為什麼 Twitter 的直播會失敗?

作者:柳胖胖   |   2017 / 04 / 14

文章來源:虎嗅網   |   圖片來源:Mok


過去一年的經歷再次表明,我們的生活中確實沒有別的什麼東西可以和現場直播 (live streaming)相比。你也許能想得到,許多這樣的時刻跟體育活動有關:LeBron James 在 NBA 總決賽第七場快結束時成功封蓋了 Andre Iguodala 的上籃;芝加哥小熊隊在賽事因為下雨推遲之後,於第七場比賽中獲勝,史詩般地重奪超級盃的冠軍。而奧斯卡頒獎典禮上上演的一場烏龍,更是精采之極,烏龍本身都值得被頒獎。

你可以通過新聞和影片瞭解一下當時的情況,不過無論如何,你是無法真正重現當時那種“體驗”的。

那麼,這個“體驗”到底是什麼呢?

在過去,看什麼都是真正的“親眼目睹”,你只有一次機會看著它發生。儘管我手裡有奧斯卡頒獎典禮的錄製影片,讓人覺得是不是這和現場觀看已經沒什麼區別了。

但是,當時那一刻的極度震驚的感受,是無法重現的。而正是這種感受,以及這種感受帶來的“連鎖反應”,讓人們熱愛現場直播。而最讓人驚喜的,也許是那些你關注的並同樣在看直播的朋友們,身上產生的那些轉瞬即逝的反應。

一、Twitter 的“直播”策略

一年前,Twitter 終於決定上“直播”這個產品,管理層在一封致股東信中這樣寫道:

“我們現在專注於 Twitter 能做到最好的方面 — 直播。 Twitter 是現場的:現場評論、現場連線、現場對話。不論是突發新聞、娛樂、運動或是日常話題,聆聽和觀看一場現場活動逐步進行是展示 Twitter “威力”的最快辦法。

“Twitter 一直被認為是瞭解世界上發生的任何事情的‘第二螢幕’,而現在我們相信我們能成為第一螢幕,能讓人們看到此刻發生的所有事情,我們相信我們這樣能建立起地球上最大的實時互動的觀眾群。互動的觀眾群是那些一起觀看,相互之間實時對話的觀眾。這是 Twitter 近 10 年來一直為客戶提供的服務,也是我們未來繼續努力的方向。”

我是在奧斯卡頒獎典禮上的烏龍發生過後突然想到了這段話的,因為正是這段股東信裡提到的策略讓我和其他很多人都抱怨 Twitter 的產品開發停滯不前,以及這種停滯不前會如何嚴重妨礙公司的長期發展。但另一方面,這一策略也讓我們反思創新,讓我們考慮是否放棄以前的努力,另謀出路。

二、網路驅動下的商業活動

我一直都認為,Twitter 為自己最初美好的願景所限制了。早在 2014 年,我引用了 Marc Andreessen 有關產品和市場匹配的一篇著名部落格文章,然後我補充道:

“我認為這正中 Twitter 的要害: (公司)最初的理念很美好,非常適合這樣一個龐大的市場,以至於他們認為根本不需要努力去“適應市場”。他們認為產品本來就有市場,Twitter 就這樣沿著這一思路運行了八年。但問題是,Twitter 一直沒有重視過尋找市場定位的棘手環節,並至今不知道自己的市場在哪裡,也不知道如何去拓展市場。Twitter  像中了彩券的人,根本沒有認真想過如何去賺錢,所以現在他們就要付出代價。”

上文提到的致股東信就是一個很好的例子,可以表明我的意思。其實, Twitter 還在販賣早在 2006 年就提出的價值觀:“現場評論、現場連線、現場對話”,唯一與產品相關的新思維居然是做電視等傳統媒體 (old media)在做的事情,但 Twitter 做的比它們更差: Twitter 成了展現此刻發生的事情的“第一螢幕”,但它更小、有延遲,而且還是以查看推文這種落伍的方式。

這也是一個極其糟糕的產品思維的例子:僅僅簡單重複以前做過的事情,雖然採用了網路的形式。另一個經典例子就是網頁上的橫幅廣告 (banner ads):我們閲讀報紙時看到廣告都放在報紙內容的旁邊,所以在網頁上人們就照搬報紙模式,把廣告放在內容的旁邊。結果不僅網頁看起來糟糕至極,最後甚至連整個產業都陷入了危機。

到了移動時代,Facebook 發現在訊息流裡投放廣告更有效。這些內容佔據整個螢幕,吸引用戶的注意力,取得了置頂和側邊廣告從來沒有達到的效果,而奇蹟般源源不斷的內容和始終存在的數據連接保證了訊息流的持續自我更新。

