破界時代,商業模式層出不窮,到底要如何創新?

作者:施煒   |   2017 / 02 / 05

文章來源:新芽   |   圖片來源:Joseph Wang


商業模式的三種類型

什麼是商業模式?十幾年前,《哈佛商業評論》有一名研究邁克爾•波特理論 (分析產業環境的結構化方法“五種競爭力量”,和通用的“三種競爭戰略) 的女編輯 Magretta 寫過一篇文章,談什麼是商業模式。

她把商業模式隱喻成一場戲。在這場戲中,有很多的相關利益者,各自扮演著不同的角色:顧客、供應商、企業自身等等。每一種角色都有自己的期望,這是他們參與其中的原因:“我”希望從這場戲中得到什麼? “我”的需求是什麼?對情節的安排,則是使所有角色的期望都能夠得到滿足方式和途徑。這種定義,既形象,又充滿了想像力。但是它存在一個問題,就是即使企業家清楚了這個定義,但仍然不知道如何操作。

破界時代,商業模式層出不窮,到底要如何創新?

兩位教授認為,商業模式是相關利益者的交易結構、交易主體、交易規則、交易方式等,都是屬於商業模式的範疇。另一位教授則是強調,商業模式是創造價值的營運過程。

用最簡單的一句話來概括,商業模式就是“價值”和“收入”的對稱結構。企業一方面要創造顧客價值,另一方面要獲取收入,這兩個要素關聯起來、配置起來的方式就是商業模式。

建立在這種認識基礎之上,我把商業模式概括為三種類型:

一、價值鏈型

絕大多數企業的商業模式屬於這種類型。它是指企業為特定的目標市場(也可以稱之為細分市場)提供特定的價值,並因此獲取回報。價值的載體是產品或服務。價值是怎麼生成的呢?是依托企業的價值鏈、價值網路以及資源條件生成的。

價值鏈類型的商業模式中,“規模經濟”是最傳統的,也是大家最熟悉的。水泥、鋼材、有色金屬產品等差異產品屬於這種商業模式。在“規模經濟”模式下,誰的規模大,誰的效率高,誰就可能成為寡頭。 “規模經濟”行業最終都會形成寡頭壟斷的格局。

而更多領域的商業模式則表現為差異化價值模式。這意味著,不同企業的產品或服務有不同的價值;由於價值的差異,可以獲得不同的回報。大部分消費品以及差異化的工業品,包括餐飲、酒店等服務企業都採用了這種模式。差異化價值模式,如果考慮顧客的細分需求,則可以呈現為差異化定制(規模化定制),甚至是個性化定制;如果考慮產品(服務)創新的速度和快速更替,則又有了“快時尚”的概念。

在規模化定制和個性化定制之間,還有一個“利基市場”模式。利基市場或翻譯為小眾市場,是指那些被市場中的“統治者”和有優勢的企業所忽略的某些細分市場。

二、顧客資源型

這種商業模式比前面所說的“價值鏈型”稍顯複雜。在網路領域,這一模式較為普遍。顧客資源型是先透過某種價值以及某種途徑來累積顧客資源;當顧客資源積累到一定規模的時候,再為這些顧客提供延展的價值,並獲得回報。

企業在一開始獲取顧客資源的時候,是可以不計回報甚至是免費的。當資源積累起來之後,再去考慮流量變現或者收入實現。比如信用卡業務,銀行透過卡費減免或者優惠,積累更多的顧客資源,再拓展購物、旅遊、教育等服務項目,以從中獲取多元收入。

我們經常說的顧客資源型,實際上是兩段價值鏈。前面一段價值鏈是免費或者是低收費的,顧客資源積累起來之後的價值鏈才是收費的。而且後面可能還不止有一個價值鏈。當後面的多個價值鏈中,一部分價值鏈對外部開放,由多個主體營運,這時的商業模式就演變成了平台型的。

傳統行業中的企業往往積累了一​​些顧客資源(通常是會員),也可以基於此為顧客提供多重價值。這樣的話,這些企業在價值鏈商業模式基礎上,可拓展顧客資源型以及平台型商業模式。

