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商業
第四季度來臨，全年目標能否完成就看最後這三個月了。在疫情衝擊下，上半年的目標都壓到下半年來完成。有什麼秘籍能幫助我們打贏 Q4 的收官之戰？今天，混沌大學請來了深圳百森智投創辦人冉濤，給你三大策略：盤點目標、尋找措施、調整策略，幫你打贏 Q4 戰役。10 月份，今年的第四季度開始了。全年的目標能不能完成，到了 Q4 這個節點，備受關注。
Q4 面臨的挑戰
四季度面臨的挑戰有四點：上半年基本處於停工狀態，全球市場疫情影響損失慘重，企業面臨巨大資金壓力，團隊對年度目標信心不足。因為突如其來的疫情，今年上半年，特別是一季度基本上都是停工狀態。好不容易疫情得到控制，四月份海外疫情開始蔓延，外貿遭受巨大壓力。
今年的前三季度，如果你的計劃完成得很好，恭喜你，在四季度可以安心啟動明年的戰略。如果差距比較大，第四季度註定不會平凡。不止是今年，平常的年份裡，企業在四季度也會面臨資金壓力。一家激進型企業，會計劃在四季度完成全年的大部分任務，比如 30% ，甚至 40% 。而今年，很多團隊都很為難，從一季度開始就信心不足，到四季度時壓力更大。
在這個特殊時刻，不要著急也不要恐慌，我們先回過來看戰略目標，再制定策略。如果戰略不能被執行，則毫無意義。回到戰略框架裡，在框架中找到方法和突破點。
華為逆勢成長的三大法則
7 月份在混沌大學的成長大會，我總結了華為逆勢成長的三大法則。我們先重溫一下這三個法則。
1. 扭轉危機的灰度法則
無論遇到什麼樣的危機，比如像今年這樣慘烈的情況，想要擺脫危機，最根本的還是要未雨綢繆。我們要堅定地看待灰度，一個清晰的方向是在混沌中產生的，但是我們能從灰色中脫穎而出。
應對危機，需要把眼光放遠，不能只盯著一個季度，要看未來三年會走成什麼樣。我們產業裡有很多競爭對手，並不是每個人都能看清未來三年。如果你能夠看清，就要力排眾議，堅定地朝著你的方向走，千萬不要等所有人都達成共識才開始。當所有人都看明白戰略時，那就不是戰略了。真相大白之後，只有兩種可能，一種是拍腦門，當時我想到了沒有做，懊惱地拍拍腦門。另一種是拍胸脯，當時我想到了而且堅定地做了，慶幸地拍拍胸脯。
2. 應對危機的永恆法則
我們不知道危機什麼時候到來，要用確定性的管理去應對不確定性的結果。等等會說明具體的三步驟，進行確定性管理的工具。
3. 戰勝危機的根本法則
戰勝危機的根本法則，是讓團隊建立完成目標的信心。如果大家沒有信心，只是說我壓下去，今年的目標一定要完成，而沒有具體的措施和方法，員工做不到。這時，我們要構建員工完成目標的信心，給他們方法，而不單單是押任務。在構建信心中，我們要去洞察。員工有這麼大的壓力，憑什麼有動力去完成任務，我們要解決人性中動力的問題。管住人性的惡，是善的製度。和員工一起構建命運共同體，有了巨大壓力還要有巨大動力，事情才能脫穎而出。
業績不達標的三個原因
1. 目標設定不合理
如果目標設定過高，大家從 Q1 開始就不相信，到 Q4 更不可能完成了。要設定怎樣的目標才算合理呢？
第一要看目標是不是符合業務客觀發展規律。成長背後的池子是什麼，面對的是一個爆發的市場還是萎縮的市場？面對不同市場，設定不同的目標；第二要看企業的業績目標和企業的戰略之間的關聯。如果一個企業的戰略是圍繞我的目標去實現的，這種企業沒有一個長遠的目標，大家得過且過，這樣是不會有結果的；第三要看業務目標是否得到核心團隊的認同。如果剛開始設定目標時，大家都認為不可能實現，那你的目標永遠達不成。
