資深也要從零開始!無印良品人才秘笈:替員工安排阻礙

作者:陳虹瑾   |   2015 / 10 / 14

文章來源:遠見雜誌   |   圖片來源:遠見雜誌


這是日本無印良品公司主管最常被問的問題之一:「為何無印良品的員工都不會離職?」

時光倒轉至2001年,無印良品經營狀況惡化時,不斷有人離職,還曾面臨人手不足慘況。

如今,無印良品是一家經營狀況十分穩定的企業,甚至在日本2013年「最想打工的品牌」票選活動中榮登第2名。

無印良品人才秘笈

「我本來就不認為員工是公司的資源,而認為他們是資本!」今年剛退休的無印良品前社長松井忠三在《無印良品培育人才祕笈》書中指出,假如用「人才」來描述,會給人一種「員工純粹只是材料」般的感覺;好像企業只是利用他們來賺錢而已,一旦他們消耗殆盡,再換一批新的進來。

但是,若把員工當成公司資本,他們就變成經營事業時需要的寶貴泉源,「我們非得好好照顧他們,好好保護他們不可!」松井忠三堅持。

他主張,無印良品之所以能成為「讓員工想要一直待下去的公司」,主因有三:

第一,很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進公司。

他觀察,與其說員工「熱愛公司」,不如說他們「熱愛品牌」。也因為他們對於無印良品簡約又實用的商品愛不釋手,所以會對於自己的工作感到自豪。

第二,無印良品有一套內部覓才機制,將悉心培育出來的人,起用為正職員工。

簡單來說,透過這套機制,原本只是在分店打工的人,只要有能力的人,就能晉升正職。而這些「成為內部覓才對象」的員工,不折不扣就是「生在無印,長在無印」,全身都浸淫了無印良品的哲學與理念。

第三,認真打造一個讓員工感覺「值得在此工作」的職場。

無印良品致力於推行「終身雇用+實力主義」的制度。這看似是在違逆這個時代「終身雇用制度式微」的潮流;但如果無法保證終身雇用,員工將無法安心工作。

逆境才能成長 安排員工克服阻礙

「最能讓人成長的,當屬逆境!」松井忠三指出,無印良品相信,在安穩的環境當中,就不會有成長的機會;培育人才的時候,需要「讓他們去體驗殘酷的戰場」。

在無印良品,他們會刻意安排員工面對一些相對來說較難克服的阻礙。最具代表性的例子就是職務異動。

無印良品的異動,和一般企業的異動有很大的不同。這種異動方式大膽而積極;「把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門去」就是理所當然的做法。由於得從零開始挑戰新工作,就算是資深員工,也非得像新進員工一樣,耗費心力學習不可。因為,他們認為,這樣才能讓人持續成長下去。

對資深員工有一套「安排阻礙」訓練方式之外,針對年輕人,無印良品更要讓新人親身體會「現實」與「理想」的落差。

松井忠三在書中舉例,大家在剛進公司時,應該曾被交辦過打掃、泡茶、檢視影印紙之類的工作;這些都是和業務無直接關聯的雜務,或許讓人覺得「真麻煩耶」。

因此面對新進員工,公司必須讓他們思考「為何需要這樣的作業?」、「這項作業有什麼樣的效用?」之類的目的與理由。否則,他們會排斥做雜務。

年輕人進公司不到三年就離職,已成為外界重視的社會問題。松井忠三指出,打鐵要趁熱,假如在還有熱度時「沒把鐵打好」,當事人不但成長不了,還會萎靡。

他主張,必須先釐清「為什麼年輕人待沒多久就離職」。

他們早早離職的原因不一而足,但想像得到的第一個原因是,他們嘗到了理想與現實之間的落差,也就是所謂「現實的衝擊」。

社會新鮮人進公司時,都帶著希望與理想;但實際上,公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的。而且,就算新進員工自己有想做的工作種類,公司也不會天真到隨隨便便就讓他做。

面對如此嚴峻的現實,新進員工不禁會覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這還更適合我的工作」。

碰到這樣旳員工,松井忠三認為,最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。

無印良品前社長-松井忠三
(無印良品前社長松井忠三。攝影/賴永祥)

無印良品對於已決定即將採用的員工,會讓他們到門市打工,公司會支付實薪。等到當事人打工一、兩個月後,就漸漸知道工作的內容了。藉由這樣的體驗,讓員工慢慢深刻感受到實際狀況是怎麼一回事。

至於等到社會新鮮人開開心心成為新進員工後,公司便要視之為組織的一員,好好讓他理解公司秉持的哲學、理念,以及價值觀等思維。

就是為了這樣的目的,無印良品甚至準備了MUJIGRAM和業務標準書等指導手冊。

這貫徹了松井忠三的核心理念:新進員工能否成長,與教導者的關係很大!(文/陳虹瑾)

遠見雜誌》授權轉載

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