訊息流廣告,和 Google 關鍵詞廣告一樣,完全依賴網路。因此這種特性大大提高了廣告收入,就沒什麼好驚訝的了。

我們經常可以從成功的科技公司那裡看到這樣一種模式:產品模式和商業模式都完全依賴於網路。

  • Netflix 將時間商品化:任何用戶可以隨時隨地查看公司的整個產品目錄,而這種模式對有線電視來說根本不可能;
  • Airbnb 將人與人之間的信任商品化:讓床位、公寓和住所與傳統飯店競爭;
  • Amazon 將產品分銷商品化:創造了擁有無限貨架空間的店面,推出了無人可比的售價。

此外,所有這些公司,都在不斷借助網路的特性來不斷改進和疊代其原本的業務:

  • Amazon 曾經和傳統零售商一樣有著大量庫存,但現在將 Amazon 作為平台的第三方商家所占的銷售比例不斷增加。
  • Netflix 原先的商業價值跟 Amazon 不同,原來網路無限的貨架空間,意味著可以你可以租到你想要的任何 DVD,但現在該公司的做法剛好相反,其特色是以獨家經營的商品 (電視劇等)為主。
  • Airbnb 剛開始向“體驗供應商” (experience provider)轉型,而且提供住宿只是其部分業務,但關鍵的是,它已經開始改變了。

三、將“直播”商品化

“變革”這個詞對 Twitter 來說明顯不適用。想一想奧斯卡上發生的事,根據 Twitter 的策略聲明,對 Twitter 來說理想的結果當然是現場直播奧斯卡了,就跟現場直播 NFL 賽事和美國總統大選辯論一樣,保證其直播服務是“第一螢幕”而不是“第二螢幕”。

這樣做類比來說,就是 Twitter  想要做更好的 banner 廣告。但根據上文提到過的,這實際上只會讓情況變得更糟。

而令人沮喪的是,Twitter 做了直播以後,本可以做得更多。如果 Twitter 形成 Amazon、Netflix 或 Airbnb 等公司一樣的產品思維模式,其產品有將會有何改變?

想一想我在文章開頭關於奧斯卡頒獎典禮上的烏龍的看法:這一時刻之所以特殊,不光是因為人們看到了這件事情發生的過程 (人們隨時都可以重播這一段影片),也不光是因為這件事令人震驚 (雖然這確實是現場獨有的特點),而是因為人們在 Twitter 上,當時那種迷惑不解的反應,以及隨著這次烏龍引發的“連鎖反應 (比如一大堆搞笑段子)。但是隨著時間過去,這種反應以及它的連鎖反應都會被人淡忘。

假設有這樣一款全新的 Twitter  app,上面不再是那種通用的有幾千條轉發的時間流,而是能讓你從過去任意時間的 Twitter 時間流開始看起。錯過了奧斯卡烏龍?你不僅可以看當時的影片,還能看到你所關注的人對當時情形所作的所有反應。甚至,你可以通過從別人的角度來看到這些反應:選擇任意其他 Twitter 上的用戶,看看他們在奧斯卡烏龍發生時,都看到了什麼 (包括直播的影片內容和該用戶關注的人的反應)。

這一功能看上去非常簡單,但實際卻很強大,因為它能夠通過唯有網路才能實現的方式 (比如關注關係裡的人的反應)將“直播”商品化,而這一點會給 Twitter 公司帶來獨一無二的好處。因此這樣一來,只有在 Twitter 上,用戶才能隨時隨地,從不同的角度體驗“在現場”的感受。

這個功能現在當然並不存在,因為事實上公司的既定目標是向更像傳統媒體 (old media)的方向發展,而不是以獨特的方式充分利用網路化,不過,這也恰好說明了 Twitter 為什麼已經開始走向衰敗。

從更廣的角度來看,一條我在上週提到過的根本性的基礎原則 — Stratechery 原則,是網路正在從根本上改變商業規則:

今天,網路所產生的根本影響是使分發成為一種極其便宜的商品,如果是針對數位化內容的話,分發就是一種完全免費的商品。放在更廣的角度裡來說,也正是因為這樣,我長期以來一直強調網路革命與工業革命一樣,具有里程碑意義。

網路正在改變創造經濟價值的方式和位置,而這正是其優勢所在。在這樣一個全新的世界,優勢並非來自生產和分銷,而是來自對消費市場的控制:所有市場都將最終成為需求驅動型的市場,而目前市場的轉型程度反映了其數位化的程度。

能夠在這個新世界裡蓬勃發展的公司,都是那些致力於以獨特方式利用網路開展新業務的公司,苦苦掙扎的都是那些受舊模式限制的公司。

比如,把直播僅僅當成一種“在現場體驗”的想法,就是一種舊模式。 Twitter 試圖將其最初的那套“都在網上進行”的產品模式 — 也就是任何人可以在任何地方瞭解別人的想法然後向他人傳播,套用到“舊世界”的業務上,比如說看現場直播,這一點卻剛好證明這家公司的成功靠的更多是運氣,而不是洞察力。

虎嗅網》授權轉載

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