我們在諮詢過程中，發現有些企業很有意思。大部分企業，特別是銷售業，它的績效工資是根據計劃完成率來匹配的。這裡有個小竅門，確定一年的目標後，分成 4 個季度。在第一季度時說，因為春節，目標完成不了，就把計劃調一調。在第二季度時說，我們正好處於發揮效果（找人）的階段，目標完成情況做不好，目標再調一調。第三季度說我們也有困難，然後把所有的業績目標壓在了第四季度。其實他們心裡壓根就不相信今年的目標能完成，把 40% 、甚至 50% 的目標壓到 Q4 。
前面的三個季度只要每個季度達成計劃，就能拿到績效工資、績效獎金了。第四季度做戰略性的淪喪（就是不想實現），所有包袱都甩到四季度。因此，我們看到在四季度時老闆很愁，但銷售的管理層想，反正無所謂，到 Q4 就滾蛋。我們在設定目標時，要避免以上情況的出現，把目標分解在四個季度過程中時，特別要注意分配資源的合理性。
2. 資源投入不足
設定目標其實不複雜，難點在於，設定了目標後，公司是不是投入足夠的匹配資源。一家公司說每年成長 20% ，就能跑贏市場的平均成長。推動 20% 目標的實現，需要投入資金，核心人力，還有內外部資源關係。如果沒有投入，只確定目標，怎麼可能實現呢。
3 、組織人才跟不上
戰略需要不斷地發展，而我們的組織不成長，人才隊伍，特別是核心人才隊伍跟不上公司的發展，就沒辦法實現目標。這幾年，很多傳統企業被網路衝擊的轉型。在轉型過程中，我們去找點電商人才、找點網路人才，這樣的人找來，面臨轉化組織隊伍的問題。我們是要在母體內部發生催化，還是讓新人成立一個孤島，讓他自己折騰？結果往往是沒有匹配資源，也沒有核心人才支撐，最後隊伍陣亡了。因此，我們確定了業績目標，要去匹配合適的人才，才能實現目標。
打贏 Q4 收官之戰的三大策略
2020 年如何打贏 Q4 的收官之戰，我給大家三個策略：盤點目標、尋找措施、調整策略。Q3 以來，我們指導了好幾家公司的戰略工作，針對今年留下來的目標如何進行調整，實實在在地進行了紮實整理。從 Q3 開始整理，到 Q4 實現，我們看到效果已經顯現出來了。現在，總結成了三個部分分享給大家。
1. 目標合理性評估（盤點目標）
既然要找差距，就從目標合理性差距開始。要確定 Q4 總量在理想狀態下到底能做多少，先回答下面四個問題。
（ 1 ）我們離全年目標還有多少差距？
如果差距是 40% ， 50% 或更大，今年追回來的可能性不大。如果有 20% 至 30% 的差距，有可能追回來。是否能追回，看下一個問題。
（ 2 ）我們的市場佔有率還有多少提升空間？
很多企業規模不大，大家覺得產業大，不太關心市場佔有率。如果不知道市場佔有率有多少，很難知道自己還有多大的提升空間。也許在產業細分裡，你已經做到了 60% 的市場佔有率，再往前發展會很難。
我們今年有個客戶，在他的細分領域裡，去年占到了 60% ，很棒。今年的情況是他服務的整個產業萎縮，導致這位客戶上半年營收只有去年同期的 1 / 10 。雖然你很優秀，你是頭部，但是市場空間有限。還有另一位客戶， Q1 基本上停擺，到 Q2 時，迅速回到去年的水平， Q3 超越去年水平。這位客戶市場佔有率只有 1% 。裡面有很大的提升空間， Q4 就有很多機會去深挖市場空間。
（ 3 ） Q4 目標能不能完成，取決於哪些因素？
第一因素是客戶，我們的客戶是在成長嗎？如果是，恭喜你，你有成長的機會。如果客戶在萎縮，你要從他的下跌空間中，找找看自己能不能少跌一點。當你比你的競爭對手跌得慢一點時，你就跑贏了大盤。
（ 4 ）目前距離理想目標的差距是多少？
距離理想目標的差距，我們可以看下新客戶和老客戶的狀態變化圖，也是我們俗稱的作戰地圖。從作戰地圖裡，我們能看到新客戶成長的情況，老客戶需求的變化。還有在產業競爭中，對手在疫情的打擊下，是倒下了還是變得更強了。掌握了作戰地圖，我們知道了自己的作戰空間，接下來就要採取措施了。