三、平台型

平台型的商業模式,可以用六個字來概括:“我搭台,你唱戲”。搭台的獲取搭台的收益,唱戲的獲取唱戲的收益。

搭台很簡單。我在讀書期間,經常去劇院看演出。劇院和演出團體的關係,就是搭台與唱戲的關係,它們各有各的收入。在平台上,可以有多個顧客群,多個顧客群就構成了相關市場,也叫多邊市場。其中最典型的多邊市場型當屬機場。機場有兩個核心顧客群體,一個是航空公司,一個是乘客。

這兩種客戶又衍生出了一系列的顧客群體,比如商家、廣告公司、提供油品的公司、提供食物的公司、物流服務公司等。線上多邊市場平台的典型是淘寶。從邏輯上來說,從一個顧客群開始,然後把其他顧客群吸引過來,從少到多,最終也會形成一個多邊平台。

平台型商業模式種類很多,線上線下都有。常見的類型有基礎設施平台,比如高速公路,它提供收費服務,上面有各種各樣的車在跑,這些就是唱戲的。電信夜提供了通訊服務,這是搭台。而有人在上面搭載了通訊軟體,還有很多的應用和服務,包括音樂影片、訂餐廳、訂房、地圖導航等等,它們都是唱戲的。電信業不甘於成為純粹的管道平台,也試圖做一些應用服務,那就相當於自己的車跑在自己的路上。

現實生活中,商業設施也是一個大的平台類型。比如購物中心等。它們搭建了商業平台,但自己並不直接售賣產品,而是由別人來賣。此外,線下的社區型平台我們也很熟悉,比如住宅小區。提供物業管理的企業是搭台的,其中的小區住戶、商戶就是唱戲的。

我們現在談到平台型,通常會講到網路平台。其中,最常見的是電子商務平台。阿里的天貓是一個平台、蘋果手機的 App Store 也是一個平台。還有社交網路、網上社區平台,比如微信等。它們往往能夠吸引不同數量級的有共同需要或者愛好的人群,以及為社群提供服務的多種商業主體,構建了多層次、立體、生態化的大舞台。

此外,還有一些功能型的軟體和訊息服務平台。比如微軟的操作系統是一個平台,微軟也是一個平台型的企業。 IBM 的中間軟體被應用於各個行業,由各個行業的專業服務機構繼續進行客戶化開發,所以中間軟體就是一個平台。

商業模式創新的三個層次

商業模式創新,可以分為三個層次:一是基礎層面的創新,即對即對商業模式最基本問題解決方案的創新;二是營運模式層面的創新,這裡涉及收入模式的創新;三是結構層面的創新,主要指將多個商業模式單元組合起來的平台化創新。

一、基礎層面的商業模式創新

第一,創新顧客。透過重新定義顧客,尋找新的市場空間。這實際上就是管理學講到的“破壞性創新”,指過去高高在上的產品進入到了平民市場。當然也可以反過來,原來屬於下里巴人的產品,進入了高階市場,比如一些農牧產品。

第二,創新顧客價值。創新的主要方向是價值的延伸(跨界)和嬗變。當然也包括價值的全新創造——目前這種情形較為罕見。

第三,創新價值網路。也就是創新顧客價值的生成和創造機制,以及顧客價值的源泉。在網路以及工業4.0時代,價值網路的創新方向是使之變得更加柔性、更加敏捷、更加開放。

這個層面的商業模式創新,人們已經很熟悉了。今天我重點講下面的兩個層面的商業模式創新。

二、營運模式層面的商業模式創新

營運模式層面的商業模式創新,是在前面所講的基礎層面的商業模式的前提下,對經營方式以及收入方式的創新。顧客未變、價值未變、價值鏈的價值網路未變,但交易結構和交易方式變了。

1. 從產品模式到營運模式。我們經常看到的 BOT(建設—經營—轉讓)模式、EPC(合約能源管理)以及 PPP(政府和私人資本合作)模式,多屬於營運模式。

舉一個例子。環保設備企業如果向發電廠銷售脫硫脫硝設備,價格很昂貴。但是有一項國家政策使商業模式創新成為可能,即國家以每度電幾分錢的形式,向硫硝排放合格的電廠提供環保補助。環保設備企業常常免費向發電廠提供設備及服務,收入來源是國家的環保補助。這意味著發電廠將一部分營運收益轉移給了環保設備的服務供應商。在餘熱發電、餘熱利用方面,很多企業都是從賣設備、賣產品轉向了透過營運獲取收入。

