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商業
我的公司在今年 9月成立，截至今天快 3 個月。在這 3 個月的時間裡搬了 4 個地方，從最初的 2 個人到現在的 8 個人，產品第二個版本預計在下週二上線，作為個人談談這段時間的得與失。創業經歷在當下的角度看是性感的、快樂的、刺激的、也是焦慮的，放在未來的人生座標中，這段經歷我相信是刻骨銘心值得懷念的。目前所做的專案是否能夠做成，對於當下來說是個未知數，但是目前做的事情是未來的趨勢這是毋庸置疑的。
在這裡透過以下 8 個維度，回顧這段時間的思考：
一、關於創業
創業這件事跟做網紅在某種程度上很相似：外表看上去光鮮亮麗，津津樂道，實則上都是賠本，營收不能打平成本，最後選擇放棄。還有一個點也很像，一批倒下，下一批接著上，都覺得自己能賺錢，最後都賠錢。為什麼會出現這種情況呢？一部分原因是被外界好聽的故事洗腦了；還有一部分原因是覺得自己能做成。
我們所接觸到成功的公司都融資上市了或者在上市的路上，但是倒下的公司搭成人肉橋至少可以圍地球 2 圈，而普通人一般都是搭人肉橋的對象。儘管創業是風險很大，但是對比純打工來說風險是相對較小——創業只要不是盲目膨脹，風險其實是可控的，只要找到機會點，拉一幫兄弟，界定好時間週期和停損線，就可以開始幹。
如果專案在時間週期內達成了目標，說明專案可行可以接著幹，只要專案成功，收益是遠超於風險的，站在機率的角度上來說是值得投資或者說是值得嘗試的。如果專案在時間週期內沒有達成目標，那麼團隊解散，釋放資源，成本是可控的。所以站在個人角度來看，如果有機會創業，那麼可以作為一種選擇，做成了可以賺錢改善生活，並總結經驗用於複製。失敗了是一種經歷，讓自己在心態上、處理事情的方法上都能得到很大的沉澱。
創業公司的打法一般分為 2 種：
第一種是精英創業者的打法；第二種是草根創業者的打法。精英創業者的打法就是像滴滴這類公司的打法，資源槓桿+人才槓桿+數據槓桿，最後上市。例如滴滴創辦人程維是阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）事業部的總經理，出門自幹，先跑通業務模型、再融資，透過融資的錢招優秀的人和海陸空一整套的行銷策略，跑出更好看的數據，透過更好看的數據融更多的錢。
但是更多的創業者，其實是第二種草根創業者，沒有很好的工作背景和學歷背景。這部分的創業者有個特點，就是重視客戶、重視成本、重視營收。把每個分都花在刀口上，公司一天不賺錢，心理就很慌——因為公司隨時可能面臨資金鍊斷裂，然後公司死掉，這是創業的現狀。我們普通的上班族，大部分也在普通的公司上班，不管大公司如何風光，我們也就只能享受他們提供的服務，而給我們發工資的恰恰是普通的公司，所以希望中小企業能夠越來越多，越做越好！
二、如何發現機會點
創業過程中發現機會點的方式有二種：第一種是透過總體數據發現大趨勢大機會，然後投人、投資源，最後的結局要麼大成，要麼賺了幾年錢然後團隊解散。這種發現大機會需要有一個能力，要麼是一個領域的專家，要麼對數據、趨勢和政策非常敏感；並且這種大機會存在一個風險——當你跑出業務模型後，就會有巨頭瘋狂砸資源，清理戰場。
例如：手機市場就是典型案例，小米（ 01810-HK ）的創辦人如果不是雷軍是個無名小輩，那麼小米就會變成錘子。這種機會對於大部分創業者來說，都不算是一種機會。
那就聊聊第二種發現機會的方法，也是大部分創業者出發的原動力。大部分開始創業都是發現一群人有一個痛點，然後透過市調研究客戶、深挖痛點就開始創業了；那麼怎麼樣才算痛點呢？客戶在某種情境下遇到的問題無法得到滿足，怎麼判斷自己是否還有機會呢？