2. 非常時期用非常之法，奇兵才能創奇功（尋找措施）
我們的非常之法是：抓大放小，一客一策。如果什麼都想抓，結果往往是什麼都抓不住。我們要在有限的時間裡，把有限的資源，有限的人力發揮到最大價值。
客戶策略
（ 1 ）聚焦重點大客戶，策略性放棄部分低獲利市場。把資源放到重點客戶這裡。
我在上上個月做了一個判斷，今年以及未來的情況是進入低毛利時代。世界經濟受到疫情的影響，開始了經濟危機，這時候，很難保持過去的高毛利，會進入到低毛利時代。在低毛利時代，高性價比是競爭的關鍵，中國消費者不可能回到過去那個低質次品的時代了。大家都在追求高性價比，頭部的客戶會越大越強，很快出現大魚吃小魚的情況，整個市場格局會發生變化。
（ 2 ）強針對性的客戶策略，匯聚重兵，逐個突破
找到強針對性的客戶策略後，我們要逐個突破。一個客戶一個策略，這個客戶的採購總量是多少，我們在他的採購總量中佔比多少。如果今年比去年下降，說明我們的工作有問題。如果占比成長，說明我們跟客戶發生了良好關係。
我們有幾個競爭對手。如果我們的順位不夠靠前的話，有沒有機會衝到前面。如果我們要突破，怎樣打敗競爭對手？有一個客戶銷售負責人回答說，要打擊對手利潤最豐厚的地方。我說你錯了，如果你直接從競爭對手最豐厚的點開始打，一定是一場廝殺戰役。我們要先蠶食他的薄弱點，先掐它兩端的產品，把這些蠶食掉，再找機會攻入。
如果客戶很大，我們的佔比很小。比如客戶是大的地產商，我們的佔比不到人家的零頭，那就放手去做吧。另外還要分析客戶類型，他是價格敏感型客戶，還是關係敏感型客戶，如果是前者，要選擇一款產品，做到極致的性價比。當擁有這款產品後，制定一個價格策略，以競爭對手的成本價作為我們的銷售價，利用規模優勢，在市場中殺出一條血路。
如果是關係敏感性客戶，他對價格不敏感，更注重合作的週期，合作關係和合作態勢。那我們要多見客戶，多了解他的需求，甚至跟他成立聯合產品研發，聯合技術攻關。把關係做到位，不是簡單地賣給客戶一件產品，還能幫助他解決一個問題。
市場策略
上面講了客戶策略，現在我們來看市場策略，市場策略有三條。
（ 1 ）競爭策略：攻擊對手弱點，出招必見血
出手不能畏畏縮縮，如果我們有價格優勢的話，只下降一個 1% 或 2% ，是不足以打開市場的。 Q4 策略，不僅僅是你在研究，你的競爭對手也在研究，說不定競爭對手也在收看我們的節目。所以，面對價格敏感性客戶，就要一招見血。不是所有的產品都追求價格最低，而是針對對手的弱點來出招。
（ 2 ）產品策略：聚焦主打產品，放大產品優勢
集中力量打一個熱銷商品，好過同時發展幾個不慍不火的產品。發展產品時，最怕有很多產品，但是每個產品都沒有優勢。我們有個客戶，他有 100 多款產品，但每款產品的銷量都不高。這意味著規模效益不夠，產品的單價會過高。在這種情況下，沒有辦法獲得直接的競爭優勢。唯有聚焦一個產品，把它打爆才行。
（ 3 ）供應鏈策略：抓產能提升，提供充足的火力
確保後方的產能足夠滿足前方銷售的爆發式增量，後方和前方是一個整體，關鍵時刻後方不要掉了節奏。
3. 排兵布陣：落實策略的組織能力和人才在哪裡？（調策略）
在排兵布陣這部分，從三個維度來跟大家分享。
（ 1 ）組織能力 在確定了一客一策之後，我們要設定與戰略相匹配的組織去匹配客戶。
有一個客戶是技術產品驅動公司，我們派一批做技術的人去幫助客戶改進設備，提升產品，一來二去打入客戶內部。客戶發現自己得到了提升，很開心。在 Q4 來臨，大家面對要完成全年目標的任務，感到很焦慮的時候，混沌大學搞一個 Q4 怎麼去沖鋒的主題，把 2C 裡面的每一個共性提出來。 2C 就是一客一策， 7 月份我們講成長， 9 月份我們講怎樣抓住 Q4 ，這也是一客一策，一個客戶群體裡的一策。
