走過百年歷史的刮鬍刀老店吉列 它的護城河在哪裡 ?

作者:敬畏市場先生   |   2017 / 05 / 04

文章來源:雪球   |   圖片來源:Mok


關於生意

生意與生意之間天生就有區別。就像小朋友,有的天資聰穎,不怎麼讀書就考滿分、拿第一,一般的就要辛辛苦苦才能爭得上游,而且一輩子可能還沒有幾次第一。

刮鬍刀就是一個非常好的生意。公司從成立後的 100 年間,總共融資 3.5 萬美元,但是從成立到 2004 年利潤累計 171 億美元,分紅了 84 億美元,還有幾十億的回購。

在這麼高比例的分紅和回購情況下,吉列 (Gillette) 在 2004 年還成長到了擁有 100 多億美元銷售,接近 20 億利潤的公司,而且還在成長。

即使吉列最差的時候,ROE 和 ROIC 都沒有跌下過 10%。有多少生意苦苦努力都超不過這個數字啊!遇上好的年景,吉列的 ROIC 就上 50-100% 了。

為什麼刮鬍刀業務這麼厲害,看下來我覺得主要有兩個點:

  • 客戶願意為細微的差異支付溢價

雖然好的刮鬍刀和不好的刮鬍刀都可以完成刮鬍,但是不好的刀刮鬍費時間,剃不乾淨,還很痛,稍不小心就流血,嚴重了還破相。用著不好的刀,每天難受一次,你還不乖乖掏錢買個好點的?而且,刮鬍刀這個東西天天用,好不好用很容易感知到。所以,消費者能夠明顯感知細微的差異,願意為差異支付溢價。

  • 極高的壁壘

刮鬍刀看上去好似很簡單的一個東西,但是我看完整個歷史卻感覺極難。在吉列的歷史上,很多顛覆性的產品都是經過了接近 10 年的研發,尤其是後期的 Trac II、Sensor。

而且,這不僅僅是研究和設計上的壁壘,更是生產和工藝上的。根據 Kilts,生產刀片的工廠和生產宇航設備的工廠一樣,刮鬍刀的鋒利程度是手術刀的 50 倍,即使在顯微鏡下才能看到的缺口,也很可能給刮鬍者造成疼痛和流血。

正是專利加生產的雙重保護,讓中國這種專長於 copycat 的國度也仿製不出一個好的刀片。

任何技術和工藝都擋不住時間,專利會失效,工藝會擴散。刮鬍刀的另一個厲害之處在於,從誕生後的 100 年間,還一直處於不斷的改進過程中:從一開始的雙面刀片,到中間劃孔刀片,到 Blue Blade,到不鏽鋼刀片,到雙頭刀片,到安裝彈簧的刀片,到三頭。 (今天去超市買了最新的刮鬍刀,已經是 5 頭刀片+可調整+電動了。) 這種改進就導致了技術和工藝壁壘的持續更新,競爭對手無法趕上。而且,大多數的改變都是基於之前的,所以吉列不怕有顛覆式創新 (電動刮鬍刀不如刀剃,而且吉列通過 Braun 規避了風險) 。

所以刮鬍刀的關鍵點不在什麼市場上流行的“刀架和刀片”盈利模式,更不是什麼“高科技+高耗品”能賺錢。

“刀架和刀片”盈利模式是基於前面提到的條件 A 和 B 成立下才成立的。1930 年代,吉列由於產品沒有跟上,即使執行了“刀架和刀片”的模式,還是被 AutoStrop 吃得死死的,反而在成立初,沒有採用“刀架和刀片”的模式,由於專利保護大發其財。

“高科技+高耗品”能賺錢也是。很多吉列管理層自己也是這麼理解的,就去收購了圓珠筆,收購了打火機,收購了金頂電池 (Duracell) ,當年收購來的時候都是高科技產品,而且都是高耗品,但是還不是一個個死的難看。收購的時候都只符合條件 B,不符合條件 A。圓珠筆和打火機被 BIC 的低成本+規模生產打得落花流水。更慘的是,隨著時間的推移這些產品連條件 B 也不符合了。

生意的本質很重要,在 100 年間,只要條件 A 和條件 B 沒有被破壞,來個不怎麼樣的 CEO,吉列的股票也能跑贏指數,來個厲害的就上天了。吉列股票虧大錢的也就是 1930-1940 年間,其中條件 B 被打破了 (專利上輸給了 AutoStrop) ,條件 A 被減弱了 (10 年經濟危機人們對支付溢價的能力變弱了) 。

所以長期投資,一定要想清楚買的是什麼生意,其生意成立的基本條件是否有改變。

關於品牌與價格

對於吉列這樣的產品,品牌非常重要,因為品牌直接就是對條件 A 的增強。你要告訴消費者你厲害,你的差異性在哪裡,才能讓消費者心甘情願付溢價。而價格是次要的。只要你在消費者心中建立了比對手好的印象後,競爭對手用價格戰,你實在賺不到什麼錢,只要稍稍降降價格,就能把競爭對手搞死。