不僅環保領域,其它很多行業都有這樣的案例。比如,在共享經濟時代,就有新能源汽車企業開始了這樣的嘗試:與某個地級城市建立合作關係,把這個城市現有的柴油公車全部更新為新能源公車。但企業並不賣車,而是以此換取公交系統的營運權以及相關的收入。當前,國家對新能源汽車給予補助,公車比較便宜。同時,由企業投資,建設相應的充電樁設備,可以獲取充電收入。

2. 從交易模式到關係模式。大部分企業的商業模式都是簡單的交易模式,尤其是在商品領域。比如,顧客需要什麼,就到商場裡買回來,買完之後,交易就結束了。但是現在,企業可以把交易過程延長,甚至可以延長到顧客的整個生命週期,使他成為終身顧客。這時候,企業與客戶之間的合​​作就不再是簡單的交易模式,而是變成了一種關係模式。

這種關係模式,放到現在的語境下,也就是比較熱門的社群模式。比如我作為一名顧客,到商場去買一件衣服。本來,一手交錢、一手交貨,交易就完成了。但現在,服裝店給我免費辦一張卡,使我變成它的會員,然後會給我積分,讓我用積分兌換禮品。我也可以介紹一些朋友成它的為會員。同時,商家還會組織一些會員活動,比如品酒會、看電影等等,增進與會員的交往、增加粘度。這樣,一個社群就形成了。現在,很多企業都在用這種模式建立社群,進行市場的平面擴張和深度挖掘,深挖顧客這眼“井”,保證永遠都有“水”汲取上來。社群規模大了,內部連接多了,自組織機制形成了,還可以衍生出一些讓客戶自己“唱戲”的其它平台型的服務項目和商業模式。

3. 從分散服務模式到雲端服務模式。什麼是分散服務模式?就是提供一單一單、一件一件、一個項目一個項目的服務。針對每個企業提供特定的軟體,有小型的財務軟體,也有大型的ERP系統。現在,這兩個企業都在轉型,要成為雲端服務的提供商。雲端服務,即企業在雲端端建立一個資源池,資源池裡多種企業軟體,有工具、有數據、有技術,還有培訓教材等等,總而言之,就是企業軟體解決方案的集成。哪個企業有軟體需要,就可以租賃下載使用權。如此,軟體企業的運行方式就發生了重大的變化。

未來,在教育、醫療等領域,雲端服務將成為主流的營運模式和形態。

4. 從封閉模式到嵌入模式。最近,曾經投資給阿里的日本軟銀集團,用其有史以來最大的一筆投資收購了英國 ARM 軟體公司,收購金額是 243 英磅。如此大手筆的原因是什麼呢?

ARM 是芯片行業的知名企業,主要設計芯片的基礎架構。 ARM 的盈利模式是嵌入式的,它將芯片設計方案嵌入到其它眾多的芯片以及軟體中去,比如高通的手機芯片。它所賺取的是知識產權費用。

ARM 和傳統芯片企業不同,不是把產品、產業封閉起來,完成芯片的設計、加工、封裝、銷售等所有的環節,而是將 IP(智慧財產權)嵌入到寬闊的領域。這是一個非常優異的收入模式。實際上,我們也可以將這種企業模式視作基於平台型軟體產品的平台模式。

我們管理諮詢行業也有嵌入式模式。很多朋友說,做管理諮詢是非常苦的。我做了二十年,不是寫文章,就是寫報告,的確非常痛苦,並且還很枯燥。但是我們有一個商業模式叫嵌入式,就是用管理方案去換股份。我的一些同行,已經開始了這種嵌入模式的嘗試,嵌入到十幾、二十幾家企業,為企業提供管理支持。我想,這應該是管理諮詢服務的一種未來。

三、平台化創新

對於非常渴望做平台、熱衷於研究平台的人來說,最想問的可能是:還有沒有機會做平台?換句話說,還有哪些類型的平台可以嘗試?下面,我來回答這一問題。

1. 基於顧客資源以及顧客社區,吸引其它服務主體參與的平台。以商學院為例,高階企業家資源是未來最有價值的資源之一。如果把 EMBA、MBA 以及總裁班學員資源整合起來,就有可能以此為基礎,形成複合型、平台型的商業模式。比如引進有關服務機構,拓展服務內容等。這種平台化創新對服裝、餐飲、旅遊、零售等許多傳統行業、企業來說,具有很強的可操作性。