要建立敏捷高效的組織。在成立組織的過程中，經過前三季度的跟進，可能有些人員沒法跟上結果，我們要快速調整組織結構。比如客戶屬於關係型的，就配置關係型的銷售人員去跟進。
根據不同的客戶類型配置不同的人才，以客戶為中心，而不是以我們自己為中心。看看客戶四季度的目標能不能完成，他遇到了什麼困難，我們一起想辦法去解決。
（ 2 ）人才建設 人才建設，要會識人用人。
給大家舉個例子。我有個客戶前年開始為他諮詢。他的總銷售達不成目標，老闆非常著急，我告訴他，這是團隊裡的人出了問題。當天下午 6 點 10 分，我收到他的資訊，一個銷售總監離開了，他直接換了一個 1997 年的年輕人做銷售主管。換員之後，新主管馬上過來定了一個目標，說 Q4 我要衝刺，他自己提出目標，把老闆給他的目標翻了一倍。這位小朋友一路走過來，每次都是雙倍完成目標，這樣的人才多麼優秀。
（ 3 ）動力機制
如果大家沒有信心，那就沒辦法實現四季度目標了。樹立信心的一個辦法是，分解導向衝鋒的績效目標。分解目標其實就是解決難題的過程，把每一個困難的地方分解成簡單的，可以操作的東西。分解完目標，措施也就有了。
越是到目標沒法完成的時候，團隊越容易發生相互怨恨。我們要有公平透明的績效評價，做得好的要敢於獎勵，做得不好的要敢於調整。別怕調整，你最怕的事是能幹的人不干了，你根本不用擔心不能幹的人不干了。大家要堅定信心去佈置能拉開差距的獎勵機制。
三、構建組織隊形
怎樣去構建扁平化、敏捷高效的隊形？我們打造一個以客戶為中心的鐵三角隊形，讓聽得見炮火的人指揮戰鬥。
進入 Q4 的衝刺階段，最怕老闆遙控指揮。一線人員做什麼決定都要匯報，由老闆決定是否調價，是否投入客戶。這時候我們要簡政放權，制定清晰的銷售策略，讓聽得見炮火的一線做事人員，有權決定幹還是不幹。
1. 構建鐵三角
當競爭對手還在總部高度集權的時候，我們變成靈活的游擊隊策略，有一線指揮官的指揮，必然會成功。
讓一線指揮官去決定，背後是支持他們高效發揮的架構，這是華為行之有效的鐵三角架構。鐵三角是面向客戶構建的組織，CEO放在最下面，總經理放在下面，接下來找到誰在三線做支持，誰在二線支持，一級一級向上支持前線的鐵三角。隊形擺好了，把決策鏈條拉通，就能讓前線快速發揮作用。
前幾天我在杭州講課，有個學員說我們也想打造鐵三角，但我們的三角都挺弱。他說的很對，如果鐵三角的三個點都強，那一定是一個很牛逼的公司。我們中小企業在成長中，自己構建不了完整的鐵三角，鐵三角有銷售三力，分別是產品力，銷售力和交付力，對應構成的三個角色，產品經理，銷售經理，交付經理。我們可能三個方面都構建不起來，這時可以採取兩種辦法。
（ 1 ）跟客戶合作。比如我們有很強的產品力，但銷售力不行，跟客戶合作，讓客戶做銷售力這個業務。
（ 2 ）跟外部合作，彌補鐵三角中的一個缺陷。
中小企業，很難一下子就構建起鐵三角，但是鐵三角不一定要自己建，我們要開放式地構建三角。
2. 引領企業不斷進步的開創型人才
之前講過的那個更換銷售主管的案例很有意思。這家企業，過去他們面臨的情況是老闆拿單，其他銷售打不開。老闆一直認為是績效出了問題，分錢出了問題。我去公司給他做診斷，發現他的核心問題是沒有開創性銷售人才。結果是大家都願意跟老闆簽過的單，跟單的人很多，但沒有能夠開單的人。
後來老闆用我介紹的「領軍人才的五項素質」進行招聘，找到了 1997 年的這個小姑娘。老闆說以前肯定不會招這樣的人，因為她沒有工作經驗，沒有產業背景，沒有技術背景。但是老闆在面試中，發現這女孩有兩個方面的素質很高，一是主動性，二是堅韌性。老闆抱著試試看的心理把她招進來，結果發現果然不一樣。新人亮眼的業績有三條。
