併購+創新 美的截長補短創造競爭優勢

作者:南海飛鷹2012   |   2018 / 06 / 27

文章來源:雪球   |   圖片來源:Benson


美的集團 (000333-CN) 、格力電器 (000651-CN) 與海爾 (600690-CN) 並稱為白色家電 (編者按:替代勞動的民生必備家電,如:洗衣機、冰箱等) 產業的三個巨頭。美的集團與格力、海爾相比,有何優勢、劣勢?

美的有幾個主要的優勢

多元化比較成功,主要產品在該產業內基本上是數一數二,是產業內最像通用電氣 (General Electric, GE-US) 的公司。

美的的業務主要分為三個板塊:冷氣、生活電器、機器人。美的在家電領域的佈局,類似平安保險集團 (601318-CH) 在金融領域的佈局。與多元化運作相關,美的有成功的併購經驗,並且由此打開了未來的成長空間。未來幾年,美的在世界 500 強的排名仍然有較大的提升。

在冷氣領域,美的名列第二,與格力並成為雙巨頭。在生活電器方面,特別是在廚房電氣這一塊,一季的營收已經與老闆電器 (002508-CH) 並肩,但利潤還是有差距。儘管在市面上高階電器已經有方太與老闆了,但美的依然可以在中低階電器中發力。

在機器人方面,市場空間較大。美的如果整合庫卡 (KUKA, KU2-DE) 成功,有望再造一個美的。

美的有較強的學習能力,憑藉一隻電風扇起家,接著進軍冷氣領域,成為冷氣領域的亞軍。進而向生活電器擴張,成為可以與老闆、方太並肩的生活電器龍頭。

值得一提的是美的有成功的併購經驗。在中國,美的先後併購了小天鵝電器、華凌集團 (後改名為威靈電器),並且進行了成功的整合。近年來,美的又併購了日本的家電龍頭東芝 (6502-JP)、德國領先的機器人公司庫卡。

美的收購的目的有幾個:一是進入新領域,如機器人。二是開拓新市場,如國際市場。三是補齊短處,如高階產品。

美的的事業部運作較好,形成了賽馬機制,而且培養了大量的管理人才;美的的國際化比較成功,在營收中的佔比將超過 50%。

美的形成了多層次的激勵機制,解決了企業的傳承問題。在企業的傳承方面,既超越國家企業,又超越大多數民營企業,比如老闆、華帝 (002035-CH)。美的的管理層很優秀,方洪波雖然低調,並非等閒之輩。

美的的劣勢主要表現

美的的產品力較差:美的的產品幾乎沒有哪一個能夠做到第一名。產品品質與主要對手有一定的差距 (如冷氣不如格力),美的的品牌集中在中低階。一個品牌定位低了,很難往高階走,除非用其他牌子銷售。像賓士 (Mercedes-Benz, Daimler AG-DE) BMW (Bavarian Motor Works, BMW-DE) 就不做低階。而吉利汽車 (00175-HK)、長城 (02333-HK) 做了低階,往高階走比較費勁。

像美的這種萬金油式的品牌,很難做高階。但美的會收購,比如收購東芝。

其次是營運效率較低。美的的產品過於多元化,所以它的效率低於單一品種的公司,比如格力、老板。美的產品的毛利率、淨利率都低於主要競爭對手。這種情況在近年來得到了部分的改變。方洪波 2012 年開始變革,以「產品領先、效率驅動,全球經營」三大主軸全面打造美的競爭優勢。

產品領先,要加大資源投入力度,彌補基礎研究和核心技術研究投入不足;效率驅動,在全價值鏈上推廣精益的理念和方法,堅決推動 T+3 模式,以銷售產品、以零售和終端為中心;全球經營,擴大海外業務,實現東芝家電的扭虧和成長,關注戰略性市場。

近年來,美的有了較大的變化,美的的未來如何?讓我們拭目以待。

雪球》授權轉載

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