超商創新服務的佼佼者全家 (5903):會員制度抓住消費者的心

作者:楊皓宇   |   2018 / 05 / 20

文章來源:股感知識庫   |   圖片來源:Berber


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全家就是你家這句廣告標語在台灣已耳熟能詳,走在路上最常見的便利超商除了統一超商 (2912-TW) 之外就是全家便利商店 (5903-TW) 了,比起 7-ELEVEN,FamiliMart 晚了整整十年才開始起步,但直至今日,也能與統一超一搏高下,尤其近年來成長力道大於統一超,在營運策略上也活潑許多。

歷史沿革

全家超商是 1988 年由前董事長潘進丁從日本引進台灣的,時任禾豐集團旗下國產汽車專員的他,因曾到日本留學,代表集團負責引進日本全家的業務。創立初期全家虧損了 6 年,直到 1994 年才開始損益兩平,1998 年時禾豐集團發生財務危機,持有全家的股權由國內部分食品業者接手,度過母公司的財務危機後,全家也於 2002 年上櫃。目前的股權結構以日本全家佔 4 成多為最大股東,泰山 (1218-TW) 則佔約 2 成次之。

海外佈局方面,早在 2004 年全家就前往上海展店,雖然直至 2014 年中國市場才轉虧為盈,但相比統一超 2008 年才跨足中國,腳步快了許多。回到國內市場,2007 年時全家併購當時第五大超商業者福客多,店數市佔率由原本 22.9% 提升到 24.5%,站穩超商業者老二的位置。擴大規模後,近年來店數及營收皆穩定成長,也推出各種特色商品,2016 年時達到 3000 店數里程碑,近年店數市佔率維持在 30% 上下。

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競爭策略

作為台灣便利超商業的後進者,營運初期市場上只有 7-ELEVEN 與其他超商的分別,若一味的與統一超比店數擴張,一定比不過統一超的先進者優勢,因此全家靠的是大膽的創新策略,提供對手沒有的服務佔得先機。例如現在大家習以為常的各種代收帳單服務,就是 1998 年從全家首創代收停車費開始的,近期許多超商商品的熱潮也常常是由全家帶動,反而是統一超採取跟進的策略。

全家創新的企業文化深入管理階層,高階主管幾乎都有失敗的經驗。現任董事長葉榮廷曾決策在門市賣手機,慘賠 1000 萬,當時全家整年的獲利不超過 1 億;執行副總吳勝福則是在 2002 年推出年菜預購時,因宅配物流無法消化大量訂單,以失敗收場。但經過內部檢討改善後,這項政策現在每年為全家貢獻上億元的營收。

不怕犯錯的原因在於全家貫徹 PDCA (Plan-Do-Check-Act) 機制,提案前先作出假設及預測,失敗時才能獲取經驗,進而改善作業流程。為了鼓勵員工持續創新,葉榮廷還設立提案獎勵基金,激發全家員工的創意。

自有品牌與特色商品

零售商發展到一定規模後,便有很大的誘因發展自有品牌,節省付給中間供應商的成本,賺取較高的利潤。但全家 2013 年成立的 FamilyMart collection,並不是要與現有供應商競爭,而是希望挑選市場上真正缺乏的商品,以滿足消費者的需求。

例如 2016 年與成衣廠光隆 (8916-TW) 合作推出的羽絨衣,其實最一開始的提案是發熱衣,但考慮到與現有廠商已合作的很好,才改為羽絨商品,同年推出的冷壓現萃茶則與王德傳茶業合作,2017 年 4 月又攜手蜜蜂工坊推出蜂蜜水,大獲消費者好評。

除了發展自有品牌,全家引進商品的功力也是一流。2013 年 3 月與日本霜淇淋機第一品牌 NISSEI 合作,引爆當時超商的霜淇淋商機,統一超則遲至當年 10 月才跟進推出北海道十勝霜淇淋。2015 年時更進一步引進日本同樣熱賣的酷繽沙,市場反應不錯,隔年 4 月轉與雙葉食品合作開發,重新調整口味與製程後,推出加了 OREO 碎片的酷繽沙,半年就賣出 8 百萬杯,站穩腳步後也積極推出各種新口味,在超商冰品市場上取得發語權。

夯番薯是全家另一項成功的特色商品,其點子來自於當時總經理張仁敦在日本小型連鎖超商看到地瓜,便也想在台灣推出。2007 年剛試賣時還不太起眼,但隨著顧客接受度變高,全家發現夯番薯擁有成為全時段鮮食商品的潛力,因此於 2011 正式推出「夯番薯」品牌,擄獲許多消費者的心。2017 年甚至打敗茶葉蛋成為全家食品類別中最熱銷的產品,年銷 2000 萬條,營收貢獻約 5 億,最近又在冬天推出夯番薯霜淇淋,顛覆民眾的想像,引起不小的話題。

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多元服務與會員行銷

早在 1999 年全家超商就首創網路訂貨,店舖取貨的服務,正式展開電子商務業務,2008 年時又首創店到店的服務,讓消費者能利用超商寄取貨。

隨著 C2C (Customer to Customer) 電商盛行,利用超商服務的需求越來越高,對全家的物流也是一大考驗。例如 2017 年 8 月蝦皮 (母公司 Sea,SE-US) 推出 99 元免運促銷時,短短 10 天內就湧進 200 萬件貨物,癱瘓全家的店到店系統,為此全家在 2017 年 9 月斥資 1.2 億改造桃園大溪的物流中心,可望改善物流運送效率。在未來新零售發展與現代人生活的型態下,利用超商店到店的服務,仍是解決物流最後一哩路的好辦法,而這也帶給全家穩定的服務費收入。

在集點策略上也開始採取與統一超不同的策略,2016 年 4 月時全家推出全新的會員系統,將原先的集點貼紙虛擬化,並降低集點門檻改為 1 元 1 點。這樣做的好處是全家可以整合會員的消費資訊,做出相對應的分析,例如在兌換商品中加入民生必需品,就是為了提高中高齡族群集點兌換的意願。

這項策略的成效也很可觀,2017 年底全家約有 460 萬會員,其中 35 歲以上的比例達到 5 成。最近又宣布將當年累積點數期限延長至隔年 3 月,可以看出全家持續拓展會員數量的決心。

會員 APP 除了集點功能也可結合商品促銷,例如 2017 年 7 月全家推出會員購買咖啡可跨店寄杯的服務,一次購買多杯還可享有折扣優惠,這讓許多民眾一次預購 10 杯,甚至是 50 杯的都有,而且不限原購買店舖領取後,才讓消費者享受到真正的便利,達到全家就是你家的概念。

總結

相較於統一超旗下更多元與龐大的事業體,全家靠的是活潑的創新策略,與緊密的異業合作,在超商競爭日趨激烈的情況下,全家勢必要繼續帶給消費者驚喜,創造出一波又一波的熱銷商品,而最終與統一超的持續競爭,受益最大的還是消費者。

資料來源:
1. 
全家年報與財報
2. 全家官網
3. 蘋果日報
4. 數位時代
5. 經理人
6. 今周刊

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