想發達的創業者一定要看!「錯位競爭」真的能成功嗎?
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想發達的創業者一定要看!「錯位競爭」真的能成功嗎?

2021 年 2 月 19 日


很多創業公司老闆都喜歡把 “ 沒有想不到,只有做不到 ” 這句話貼在牆上,認為只要有偉大的夢想,就一定能夠做到。但我們往往忽視了,創業是為了生存,不是為了死於競爭之中。競爭不過是創業中的一個環節而已,不到萬不得已,沒必要把自己逼到跟巨頭正面殊死進攻的路上去。在競爭當中如何揚長避短,以弱勝強,這對每一個人都是第一命題。那麼,該如何破題?

其實上帝給創業者留了一扇 “ 後門 ”

以橫座標為市場,縱座標為技術畫一個簡單的價值網模型:

毫無疑問,在位企業們往往佔據了最好的技術、最好的客戶,站在最耀眼的價值網裡——這是主流市場。邊緣市場和邊緣技術所組成的邊緣價值網,則往往被大家忽略。

設想你是一個新創企業,進到這樣一個既有的競爭格局裡,會選擇主流價值網,還是邊緣價值網?現實生活中,絕大多數創業者會進入主流價值網市場,因為看上去最肥沃、風險最小。但其實,新興的邊緣價值網,才是創業者最好的機會窗口。

跟隨還是破壞?

回到剛才的價值網模型,如果你選擇主流價值網,很顯然採取了跟隨戰略,認為自己與主流市場的巨頭相比更勇猛。如果你選擇新興價值網,就是採取了破壞性創新的戰略。一種常見的說法是,創業者覺得自己的效率更高、價值觀更好,所以只要舉全公司之力,拼上性命去與大公司的一個部門競爭,就能取得勝利。

但是,如果你在半夜 2 點去阿里巴巴(Alib AB a, B AB A-US)、騰訊( 00700-HK )大廈外面看一看,就會發現,這些巨頭公司的深夜也依然燈火輝煌,戰鬥力和效率驚人。所以,不要以為有勤奮就好。很多時候,我們非常地勤奮, 只是為了掩蓋自己思考上的懶惰而已。就像王興說,大多數人為了逃避思考,什麼都願意去做。

兩種戰略有什麼區別?

《創新者的窘境》裡,克里斯坦森研究了磁碟驅動器 20 年的歷史,統計出數據說,如果你正面跟巨頭競爭,成功率只有 6% 。如果你率先進到一個新興價值網裡面去,採用一種破壞性創新的競爭策略,成功率會高達 37% ,有 6 倍的差距。所以我們說,創業的第一法則是與其更好不如不同。這也就是錯位競爭這個思維模型的最簡單、直接闡述。

《好戰略、壞戰略》這本書裡有這樣一句話: “ 對於一個新創企業而言,並不是說你沒有機會了,一定要找到揚長避短的領域。讓你的長處更長,短處沒那麼重要 ” 。這就是錯位競爭。

美團:專做 “ 燥枯無味 ” ,肥肉留給 BAT

美團早期是做團購的,當時電商領域的第一巨頭是阿里。我研究美團案例時非常震驚的是, 2010 年王興創業的第一考量,居然是如何跟阿里錯位競爭。

他曾經先後提出 2 個錯位競爭的理論:

四縱三橫

王興說,網路裡有 4 個領域,資訊、交流、娛樂和商務。

Web1.0 搜尋時代,中國這幾個領域都有巨頭,比如資訊有百度(Baidu, BIDU-US),交流有騰訊,娛樂有盛大,商務有阿里巴巴。所以,他必須去 Web2.0 時代找機會。

Web2.0 社交時代,中國在資訊領域巨頭有新浪(SINA-CN)微博(Weibo Corporation, WB-US),交流裡有人人(Renren, RENN-US)網,娛樂裡有開心網,商務裡面是否有機會?所以,他在這個領域裡,對標阿里做出了美團團購,這是 2010 年的定位。

AB 分類法

競爭中,我們往往有個錯覺,就是巨頭像山一樣站在面前,以至於你把巨頭所在的生態看成了所有的可能性。其實,這是一個巨大的錯覺。例如,大多數電商都盯著阿里去競爭。但美團提出一個理論,叫 AB 分類法:

首先,以供給和履約是否線上上為標準,我們橫切一刀。供給和履約線上上的是騰訊(分類A),供給和履約線上下的是阿里(分類B)。

分類B裡,還有更美妙的第二刀:阿里是實物電商,實物電商之外還有另一種可能是生活服務電商。舉個例子,外賣是生活服務電商,賣書、家電、衣服是實物電商。這一刀非常美妙,大多數人因為阿里做了實物電商,就把電商限定在了實物這個領域。但美團切了這第二刀,讓你看見了完全不同的另一片天下。

