獵雲網注：Remind是一款家校互動的教育行動應用程式，目前在美國五個老師中就有一個使用Remind，用戶數量到達兩千三百萬，月訊息量超過六千萬條。Meenal Balar是Remind的副總裁，還擔任Facebook國際成長總監。下面，就讓我們通過Meenal Balar的任職經歷和思考，一起來探討下關於發展戰略這個問題吧。
五年來，Meenal Balar的工作都是研究如何讓世界各地更多的人使用Facebook。2009年，Facebook的發展團隊才剛剛組建起來，而他們的目標已經聚集在了招攬10億用戶上。Balar——讓Facebook成功實現這一目標的關鍵人物之一，她為公司找到了這幾個問題的答案：我們應如何吸引“行動專屬”用戶？如何將Facebook普及到世界最遙遠的角落？
Balar表示：“在公司發展的早期階段，我的團隊提出了各種促進用戶意識覺醒的奇思妙想，還對我們的核心產品體驗進行了測試。但老實來說，我們做的絕大部分事都是去揣摩，人們在使用我們的產品之前會經歷什麼樣的過程。”
Balar曾是Facebook全球發展部的主管，她之前的工作是吸引印尼、巴西、尼日利亞、印度以及許多還不熟知Facebook的國家的用戶。
而現在，作為新創企業Remind（幫助老師、學生、家長通過安全、保密的行動資訊互相聯繫）的市場部副總裁，Balar致力於將數百萬人轉變為這些成長巨頭的忠實用戶。在此次獨家採訪中，Balar與我們分享了一些給各類新創企業的構架模式和建議：關於如何結束猜測和手忙腳亂的狀況，走上發展之路。
發展初始
“任何產品或服務的潛在使用者都分為三種，”Balar說道。“第一種使用者根本沒聽說過你的產品；第二種使用者聽說過你的產品但沒有使用；第三種使用者聽說過你的產品但不想使用。對於新創企業來說，大部分發展的工作都應在前兩種用戶身上發力。”
針對第一種用戶，你要做的是以平常的方式促進他們意識的覺醒——搞清楚人們瞭解你產品的途徑，通過幾個增加產品曝光的重點方式，如樹立口碑、打廣告以及建立合作夥伴關係來製造產品與使用者相遇的機會。
針對第二種用戶的辦法比較複雜，但同時也存在著無數的機會。“你要對第二種用戶進行詳細分析，更加深入地瞭解這類用戶，包括他們是怎樣看待和體驗產品的端到端流程的。”
舉例而言，當Balar的團隊試圖增加其他國家的註冊用戶數時，他們會查看Facebook最初的註冊流量，關注各個地區的使用者在註冊時都遇到過多少問題。
在非洲，一個突出的問題就是許多人根本沒有信箱，只有手機號碼。為了吸引到這一部分使用者，Facebook需要讓其他方式註冊與信箱註冊一樣簡潔方便，而這一改變給Facebook帶來了巨大影響。
以Balar的經驗來說，以下幾個技巧在研究第二種用戶方面成效顯著：
- 與當地專家合作
Facebook聘請了當地極具產品直覺以及分析能力的全能型人才，這些人才在關鍵市場的用戶吸收中起到了很大的作用；此外，Facebook還與當地的一些組織結成了合作關係，以更好地瞭解新地區的生態系統。
對於有此能力的新創企業來說，與當地專家合作意味著你能遠距離與特定用戶共事，而這些用戶會給你帶來他們所屬群體的其他用戶。總之，關鍵就是你要有一名當地的專家向你提供對本地生態群的真實見解，“想當然”是不能為公司帶來長遠發展的。
- 經常測試你的產品
“即使是在關鍵成長期，你也要勤勤懇懇地測試你的核心產品流，”Balar說。“你盯著公司總部的某塊控制板，看起來所有事情都在平穩運行，但不同情況會帶來不同的使用者決斷和用戶流，因此你必須確保你的產品在任何情況下都能易於理解。”
- 全方位分析用戶
你需要檢測你的資料組來覆蓋你可能從沒注意過的一群人。比如說，你可以選擇將行動用戶按地理位置來分佈，但他們同時也代表了一個獨特的團體，在這個獨特團體中，你的產品也必須改變。
“當我們談到‘行動專屬’用戶時，我們發現有很多因素會影響這些用戶的體驗——從他們所持設備的類型到你的應用大小，再到他們行動資料計畫的花銷。資料會告訴你這些團體的用戶在哪些時候最有可能卸載你的應用程式，這樣你就能修補這些裂口。”
