職位越高的人,越容易犯的 5 個錯誤

作者:正和島/陳玉花   |   2020 / 11 / 09

文章來源:虎嗅網   |   圖片來源:股感知識庫


今天我們請到中國北大國發院教授來分享在職場的職位往上爬升時,需避免犯下的錯誤。

職位越高,越容易犯 5 個錯誤

1. 離顧客越來越遠

我在做經營時,遇到第一個問題就是,很容易忽略顧客。你開始可能會比較願意,所有的思考都是源於顧客的,但是做一做之後就會發現顧客跟你沒什麼關係了。比如很多老師都認為,讓學生學到東西最重要,但是做了多年老師之後,形成兩個習慣:第一,習慣於告訴你他研究的東西,沒有琢磨學生需要的東西;第二,堅持他的判斷,難以傾聽別人對他的不同意見。當老師如果陷入這個境況,就距離學生越來越遠了。這是蠻普遍的現象。

如果我們經營按照這個方式,就會偏離經營的主線。職位越高、擁有決策權越高的人離顧客越遠。我不擔心創業企業的管理者、企業家,因為他們是在市場裡打出來的。我比較擔心的是當企業到一定程度,遇到的挑戰不是市場不行,不是企業沒有機會,而是因為你的決策層離市場比較遠。評價一個企業是不是活得久,檢驗標準很簡單——是不是能跟顧客一起成長。

企業家需要跟團隊討論:你是否擁有年輕的顧客和新顧客?你的新客戶開發佔比多少?當你不能回答這個問題,企業的可持續性就會出問題。

2. 離員工越來越遠

我在管理溝通中做過非常多的市調研究,發現非常有意思的一個現象:基層員工告訴我,往往他們需要高層管理者的時候,會發現高層管理者距離他們非常遠。當高層距離基層特別遠,其實就很難讓基層員工為了共同目標而努力。拿破崙在滑鐵盧一戰中徹底失敗,他把失敗的原因歸結於 “很久沒有跟士兵一起喝湯” 。

這說明,管理層要讓大家為共同目標去工作,就應該有一個與員工溝通的有效方式。

3. 需求強度減弱

在一家公司裡,如果你是基層經理,你的發展水平和經驗告訴你,可以爭取更高的職位,發揮更大的影響力,這個基層經理人就會提升自己的需求。但是如果已經在高層管理者團隊中,發展水平和經驗告訴你,繼續提升的空間已經很小甚至沒有,在這種情況下,這個人的需求強度就會減弱。

所以在培養人的過程中,一定要注意人們在團隊中的經驗和發展水平兩者的平衡。個人成長需求、團隊中的經驗、發展水平,三個需求會同時展開,如果不注意這件事情,他可能就會放棄一個需求,尤其放棄成長需求的時候,對公司就是人力資源的浪費。

企業在任何情況下,都要關注到核心員工的發展水平和團隊經驗,因為這些因素決定他們的需求力量。如果他們認為沒有可能上升和發展的時候,企業也就失去了發展的原始動力。

4. 思維轉變困難

變革、轉型最大的難題是領導者自己的思維方式,你的思維和經驗是最難改變的。有些領先的企業被淘汰的原因並不是因為技術。其實他對技術的理解,他的資金能力,對優秀人才的吸引,其實是具備的,很可惜的是,他還是把資源放在最厲害的傳統業務當中,當他不理解這種改變的時候,就會出現我們說的危機。

我們都非常習慣要穩定性和安全感,因為沒有一定的穩定性,我們實際上是沒有辦法獲得績效的。所以大量的管理者不願意打破原有的格局,也不願意改變自己。但是我們現在遇到的外部環境就是不確定的、不穩定的,你想要穩定性、安全感也不太可能,所以一定是先改變自己。

面對新挑戰、新問題,我們需要把原來的經驗先放下,因為僅僅依靠過去的經驗走不到未來。我鼓勵大家持續學習,不斷重構知識體系,因為學習是一個特別好的清零的過程。我在企業中做企業文化時有一個很深的感受,我們接受新東西並不難,真正難的是,如何能把舊的觀念清理掉。

5. 在乎業務而忽略了團隊

朋友向我描述一次參加聚餐時的情景。有人拋出一個犀利的問題: “老闆私底下總抱怨團隊跟不上,對的人招不來、留不住,問題究竟出在哪兒?” 馬上就有人意會,直言不諱地說: “企業家太摳了!” 這個回答立刻引起了強烈的共鳴。

朋友道:老闆一上來提出的問題多為業務問題,如怎麼轉型,怎麼開展新業務,銷售額如何翻倍等等;接著往問題源頭探究,常常變成了團隊問題,人不給力,再對的戰略也實現不了;再挖,就挖到了老闆的內心——原來是人性使然。在很多人看來,不同的老闆心境會不同。真的是老闆的心境問題嗎?或者說,心境問題的實質是什麼?

