唯有聚焦一個產品,把它打爆才行。

( 3 )供應鏈策略:抓產能提升,提供充足的火力

確保後方的產能足夠滿足前方銷售的爆發式增量,後方和前方是一個整體,關鍵時刻後方不要掉了節奏。

3. 排兵布陣:落實策略的組織能力和人才在哪裡?(調策略)

在排兵布陣這部分,從三個維度來跟大家分享。

( 1 )組織能力 在確定了一客一策之後,我們要設定與戰略相匹配的組織去匹配客戶。

有一個客戶是技術產品驅動公司,我們派一批做技術的人去幫助客戶改進設備,提升產品,一來二去打入客戶內部。客戶發現自己得到了提升,很開心。在 Q4 來臨,大家面對要完成全年目標的任務,感到很焦慮的時候,混沌大學搞一個 Q4 怎麼去沖鋒的主題,把 2C 裡面的每一個共性提出來。 2C 就是一客一策, 7 月份我們講成長, 9 月份我們講怎樣抓住 Q4 ,這也是一客一策,一個客戶群體裡的一策。

要建立敏捷高效的組織。在成立組織的過程中,經過前三季度的跟進,可能有些人員沒法跟上結果,我們要快速調整組織結構。比如客戶屬於關係型的,就配置關係型的銷售人員去跟進。

根據不同的客戶類型配置不同的人才,以客戶為中心,而不是以我們自己為中心。看看客戶四季度的目標能不能完成,他遇到了什麼困難,我們一起想辦法去解決。

( 2 )人才建設 人才建設,要會識人用人。

給大家舉個例子。我有個客戶前年開始為他諮詢。他的總銷售達不成目標,老闆非常著急,我告訴他,這是團隊裡的人出了問題。當天下午 6 點 10 分,我收到他的資訊,一個銷售總監離開了,他直接換了一個 1997 年的年輕人做銷售主管。換員之後,新主管馬上過來定了一個目標,說 Q4 我要衝刺,他自己提出目標,把老闆給他的目標翻了一倍。這位小朋友一路走過來,每次都是雙倍完成目標,這樣的人才多麼優秀。

( 3 )動力機制

如果大家沒有信心,那就沒辦法實現四季度目標了。樹立信心的一個辦法是,分解導向衝鋒的績效目標。分解目標其實就是解決難題的過程,把每一個困難的地方分解成簡單的,可以操作的東西。分解完目標,措施也就有了。

越是到目標沒法完成的時候,團隊越容易發生相互怨恨。我們要有公平透明的績效評價,做得好的要敢於獎勵,做得不好的要敢於調整。別怕調整,你最怕的事是能幹的人不干了,你根本不用擔心不能幹的人不干了。大家要堅定信心去佈置能拉開差距的獎勵機制。

三、構建組織隊形

怎樣去構建扁平化、敏捷高效的隊形?我們打造一個以客戶為中心的鐵三角隊形,讓聽得見炮火的人指揮戰鬥。


進入 Q4 的衝刺階段,最怕老闆遙控指揮。一線人員做什麼決定都要匯報,由老闆決定是否調價,是否投入客戶。這時候我們要簡政放權,制定清晰的銷售策略,讓聽得見炮火的一線做事人員,有權決定幹還是不幹。

1. 構建鐵三角

當競爭對手還在總部高度集權的時候,我們變成靈活的游擊隊策略,有一線指揮官的指揮,必然會成功。

讓一線指揮官去決定,背後是支持他們高效發揮的架構,這是華為行之有效的鐵三角架構。鐵三角是面向客戶構建的組織,CEO放在最下面,總經理放在下面,接下來找到誰在三線做支持,誰在二線支持,一級一級向上支持前線的鐵三角。隊形擺好了,把決策鏈條拉通,就能讓前線快速發揮作用。

前幾天我在杭州講課,有個學員說我們也想打造鐵三角,但我們的三角都挺弱。他說的很對,如果鐵三角的三個點都強,那一定是一個很牛逼的公司。我們中小企業在成長中,自己構建不了完整的鐵三角,鐵三角有銷售三力,分別是產品力,銷售力和交付力,對應構成的三個角色,產品經理,銷售經理,交付經理。我們可能三個方面都構建不起來,這時可以採取兩種辦法。

( 1 )跟客戶合作。比如我們有很強的產品力,但銷售力不行,跟客戶合作,讓客戶做銷售力這個業務。

( 2 )跟外部合作,彌補鐵三角中的一個缺陷。

中小企業,很難一下子就構建起鐵三角,但是鐵三角不一定要自己建,我們要開放式地構建三角

2. 引領企業不斷進步的開創型人才

之前講過的那個更換銷售主管的案例很有意思。這家企業,過去他們面臨的情況是老闆拿單,其他銷售打不開。老闆一直認為是績效出了問題,分錢出了問題。我去公司給他做診斷,發現他的核心問題是沒有開創性銷售人才。結果是大家都願意跟老闆簽過的單,跟單的人很多,但沒有能夠開單的人。