回顧吉列歷史上的大危機,總共有四次。第一次在 1920 年代末,AutoStrop 在專利上彎道超車;第二次 1930 年代經濟危機,低價劣質刀片橫行 (當時美國有上千家刀片企業) ;第三次在 1960 年代,Wikinson 推出了不鏽鋼刀片;第四次在 1970 年代,BIC 的低價一次性刮鬍刀衝擊。其他的比如盲目多元化、人浮於事、機構臃腫,其實都不是什麼事。

第一次和第三次本質上是條件 B 上出了問題。第一次太嚴重了,AutoStrop 實質上搞死了吉列 (介於吉列品牌還有價值,所以還用了吉列的牌子,實質上股權、管理團隊甚至產品都是 AutoStrop 的了) ;第三次,幸虧吉列在新產品上跟上,把漏洞補上了。

第二次和第四次本質上是在價格這個環節出了問題。30 年經濟危機,大家太窮了,支付不了這個溢價,所以只能用差的刀片,但是隨著收入提高,慢慢就轉向了吉列,而且 1938 年上任的傳奇 Spang 更是抓住了體育行銷和電視這個新媒體,將吉列重新帶到了巔峰。

對於 1970 年代 BIC 的挑戰,吉列變相降價,BIC “低成本+規模”的模式一點作用都沒有,倒是吉列自己的降價“殺敵八百自損一千”,引發了“鐵”與“塑料”的十年爭論,最終還是回到了品牌和廣告的這條路上,才讓吉列重新綻放。

所以,網路思維下的價格這把屠刀不是萬能的,對於吉列這種屬性的公司,慎用。 (而很多品牌消費品其實都具有弱吉列屬性) 。吉列這種屬性的公司應該用“高山流水”的打法,用價格拉高毛利,留出費用做廣告和行銷,增強品牌,支撐溢價和銷量。要是反過來,白白將利潤讓給消費者不說,還把形象越做越 low。

當然,如果一個產品的條件 A 和 B 的基礎越來越弱的時候 (畢竟知識、工藝都是擴散的) ,那麼只能靠 BIC 的“低成本+規模”,拿起價格這把屠刀了。不過,我深深感覺到,做品牌和做成本,不是說轉就能轉的。不說需要的能力不一樣了,文化都完全不同。所以,急流勇退是王道啊。

關於職業經理人

“Indeed, it’s difficult to overpay the truly extraordinary CEO of a giant enterprise”。非常認同巴菲特對於職業經理人的評價。但是不得不說,優秀的職業經理人和熊貓一樣稀有。吉列在 1916 年之後就進入了職業經理人時代,在近百年的時間內只出了兩個 truly extraordinary CEO,分別是 Spang 和 Kilts,其他大部分也就自以為很了不起而已。

從反過來看,普通的職業經理人對吉列這種屬性的公司最大的價值摧毀在於三個。

第一,現金流的支配。吉列這種屬性的公司必然是巨大的現金產生機器。Zeien 1996 年 84 億美元買的金霸王,5 年後 20 億美元都賣不出去,一來一去 5 年相差了 60 億,要知道一年的利潤才十幾億啊。 (所幸用了虛高的股票去買)

第二,機構臃腫、人浮於事。讓 CEO 減員增效實在太難了,尤其是內部提拔上來的 CEO。一個內部起來的 CEO,如果要賣部門,直接砍人,怎麼好意思?都是當年戰壕裡的親兄弟,說不定那個要砍掉的事業部老大還在自己競爭 CEO 的時候支持了一把。反正也是拿著工資,沒有太多股份,為了股東的那些錢,砍掉自己的親兄弟,需要嗎?要我,我也不想做。所以,沒有巨大的外力,真的不要抱有幻想!

Mockler 嘴上說了十年,還不是野蠻人到門口了,才來真的。搞了不到 10 年,老毛病又犯了,直到空降的 Kilts 上任,才開始六親不認。 (想想 IBM 的減員最終不也靠了外部來的 Gerstner 嗎?)