比如一家產業龍頭企業的市值被產業第二逆襲,產業第二的老闆祭出狠招,以極便宜的價格向管理層和骨幹員工出售了近一億股股權,人們紛紛稱讚這位老闆有胸懷,格局大,失去市值領先地位公司的員工也巴望自己老闆來這麼一手,但理性的商業考慮和領導者的不同風格,決定了這位老闆沒有跟風。

你怎麼評判這兩人?產業第二企業的老闆心境就一定比產業龍頭企業老闆心境高嗎?我們並不認為如此,因為這裡有很多影響的因素,所以你會發現,所謂的 “心境” 問題,是需要在現實環境條件下去理解。只有我們對問題本身達成認知共識,關於人與組織的管理問題才可以逐一分解。

二、未來組織面臨的重要變化

1. 個體變得很強大

個體與組織之間的關係變了。我們以前都是要求個體服從組織的,但是現在你會發現好的組織一定要找到強個體,才可以讓你的組織有創造的能力。也就是說,到了一定發展階段,領導者要訓練自己做一件事情——找到比你優秀的人來到這個組織當中,但要找優秀的人,你得欣賞他的優秀,這是很重要的。

怎麼讓個體能夠真正發展起來呢?

一定要給個體賦能,給個體機會,讓個體學習成長,真正讓個體有機會去分享成長的價值,這是關鍵,這就是你作為領導人要做的事情,讓優秀的個體在這裡發展起來,能夠讓本不優秀的人變得更優秀。今天有非常多的個體是很強的,尤其是年輕人,他們的自我意識非常強大。

舉個例子,現在很多年輕人在離職時,其實不做任何其他考慮,只是不高興他就離職了。你問他,離職後打算做什麼,他說沒想;準備去哪裡,也沒想。那為什麼就離職了?他說因為我今天不高興,覺得不需要再忍了,就決定不幹了。我曾經問過很多傳統企業家一個問題:如果年輕人跑來跟你說,我來工作兩年,兩年之後休息三年,然後我再回來。這樣的員工,你要不要?

大部分傳統企業家的回答都是不要。但我告訴他們說,如果這種情況下你不要,你將來就招不到年輕人了。因為未來的年輕人有可能就是幹兩年、休息三年,然後再玩兩年、再休息三年,覺得不對了再出去玩兩年。

像我們這種一輩子都在工作的人,在他們看來是很蠢的,因為他覺得你的人生如此浪費,很不可思議。這說明什麼呢?個體價值的變化非常大。當這種改變發生時,組織跟個體的關係就全變了,比如終身僱傭可能就不存在了,想要讓員工來服從你可能也不存在了。

2. 組織注重即時調整

在劇變環境中,你的組織是強還是弱,不是最重要的,能不能像水一樣在變化中即時調整才是關鍵。有家企業是做汽車零件的,(業務)主要服務高級汽車。在疫情之下,高級車賣不出去、低階車反倒賣得很好。這位企業家就要求他的整個組織,從製造到研發再到採購,用 53 天整體調整,保證滿足低階車的供應需求。結果這家企業的業績比去年同期成長了 50% 。如果你調整得比別人快,那麼所有的變化對你來講,反倒是機會。

3. 數位化成為必須

我想這是大家最感同身受的。也許在這之前我們還在討論,一部分企業要線上化、數位化,還有一部分企業離數位化、線上化稍微遠一點。但是,今年在疫情的衝擊下,所有產業、所有企業都線上化、數位化了。所以,你一定要要求自己,數位化是基本的生存能力,如果不具備這個能力,你可能就沒有辦法面對變化。

4. 讓組織持續擁有創造力

在一個環境劇變的前提下,任何一個組織及個人都需要理解到,創造未來比預測未來更加重要,因為未來不確定,沒有人可以預測。所以,面對未來最重要的是創造屬於你的未來,做到這一點,其根本就在於人能不能真正發揮作用,也就是組織如何啟動個體的問題。對這個問題的認識在今天已經成為共識,但是為什麼很多企業很難做到?究其原因是組織內無法建立信任。

在今天,知識轉化為商業不是靠一個人,必須是靠一個組織。很多企業發展到一定階段都遇到一個很大的問題——組織的創造和適應變化的能力不夠。如果從人力資源的視角去看,這些組織中的個體都非常優秀,導致這種情況出現,往往會歸咎為 “組織懈怠” 。

但是,為什麼組織會出現 “懈怠” 呢?原因是在這些組織中,冒險改變與創新的人,得不到信任;相反,不做改變、固守陳舊的人,反而得到信任。

5. 人力資源要與戰略高度契合

傳統組織在新時代面臨的最大風險是結構僵化和角色依賴。年輕人不願意去那種傳統的巨頭企業,這其中非常大的原因就是它們讓年輕人覺得呆板、壓抑。而在新的組織中,遇到的最大的風險卻是未知的壓力和組織的混亂,這是從 “風險” 的角度看到的變化。

所有東西都可能要被調整,那麼人力資源面臨的最大挑戰是什麼?是如何與戰略進行協作。在整個營運中必須關注的一個核心話題,就是戰略如何落實到每個人的能力上。戰略真正實施的時候,就需要每個人所有的動作都與戰略相關。

之前為什麼可以跟戰略相對分開,是因為戰略週期比較長,我們可以討論五年的戰略。然而今天,所有產業的時間週期在變短,所以我們必須保證每一個人與戰略直接相關,這就要求人力資源和戰略之間的契合度比以前要高得多。很多時候戰略不能實施的原因,是我們的人員配置跟不上。過去我們有很長時間去磨合,但今天時間縮短了。根據人員的差距,如果能做很好的匹配,就能良好地發展策略。

虎嗅網》授權轉載

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