- 在試用期就開單了，過去幾年公司沒人開單，小姑娘在試用期就開了單。
- 老闆都追不下來的大客戶，小姑娘追下來了。
- 23 歲，到公司還不滿一年，就成長為銷售領導。
什麼是人才？這個女孩就是人才。世界上根本不缺千里馬，關鍵要看我們這些老闆有沒有一雙伯樂的眼睛，能夠識別千里馬。
「領軍人才的五項素質」教給大家一個識別千里馬的方法，掌握了這個方法，你就是伯樂，可以找到身邊的千里馬，祝你成功。這五項素質，是華為公司選拔自己領軍人才的五個方面。
（ 1 ）主動性。
（ 2 ）概念思維。
（ 3 ）影響力。
（ 4 ）成就導向。
（ 5 ）堅韌性。
每一項素質分為四級，零級是沒有，一級是有，二級是好，三級是優。四個等級，加上五項素質，刻畫出人才的 20 種類型。我們只要掌握 20 種類型，就可以進行評判，所以當伯樂不算複雜，可以掌握。
簡單地看，主動性的四個類型中，零級是不主動；一級是主動行動；二級是主動思考，快速行動；三級是未雨綢繆，提前行動。你找個零級的人，他不主動，你得制定很多規則去管理他，要去跟進看他有沒有完成任務。如果你找了一級的人，你告訴他這週的目標是什麼，月目標是什麼，他會圍繞目標前進。
如果你找了二級的人，你連目標都不用具體制定，他會分析這個市佔率是多少，競爭關係是哪些，我的客戶點是什麼。他會提出來說老闆你要給我 123 ，這樣我就能給你拿多少單。如果你不給他資源，他還會說服你。
如果你找了三級的人，預測到未來世界走向哪裡，他會提前行動，很可能他就直接去創業了。五個方面的素質，構建起來形成三類人才。
第一類人才是開創性人才。每個方面都達到二級了，就是開創性人才（這是華為錄用人才的標準）。
（ 1 ）主動性，主動思考，快速行動，不用你佈置任務。
（ 2 ）概念思維，觸類旁通，沒幹過還知道怎麼幹，可以做創新。
（ 3 ）影響力，換位思考，全面影響，換位思考能夠多方位考慮，不是站在自己的角度，而是站在對方的角度去影響對方。
（ 4 ）成就導向，也叫自設富有挑戰性的目標，不用去設目標，他自己會有更高的目標去沖擊。就像剛剛分享過的案例，老闆定一倍目標，他會定兩倍目標。沒人要求他，是他自己願意去做的。
（ 5 ）堅韌性，堅韌性的二級是不管多大困難，做事總會有個結果。
開創型的人才可以放到創新的點子上由他去創造，在這個點上可以看到他需要的只是個機會，我們只要給他個平台他就能完成。
第二類人才是守成型。
四個一級素質，一個二級素質是守成型人才。這類人才，你交給他的東西他也會完成，但千萬不要給他太創新的東西，最好給他成熟的東西。
第三類人才是執行型。
五個一級素質是執行型人才。這類人才，你交給他按部就班的事情就好了，千萬也不要寄希望於他能夠成為一個將軍、一個元帥，那樣就浪費你自己的時間。
不同的人放在不同的位置上，找對了人就會有很好的發展。除了找對人外，我們還要有一套清晰落實到人的指標管理體系。
3. 清晰並落實到人的指標管理
根據公司的戰略，分解出要做的戰略澄清。要達成 Q4 的目標，需要從哪些維度分析？
第一是 Q4 銷售收入目標要達成，要看增加多少新客戶，如果沒有新客戶的增加，就看老客戶當中，我們佔老客戶的銷售佔比是多少，有沒有可提升的空間，客戶還有什麼需求，可以逐一去談。
比如前十大老客戶，如果我給你降低 5% 的價格，你能再增加 10% 的比例，我就乾。我們逐一去分析客戶，逐一制定策略。如果我們的價格降低 5 個點， 10 個客戶裡有 5 個客戶會增加 20% 採購額的話，這時候算下划算不划算，如果划算就去幹。
有一個問題是客戶憑什麼會買我的產品或服務？我真的能再降 5 個點嗎，還是要把資金投入到新產品的研發中，用新產品去撬動客戶呢？這時要針對客戶進行分析了，要看三個點。
- 產品是不是具備優勢。