後來老闆用我介紹的「領軍人才的五項素質」進行招聘,找到了 1997 年的這個小姑娘。老闆說以前肯定不會招這樣的人,因為她沒有工作經驗,沒有產業背景,沒有技術背景。但是老闆在面試中,發現這女孩有兩個方面的素質很高,一是主動性,二是堅韌性。老闆抱著試試看的心理把她招進來,結果發現果然不一樣。新人亮眼的業績有三條。

  • 在試用期就開單了,過去幾年公司沒人開單,小姑娘在試用期就開了單。
  • 老闆都追不下來的大客戶,小姑娘追下來了。
  • 23 歲,到公司還不滿一年,就成長為銷售領導。

什麼是人才?這個女孩就是人才。世界上根本不缺千里馬,關鍵要看我們這些老闆有沒有一雙伯樂的眼睛,能夠識別千里馬。

「領軍人才的五項素質」教給大家一個識別千里馬的方法,掌握了這個方法,你就是伯樂,可以找到身邊的千里馬,祝你成功。這五項素質,是華為公司選拔自己領軍人才的五個方面。
( 1 )主動性。
( 2 )概念思維。
( 3 )影響力。
( 4 )成就導向。
( 5 )堅韌性。

每一項素質分為四級,零級是沒有,一級是有,二級是好,三級是優。四個等級,加上五項素質,刻畫出人才的 20 種類型。我們只要掌握 20 種類型,就可以進行評判,所以當伯樂不算複雜,可以掌握。

簡單地看,主動性的四個類型中,零級是不主動;一級是主動行動;二級是主動思考,快速行動;三級是未雨綢繆,提前行動。你找個零級的人,他不主動,你得制定很多規則去管理他,要去跟進看他有沒有完成任務。如果你找了一級的人,你告訴他這週的目標是什麼,月目標是什麼,他會圍繞目標前進。

如果你找了二級的人,你連目標都不用具體制定,他會分析這個市佔率是多少,競爭關係是哪些,我的客戶點是什麼。他會提出來說老闆你要給我 123 ,這樣我就能給你拿多少單。如果你不給他資源,他還會說服你。

如果你找了三級的人,預測到未來世界走向哪裡,他會提前行動,很可能他就直接去創業了。五個方面的素質,構建起來形成三類人才。

第一類人才是開創性人才。每個方面都達到二級了,就是開創性人才(這是華為錄用人才的標準)。

( 1 )主動性,主動思考,快速行動,不用你佈置任務。
( 2 )概念思維,觸類旁通,沒幹過還知道怎麼幹,可以做創新。
( 3 )影響力,換位思考,全面影響,換位思考能夠多方位考慮,不是站在自己的角度,而是站在對方的角度去影響對方。
( 4 )成就導向,也叫自設富有挑戰性的目標,不用去設目標,他自己會有更高的目標去沖擊。就像剛剛分享過的案例,老闆定一倍目標,他會定兩倍目標。沒人要求他,是他自己願意去做的。
( 5 )堅韌性,堅韌性的二級是不管多大困難,做事總會有個結果。

開創型的人才可以放到創新的點子上由他去創造,在這個點上可以看到他需要的只是個機會,我們只要給他個平台他就能完成。

第二類人才是守成型。

四個一級素質,一個二級素質是守成型人才。這類人才,你交給他的東西他也會完成,但千萬不要給他太創新的東西,最好給他成熟的東西。

第三類人才是執行型。

五個一級素質是執行型人才。這類人才,你交給他按部就班的事情就好了,千萬也不要寄希望於他能夠成為一個將軍、一個元帥,那樣就浪費你自己的時間。

不同的人放在不同的位置上,找對了人就會有很好的發展。除了找對人外,我們還要有一套清晰落實到人的指標管理體系。

3. 清晰並落實到人的指標管理

根據公司的戰略,分解出要做的戰略澄清。要達成 Q4 的目標,需要從哪些維度分析?