第三,短期換長期。經濟不行了,競爭加劇了,怎麼辦?兄弟是不能砍的,那只能壓貨、降價、促銷了,但降價、促銷影響利潤怎麼辦,那砍廣告和研發,把這一期的利潤填上先。

但是,廣告對於品牌,猶如巴甫洛夫訓練狗,刺激一停,條件反射就變弱。對於吉列屬性的公司,這可是傷及根本啊。你看,Kilts 來了吉列公司,發現 1995 年到 2000 年公司的廣告開支從 9% 下降到了 6%,而促銷、銷售開支上升到了 10% 以上,就急了,馬上把兩個反轉。一個是“建立”市佔率,功在當代、利在千秋,一個是 “買”市佔率,逞一時之快,耽百日之不快。

對於職業經理人不求有功,但求無過。對於這三個可能的“過”,必須密切關注。

關於變化與競爭

世界上不變的就是變化。

仔細看吉列前,想當然認為刮鬍刀能有什麼變化。但是一路走來,真是千變萬化啊。產品的變化就不說了,簡簡單單那個東西已經經歷了多少次革新。產品變化的背後在於新材料的發現 (不鏽鋼) ,新工藝的實現 (塗層、電腦設計) 等。

除了產品本身,行銷媒體變了,從報紙到廣播,到電視,到網路;行銷載體變了,從軍隊,到體育賽事;渠道變了,從小店,到大客戶,到現代零售系統,再到現在的網絡。吉列很幸運一開始抓住了報紙和軍隊建立了品牌,才讓他熬過 1930 年代,在 1940-1950 年代又抓住了電視和體育,重振雄風,之後又借助了現代零售系統。但是,最近因為沒有抓住網路時代,Dollar Share Club 通過網絡 Membership 直銷的方式,蠶食了吉列的份額。

人們都說日本和德國的很多百年企業都是從一而終,在一個產品上做到了極致,所以就認為這就是企業百年的秘訣。看了吉列,再結合之前看的 IBM 和現在粗粗看的 Walgreens,我深刻感受到,這些企業能夠百年的原因在於與時俱進。

吉列如此,IBM 如此 (IBM 始終服務客戶的訊息處理需求,但是現在的產品和商業模式和一百年前的打孔機半毛錢關係都沒有) ,Walgreens 也如此 (Walgreens 現在的門店形態、選址和一百年前截然不同,當年餐飲還佔據門店收入的一半以上呢) 。

歷史是殘酷的,時間不等人。每個變化對於企業來說都可能是一次重新排位。

生意如此,投資也如此。巴菲特強調護城河,就是找變化慢的、容易應對變化的企業;風險投資就是找順應變化、顛覆現有生意的企業。看似不同,本質都是關注變化、思考變化,正反都是機會。

關於創業和創始人

創業維艱,背後都是辛酸血淚,不說而已。吉列這麼厲害的公司,從想到這個點子到賺第一分錢花了十年的時間,中間還差點死掉過好幾次。所以,人和團隊真的很關鍵,甚至比點子還要關鍵。

都說是吉列發明了刮鬍刀,其實吉列的關鍵在於想像力豐富 (想到了這個點子,當然還有別的點子,失敗了而已) 、特別自信和堅持 (想法堅持了 7 年還不放棄) 、非常能行銷 (把這個不靠譜的想法說動了周圍一些人,幫他找到了技術天才 Nickerson) 。但這樣的人的缺點在於缺技術,管理傾向於天馬行空,容易過度自信。 (有沒有早年史蒂芬·賈伯斯 (Steve Jobs) 的影子?)

所幸,吉列找到了 Nickerson 這個技術天才,後者改進了吉列的原型和設計了整一套生產設備、工藝流程實現了規模化、低成本生產。 (有沒有蘋果 (Apple) 技術天才 Stephen Gary Wozniak 的影子?)

也遇到了成功管理者和職業投資人 Joyce,不僅提供了早年急缺的資金,而且帶來了華爾街的人才,帶來了專業化的管理,在管理上處處制約吉列,防止高速行駛的火車出軌。 (有沒有蘋果早期投資人 Mike Markkula 的影子?)

事在人為。吉列、Nickerson、Joyce 少了其中的任何一位,都沒有現在的吉列。這就是團隊的力量!

關於投資階段

縱觀吉列百年歷史,最好的投資階段有三次:

  • 快速滲透期,從成立初到 1925 年,憑藉好產品快速進入千家萬戶,增值幾千倍;
  • 困境反轉期,1940 年到 1960 年,市佔率從 18% 重新回到 70%,估值業績雙擊,增值上百倍;
  • 精簡瘦身階段,從 1985 年到 1997 年,也是估值利潤雙擊,接近 20 倍 (收入成長 1-2 倍,利潤率成長一倍,估值成長 2 倍) 。

每次都是十年以上的機會,每次機會相隔 20 年左右。前兩者的關鍵變數在於滲透率/市佔率,後者的關鍵變數在於利潤率。

最差的階段:

  • 壁壘消失階段,1930 年估值從 2.3 億下降到 0.4 億;
  • 經濟蕭條階段,1930 年代估值從 4000 萬下降到 600 萬。前者是條件 B 消失,後者是條件 A 減弱。

其他時間就是垃圾時段,基本上略好於指數。消費品一旦過了滲透率和市佔率後,要實現 10% 以上,比 GDP 高的發展,即使是刮鬍刀這麼好的品類,也太難了。只能靠外延,但不是誰都是巴菲特 (Warren Buffett) 啊。

雪球》授權轉載

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