- 我們自己的銷售關係是不是做到位了，是不是針對客戶的需求進行挖掘了。
- 我們的交付是不是達標了。
整理出以上要點，構建出指標體系。然後用指標體系，層層分解到組織個人，每個人都有目標，都知道怎麼幹，就能達成我們 Q4 的總目標。戰略澄清很重要，我們也推出了怎樣分解績效目標的方法。 Q4 一定要把任務分解好，只有一個籠統的目標，大家沒法完成任務。
4. 打贏了要升官發財的獎勵機制
我們還提到了要以結果說話，打贏了就要升官發財的獎勵機制。重賞之下必有勇夫，但是怎麼發錢這件事，相信很多老闆都很痛苦。先別一上來就講股權分配，股權是解決未來價值的問題，工資才是解決現在付出的問題，所以更重要的是解決獎金怎麼分配的問題。獎金的分配是一個很好的槓桿，能夠讓員工和企業獲得雙贏，在這一點上我總結了四步方法。
- 從銷售收入中，拿出一個比例來分解到薪酬。
- 從薪酬總包中，根據戰略訴求再分到業務單元。
- 從各個業務單元裡面，再分到各個層級。你的級別越高，任務越重，你幹得越好，拿錢就越多。
- 每一個等級裡面分到個人績效。績效幹得多，就拿得多，幹得少就拿得少。
這是我們可以做預設的目標。如果大家一起幹到一個程度，今天就可以多拿多少錢。一句話，讓員工主觀上為自己賺錢，客觀上為公司賺錢。通過四步分錢法，我們清晰給了一套標準，沒有看到年底結果之前，我就告訴你達到這個結果後可以多分多少錢。接下來很簡單了，大家只要為這個目標而努力衝刺就行。
這套方法我們叫五個參數，四步分錢，直接幹到績效。四步分錢法有這麼神奇嗎？當然了，我給大家舉個例子。華為的激勵力度，把薪酬總包鎖定在銷售收入的 18% ，這裡面 18% 因產業不同、階段不同、企業不同而設定。
2008 年華為的銷售收入是 1,000 億人民幣，按照 18% 的比例，提了 180 億的薪酬，當年有 9 萬人，人均收入 20 萬。 2019 年華為的銷售收入 8,588 億，乘以 18% ， 1,700 億。去年 18 萬人，人均 90 多萬，將近 100 萬。十年的時間員工的人均收入從 20 萬漲到了 90 多萬，步伐很大，很刺激。十年的時間收入漲了五倍，這個成長速度已經大大跑贏了大盤。
這個成長過程中，誰是受益者？公司是受益者，因為員工成本牢牢的鎖定了 18% ，沒有變化。但是員工也是受益者，員工獲得了 4 倍多的工資成長。銷售收入成長了 8 倍，但是人員只翻一倍，這是人口的紅利，也就是人均效益提升的紅利，人效提升了 4.3 倍。這就是我們經常說的理想的願景，三個人幹五個人的活拿四個人的錢。從來沒有人教你怎麼實現這個願景，我們用四步分錢法就做到了。這套方法真正讓員工感覺到，你能拿到所有的成長收益。
5 . 營造開放、平等、結果導向的企業文化，讓大家能夠正向的發展
每個人的業務要翻四倍，這是個巨大挑戰。我們需要構建企業的組織能力，讓員工協同合作，更容易地賺錢。所以我說員工到我們這兒打工，就是想升官發財。我們不能把賺錢這件事變成非常難的一件事，讓員工生死由命，那他就不會來了。我們要讓員工沾光，企業要投一些錢，去打造組織能力，去打造單兵作戰能力，打造流程能力，最終使得員工在賺錢的時候相對越來越容易，而員工又在努力提升，結果是企業賺到最大的紅利。
總結一下，企業經久不衰的關鍵源自自身能力的強大。當你的組織能力打造得強大的時候，就能完成 Q4 的目標。完成了皆大歡喜，完不成也沒關係，還有明年，明年還有 Q4 ，後年還有 Q4 。只要把能力打造好了，就會徹底解決公司的 Q4 難題。把確定性的管理工作做好了，未來就不會那麼難了。
《虎嗅》授權轉載
【延伸閱讀】
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