生活服務電商裡,還可以切第三刀:異地生活服務電商和當地生活服務電商。

王興的分析非常有趣,說為什麼要做生活服務電商而不做實物電商?因為如果跟阿里的聚划算正面直接競爭,就得有物流,這對創業公司來說是極高的成本,不如先認輸。

第二,生活服務電商是非標產品,是髒亂差的苦活,毛利低,所以巨頭往往不屑於做。美團王慧文說:

“ 我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢, BAT 怎麼能看得上。我們專門做燥枯無味業務,把肥肉留給 BAT 。 ”

回過頭來看,同一時刻其它團購網站的選擇是什麼呢? 2010 年、 2011 年的千團大戰, 58% 的公司選擇了實物電商。它們不是被美團打死的,是被阿里聚划算打死的。

16 年《財經》專訪王興時問:美團和滴滴的出現,是否給原來以 BAT 為主導的網路秩序帶來變化?王興說:網路領域的競爭規律沒有本質改變,不是在原有領域把原來的人擠掉,而是新的戰場擴大,新的玩家佔住了新的戰場。創新永遠在邊緣。王興的這段話非常精彩,這就是邊緣價值網的力量,創新永遠在邊緣。如果你看不到完美,是因為離畫面太近了。

理論,真的有用嗎? “ 被巨頭幹掉後,我錯位重生 ”

很多人問我,教授,美團是已經成功過的巨頭,那錯位競爭對小企業有用嗎?對創業者有用嗎?

這裡,我想驕傲地請一位同學來講講自己的故事,她叫燈姐,運用這個理論,帶領自己的企業走出了弱勢,錯位重生。2010 年,我創辦了ROYMAX (威麥斯) LED公司,推出了一款專利產品阿波羅(LED三面發光蠟燭燈),單品營業額達 1,000 萬(人民幣,下同)。

但是很快,巨頭入場,用 9.9 元的同類產品對打我們 68 元的產品,導致我們銷量直線下降 70% ,被巨頭碾壓。幾乎一夜之間,我的十年積蓄化為烏有。為什麼明明與眾不同了,卻依舊被巨頭碾壓?一次偶爾的機會,我學到了 “ 錯位競爭 ” 這個理論,才明白: “ 不同,是不同價值網路上的不同。相同價值網路上的不同,只是更好。於是,我們重新出發,重新分析市場,給自己做定位,去做了多肉植物照明,絕地重生。怎麼做到的?

粗切市​​場
先看LED品類地圖,分為通用照明、醫學照明,農業照明,特種照明四大領域。當時,通用照明已經是一片紅海市場。醫學照明全部針對醫院,我們在專業技術上達不到。特種照明是指航空、航天、航海領域,想要進入市場,我們很困難。但是還剩下一個領域,我們似乎還有機會——農業照明領域。

細切生態位
再來切分農業種植燈,分為養殖照明和種植照明。養殖照明因為當時我根本不熟悉,沒法做。種植照明裡巨頭主要服務於B端用戶,飛利浦(Phillips, LIGHT-NL)推出整體解決方案,已經吃掉了這塊市場。可見,機會只能在C端。C端需求有花果照明和多肉照明。花因為品種色彩繁多,需要做很多不同的光譜去配合。當時我們的資源不足,只好放棄。

而多肉植物的痛點是生長週期慢,顏色單一,這個痛點恰好能夠被我們的產品滿足。並且在這個領域,與巨頭對比,作為創業公司的我們擁有結構性優勢:市場靈活,線上線下同步經營;新創企業人員精少,組織效率高效;產品迭代速度非常快。透過層層剖析,我們最終找到了這個巨頭看不見、看不上、做不了的邊緣產業——多肉照明,進行錯位競爭。最終,我們佔領了 60% 的市場佔有率, 18 年營業額超過 5,000 萬,成為淘寶、天貓園藝照明領域的龍頭企業。這就是錯位競爭理論的力量,運用它,我讓改變當下發生。

小結:與其更好,不如不同

在領先企業已經建立主導性優勢的環境裡邊,任何 me too 產品都會淪為燥枯無味。不要去誇張你的執行力,不要誇張你努力程度,不要誇張你的效率。今天巨頭的努力程度和效率比我們大得多,難以想像之大。所以,創業者要牢牢記住 “ 與其更好,不如不同 ” 的錯位競爭模型。

錯位競爭不是自甘弱小,而是為了讓棋盤變大。讓棋盤變大,不是在同一個平面裡變大,而是擊穿以後變成更高的維度,在更高的維度裡變大。

虎嗅網》授權轉載

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