“如何爭取到那些還沒轉變的用戶主要依賴於你描繪藍圖的能力，你要在那些用戶登上網站下載你的應用之前，圍繞他們是誰以及他們要經歷哪些步驟或體驗進行描繪，”Balar說。
不能留住用戶，何談用戶獲取
一旦你發現有早期用戶回流，而且也成功地吸引住了他們時，就可以考慮系統性成長了。在此之前，你要先處理產品市場配適問題，把精力放置在分析和改善產品適配上。
“Facebook的發展團隊在留住用戶方面紀律性是很強的，公司對我們的訓練讓我們覺得只有留住使用者才是產品有實質價值的標誌。如果你把人們強行拉進某應用體驗中，他們也只會流失，最終你失去的用戶會比你想像的還要多，”Balar說。“而且這些失去的用戶基本不會再回來了。”
掌握方法
- 發展是跨團隊的運動
“我發現許多新創企業只有一個人在為‘發展’奮鬥，但其實每個創始人都應認識到這是一個需要團隊努力的問題，”Balar說。
“在Remind，我們有一個樂於奉獻的發展團隊，但這個團隊經常以專攻人員的形式工作，我們有市場行銷成員，工程設計成員，產品設計成員，後援成員以及CEO。所有成員的目標都是一致的，那就是：想辦法讓更多的人使用我們的平臺。同樣，這也是全公司的任務。”
執行力至關重要。有時你要放手一搏，看什麼產品有效然後再繼續前行。
即使你的公司還沒有達到擁有眾多發展專案專項人員的規模，你也可以將發展變成全公司共擔的職責。不要把發展團隊與其他員工隔離開來。如果這個問題是領導階層一致要求優先處理的，那員工一定會非常願意分享想法，幫助證實假設以及為用戶獲取開發各種功能。
- 創建度量及賭注文化
“發展是植根於反復的改進，想要實現發展，你就必需要有資料來説明形成這個過程，以及指導、優先安排你的工作，”Balar說。
“想要吸引更多用戶意味著你必須不斷測試、反覆運算、優化以及篩選最佳想法或策略，而這一切都始於度量框架。優質的度量框架能篩出正確的資料，並將其展現給發展團隊及公司其他人員。在Remind，尤其是返校的時節，我們所有員工都能準確地知道何時將達到日均40萬用戶的高峰，以及與我們那周的整體目標相比，高峰時期會是什麼樣子。讓精確的資料觸手可及是建立資料驅使型文化的第一步，（當有準確的資料時）每個人都會想著要怎樣為發展注入動力，減少使用障礙以及不斷提升用戶體驗。”
在公司成立的早期，Remind就將資料基礎建設的重要性放在了產品功能之前。這項基礎性的工作説明他們在產品發展和運行，變得更有紀律性。
資料流程也幫助Facebook和Remind贏了近幾年的幾次大型賭注。“是的，這些賭注要麼讓我們名載史冊，要麼讓我們一敗塗地。但對於新創企業來說，當到了要啃下硬骨頭的時候，你必須要承擔一些比較大的風險。”
Balar說，在Facebook他們下過的最大的賭注就是收購Snaptu——一家位於以色列，以JAVA為基的發展公司。雖然當時Facebook一半的員工都在致力於解決智慧手機適用的問題，當時世界眾多用戶都面臨既不能便利地找到好友，又不能有效地上傳照片或資訊的不便。與此對比， Snaptu能為功能手機用戶提供更快速、交流式的體驗，這一點與Facebook為任何設備使用者提供絕佳的產品體驗這一長期優先順序目標相映射。結果顯示，這次賭注極其成功，Snaptu介面的月使用者超過了100萬。
除了不斷的改進，度量文化還會給你的公司帶來大賭注文化，而大賭注文化反過來會帶來階躍變化。那麼，建立度量文化的要點是什麼呢？
答案是在工具、時間、人力這些對捕捉有效資料至關重要的因素上進行投資。
走向持續發展的方式
發展的含義不僅僅是用戶獲取，實際上，用戶獲取只是邁向真正意義擴張的第一步。以下幾步是每個公司都應當尋求的：
- 用戶獲得：怎樣讓人瞭解你的產品？
- 用戶啟動：怎樣讓人開始使用你的產品？
- 用戶接合：怎樣留住用戶並讓用戶回流？
- 產品口碑：怎樣促使現有使用者邀請他人來使用你的產品？
以上每個步驟都兼具多個方面。舉例來說，當你實現用戶獲取時，你就要對產品發現，應用安裝，價格考量等方面進行思忖。
可用性測試通常是個無聊的工作，但在抓住那些對你的產品有興趣的使用者方面，它就非常重要了。