第一是 Q4 銷售收入目標要達成,要看增加多少新客戶,如果沒有新客戶的增加,就看老客戶當中,我們佔老客戶的銷售佔比是多少,有沒有可提升的空間,客戶還有什麼需求,可以逐一去談。

比如前十大老客戶,如果我給你降低 5% 的價格,你能再增加 10% 的比例,我就乾。我們逐一去分析客戶,逐一制定策略。如果我們的價格降低 5 個點, 10 個客戶裡有 5 個客戶會增加 20% 採購額的話,這時候算下划算不划算,如果划算就去幹。

有一個問題是客戶憑什麼會買我的產品或服務?我真的能再降 5 個點嗎,還是要把資金投入到新產品的研發中,用新產品去撬動客戶呢?這時要針對客戶進行分析了,要看三個點。

  • 產品是不是具備優勢。
  • 我們自己的銷售關係是不是做到位了,是不是針對客戶的需求進行挖掘了。
  • 我們的交付是不是達標了。

整理出以上要點,構建出指標體系。然後用指標體系,層層分解到組織個人,每個人都有目標,都知道怎麼幹,就能達成我們 Q4 的總目標。戰略澄清很重要,我們也推出了怎樣分解績效目標的方法。 Q4 一定要把任務分解好,只有一個籠統的目標,大家沒法完成任務。

4. 打贏了要升官發財的獎勵機制

我們還提到了要以結果說話,打贏了就要升官發財的獎勵機制。重賞之下必有勇夫,但是怎麼發錢這件事,相信很多老闆都很痛苦。先別一上來就講股權分配,股權是解決未來價值的問題,工資才是解決現在付出的問題,所以更重要的是解決獎金怎麼分配的問題。獎金的分配是一個很好的槓桿,能夠讓員工和企業獲得雙贏,在這一點上我總結了四步方法。

  • 從銷售收入中,拿出一個比例來分解到薪酬。
  • 從薪酬總包中,根據戰略訴求再分到業務單元。
  • 從各個業務單元裡面,再分到各個層級。你的級別越高,任務越重,你幹得越好,拿錢就越多。
  • 每一個等級裡面分到個人績效。績效幹得多,就拿得多,幹得少就拿得少。

這是我們可以做預設的目標。如果大家一起幹到一個程度,今天就可以多拿多少錢。一句話,讓員工主觀上為自己賺錢,客觀上為公司賺錢。通過四步分錢法,我們清晰給了一套標準,沒有看到年底結果之前,我就告訴你達到這個結果後可以多分多少錢。接下來很簡單了,大家只要為這個目標而努力衝刺就行。

這套方法我們叫五個參數,四步分錢,直接幹到績效。四步分錢法有這麼神奇嗎?當然了,我給大家舉個例子。華為的激勵力度,把薪酬總包鎖定在銷售收入的 18% ,這裡面 18% 因產業不同、階段不同、企業不同而設定。

2008 年華為的銷售收入是 1,000 億人民幣,按照 18% 的比例,提了 180 億的薪酬,當年有 9 萬人,人均收入 20 萬。 2019 年華為的銷售收入 8,588 億,乘以 18% , 1,700 億。去年 18 萬人,人均 90 多萬,將近 100 萬。十年的時間員工的人均收入從 20 萬漲到了 90 多萬,步伐很大,很刺激。十年的時間收入漲了五倍,這個成長速度已經大大跑贏了大盤。

這個成長過程中,誰是受益者?公司是受益者,因為員工成本牢牢的鎖定了 18% ,沒有變化。但是員工也是受益者,員工獲得了 4 倍多的工資成長。銷售收入成長了 8 倍,但是人員只翻一倍,這是人口的紅利,也就是人均效益提升的紅利,人效提升了 4.3 倍。這就是我們經常說的理想的願景,三個人幹五個人的活拿四個人的錢。從來沒有人教你怎麼實現這個願景,我們用四步分錢法就做到了。這套方法真正讓員工感覺到,你能拿到所有的成長收益。

5 . 營造開放、平等、結果導向的企業文化,讓大家能夠正向的發展

每個人的業務要翻四倍,這是個巨大挑戰。我們需要構建企業的組織能力,讓員工協同合作,更容易地賺錢。所以我說員工到我們這兒打工,就是想升官發財。我們不能把賺錢這件事變成非常難的一件事,讓員工生死由命,那他就不會來了。我們要讓員工沾光,企業要投一些錢,去打造組織能力,去打造單兵作戰能力,打造流程能力,最終使得員工在賺錢的時候相對越來越容易,而員工又在努力提升,結果是企業賺到最大的紅利。

總結一下,企業經久不衰的關鍵源自自身能力的強大。當你的組織能力打造得強大的時候,就能完成 Q4 的目標。完成了皆大歡喜,完不成也沒關係,還有明年,明年還有 Q4 ,後年還有 Q4 。只要把能力打造好了,就會徹底解決公司的 Q4 難題。把確定性的管理工作做好了,未來就不會那麼難了。

虎嗅》授權轉載

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週餘
 
 
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