2. 基於內部自組織、分佈式創新和運作的平台。比如,有人創辦一所學校,並對所有的系主任說,你們可以任意創建內部學院,只要你們能夠面向市場、招來生源。那麼,在這所學校的內部,可能就會有好幾十個學院競相成長。這時,這所學校就變成了一個內部創業的平台。與此類似的,谷歌也帶有這樣的意味。海爾等很多企業都在做著這樣的嘗試。這種平台化創新,比較適合於創意和內容產業,如影視、遊戲、出版、設計等。

3. 基於分散資源,進行資源整合、交易撮合、顧客體驗創新以及過程控制等的平台。這類平台的代表就是滴滴快車。它把分散的資源,出租車或者私家車進行整合和交易撮合,提供新的顧客體驗。並且,顧客體驗、消費的過程還可以控制,司機提供的服務不好,客戶賴帳,平台都可以監督。繼民居、民宿、汽車、自行車等物質形態的分散資源之後,未來可整合的資源大都是人力資源和知識資源。

4. 基於產業聯盟、產業協作體,提供多種服務的平台。這樣的平台目前處於萌芽階段,但未來具有巨大的前景。比如上海鋼聯,可以面向所有的鋼鐵企業提供交易服務,提供基礎的電子商務服務;也可以把客戶聯合起來,形成一個中國鋼鐵聯盟,基於這個共同體,提供訊息(數據)、培訓、供應鏈金融等等一系列的服務。除鋼鐵行業外,化工、陶瓷、包裝、機電等許多領域,產業聯盟的服務平台剛剛興起。

5. 更加垂直細分領域的 B2B、B2C 平台。首先是 B2C。比如,有人專門做一個面向  1995 後的電子商務平台。這是按年齡劃分的目標客戶群。還可以按照其它方面,找出更加垂直細分的市場。

其次是 B2B。儘管剛剛起步,但是未來大有可為。最近競爭比較激烈的是化工原材料和塑膠材料 B2B 平台,因為這類產品沒有太多的售後服務,包裝與物流也比較方便。紡織、食品原料等也會成為“重頭戲”。再往後,就是機電設備類產品。

6. 整合各類訊息、數據、內容、應用的各類軟體平台。平台型的、入口型的軟體,總體來說越來越難以出現了,但還是有可能產生。繼瀏覽器、搜尋網站和內容導航、地圖等平台軟體之後,一些內容軟體、服務軟體(產品載體為APP或網站等)也開始有了平台性質。像滴滴打車、京東商城等,將來都會平台化。

商業模式創新的辯證法

最後,我們對商業模式創新作一個小結,其實就是四個字:兵無定法。裡面蘊含著辯證法。有人做高階,就有人做低階。第一天,我們在一個米其林評級的高級餐廳就餐;第二天則去了路邊的大食堂。它所提供的菜品都是現炒現賣,價格也非常便宜。就商業而言,這些模式都是成立的,不能認為哪個更高級一些。商業模式只有成與敗,只存在有效和無效,沒有高與低。

同樣,有人做封閉式,就有人做開放式。蘋果手機是封閉式的,操作系統自成一套,它並不比開放模式差。所以,管理學界、企業界也不妨反思一下,並不能說開放是唯一有益的方式,也並不是什麼都適用於開放。

還有,有人做快模式,就有人做慢模式。比如全球快時尚品牌 Zara,每週都會上新的品種;而有的品牌一年就推出較少的幾款,也獲得了成功。有的企業願意做“多”,品種極其豐富,而有的則專注於一個或幾個產品。有的企業採取了複雜的商業模式,不經過專業的講解,專家都很難看懂,有的則特別簡單。

就交易和體驗模式而言,有線上的,就有線下的,還會有 O2O 模式。有 B2C 的,就有 B2B 的,還會有 C2B 的以及更加複雜的結構……

在自由的、無邊界的市場經濟大平台上,商業模式的創新恰如萬木生長,爭奇鬥豔! “故者未厭,而新者已盛”。

新芽》授權轉載

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