可用性測試是多樣的。對於針對較大規模公司的解決方案，你可以選擇User Testing這樣的網站，這些網站會將你的產品在從未對其有所耳聞的用戶面前展示，然後給出影片告訴使用者如何使用。雖然可以借助這樣的網站，但Balar建議，最好還是親自找人開展可用性測試。
當你能直接看到使用者是如何與產品互動以及他們為什麼喜歡你的產品時，你可以將這些經驗用到加速使用者啟動過程裡。用戶會首先傾向於哪些功能？你可以在應用體驗中儘早增添這些功能。用戶為什麼會回頭使用？找出其中的成因並以此留住更多新用戶。啟動的用戶越多，你能吸引的用戶就越多，而這時，你的公司就開始進入飛速發展階段了。
組織內發展的聖經
“你問我組織內發展的根源是什麼？當然是現有用戶的口碑效應，”Balar說。但是到底要怎樣才能創造用戶接合呢？口碑效應的基本要點又有哪些？以下兩點非常重要：
1. 你是在正確的時間給用戶展示正確的事情——創造“頓悟時刻”嗎？
2. 你的產品能讓使用者更方便地邀請熟人嗎？
你要將產品的分享功能簡化，讓用戶的分享能夠更快捷方便。大多數情況下，分享功能最多只能有兩步。
以Facebook為例，它因能即刻導入用戶通訊錄進行分享而使公司獲得了巨大成長。如果你無法獲取使用者具體的連絡人記錄（許多公司都如此），你就要變聰明一點了。
應用接合與留住用戶——沒什麼比定向推送策略更重要
想要成功地推送通知，記住以下四點：
- 內容：當你推送通知或發郵件時，很容易就會變成垃圾內容，而垃圾內容會導致使用者取消推送，註銷帳戶或停止使用，因此你必須確保你發送的資訊對於終端使用者來說是有實質價值的。
- 觸發：你是何時生成這些資訊的？你怎樣才能利用時間來將用戶習慣培養成你想要的模式？如果你能聰明地觸發用戶，你就能讓使用者養成特定的行為模式。
- 受眾：用戶到底想要看到什麼？“在Facebook，我們發現我們推送給最忠實用戶的通知並沒有產生太大的影響，因為不管怎樣，他們每天照樣會使用我們的應用。於是我們認真地思考了一下，對所發通知的內容以及物件都進行了限制，繼而將更多的資源用在了吸引可能會流失的用戶身上。”
- 發送：只有在正確的時間發送到正確的用戶手中，通知才會真正起到作用。“許多公司忘記了思考一下通知是不是真的以他們希望的方式發到使用者手裡了，”Balar說。“但這是非常重要的。你得有個度量基礎來追蹤這些發送出去的通知，如果沒有的話，你收集的關於人們回應各種事情的資料就會產生偏差。”
你要預測到你的用戶希望獲得哪些情緒體驗，然後立刻傳達給他們。
展望
當你的公司處於發展中，越來越多的人得以瞭解、使用你的產品時，你的受眾將開始轉變。這是不可避免的。比如說，頭100萬用戶與之後的100萬用戶可能會相當不同。
“我們的早期用戶大部分是那些平時就在課堂中使用Twitter這種科技產品的老師，”Balar說。“我們要思考下一批百萬用戶將會是什麼樣子，這樣我們才能在今天就為以後設下路標。下一批使用者可能需要多一點的支援，可能會以不同的方式理解‘這款應用能給他們帶來什麼’。而我們的發展戰略就是要支援這一方向的發展。”
下一波教師用戶會有不同的擔憂也是有可能的。他們對待隱私、自身資料的安全、安心等問題或許會更加謹慎。鑒於資料的安全安心問題是Remind產品的核心部分，它們自然也就成了Remind可以對外推廣的優勢。“我們總是在思考未來用戶的特點會是什麼樣，然後我們會根據一些已知情況對未來使用者尋求的價值進行推測——推測我們需要將產品推送消息以及功能傾斜到這個方向還是那個方向。”
制定一個絕佳的發展計畫是好的，但如果你不能以謙恭的態度來理解你的受眾以及他們使用產品的方式，再好的計畫也是空談。
對於Balar來說，她在Facebook以及Remind學到的首要要點就是不存在所謂拯救產品的高招。
“不管你取得了多大的進步，你都在不斷理解、學習、測試當中，”Balar說。“給自己設置不凡的目標，完成它們，然後再設置更高的目標。如果你能接受工作永遠沒有盡頭這一概念，你就在正確地發展中。” （文/Bamboo）
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