自己所擁有的資源和解決客戶痛點的契合程度高，並且所服務的客戶非常分散，所在領域沒有產生巨頭產生。我們啟動專案的原因是：我們的客戶每天都要在社群發布無數款商品給他的客戶看，並且自己店的商品圖片無法得到很好的保存；我們的客戶需要跟他下游的客戶來回溝通效率很低。當我們發現這個痛點時，第一時間去找客戶聊，了解客戶的訴求並給出了我們大致的方案，客戶的回饋是我對你說的這個東西很感興趣，你們什麼時候上線。基於這個痛點專案啟動了，但是我們一直在思考我們提供的服務到底是什麼？
後來定位成私域流量開店工具，專注幫助商家做好賣貨這件事。基於這個定位，我們去拆解客戶從生產商那裡拿貨到賣貨環節中的每個流程，找到了新的突破口：一是把整個銷售過程數據視覺化，二是幫助客戶管理好他的下游客戶。站在客戶角度上來說，一個產品能夠幫他管理好自己店的商品，降低他跟下游客戶溝通的成本；還能幫他管理好自己店的核心資產；以及幫他把整個銷售過程數據視覺化，這對客戶來說是一種選擇。
那麼問題來了：客戶是否願意為之付費，願意付多少錢，是個未知數。發現機會點的方式，就是找好一個領域，仔細觀察客戶線下的工作方式。客戶在工作中需要花費大量時間並且效率很低的事情就是客戶的痛點；直接跟金錢掛鉤，客戶沒法有效管理的事情就是客戶痛點；客戶核心資產沒法管理的事情就是客戶痛點。在這裡借用梁寧老師的一句話：發現機會點的本質就是發散和收斂。
三、如何梳理業務模型
業務模型到底是什麼？之前一直都是聽到這個詞，但是不明白，最近一直思考才搞清楚這個概念。業務模型就是圍繞產品定位給客戶提供的一系列服務，提供的服務能夠很好地為公司帶來營收，並且營收能夠打平成本，那麼這個業務模型才算成立。
京東（JD-US）電商的業務模型就是圍繞客戶線上購物提供的一系列的服務。例如：物流和售後就是這個業務模型中的核心服務。我們做的產品就是圍繞幫助客戶賣貨提供的一系列的服務。例如：商品管理、數據視覺化、客戶管理、訂單管理都是我們提供的服務，當然這不是我們提供的核心服務。
那麼如何梳理業務模型呢？拆解業務流程，找到核心觸點，配置公司資源把核心觸點給擊穿。京東把京東電商中的物流和售後服務這 2 個核心觸達給擊穿了；淘寶把供應商和商品展示這 2 個核心觸點給擊穿了。
四、如何做產品規劃
產品規劃的本質是：能做什麼，不能做什麼；先做什麼，後做什麼；每個功能應該做到什麼程度。我做產品規劃的判斷依據是：
- 公司能做什麼，不能做什麼，把不能做的剔除點；
- 梳理一下你所服務的客戶群體，線上下是如何運作的；
- 梳理整個線下的流程和線上的流程；
- 整個流程中有哪些接觸點，每個接觸點可以幫助客戶解決哪些問題。哪個接觸點是核心，哪個接觸點客戶會遇到障礙；
- 對於核心接觸點重度砸資源做好，每個細節和每個文案都需要深度打磨；客戶遇到障礙的觸點，都需要替客戶都解決掉，在產品上實在解決不了的，人工幫助客戶線下解決；
- 明確哪些功能是預動作，哪些功能是後置動作。先做好預動作才能做後置動作。
五、產品設計的思考
做好產品規劃後，產品經理的日常工作就是產品設計、制定產品規則，再者就是背鍋和背鍋的路上。產品設計沒有概念，沒有捷徑，全部是細節背後折射出來利益分配的規則和用戶洞察。做好產品設計有以下 13 點注意事項：
- 熟悉客戶線下的使用流程梳理清楚并線上化；
- 確實了解做設計的目標是什麼？滿足誰的利益？
- 設計過程中參考競品或者參考相似的優質產品；
- 梳理每個頁面需要承載的資訊；
- 根據交互要求設計產品（不然會被懟的很慘，一般公司不會配置交互設計師，就算配置了也要自己非常懂）；
- 梳理清楚異常情境。例如：斷網、弱網、加載中、空白頁；
- 梳理線下實際使用情境中可能遇到的問題，盡可能在產品設計中解決掉；
- 文案文案文案需要清楚無歧義，不然顯得自己很不專業（重要的事情說三遍）；
- 每個任務結束後，指派給客戶新的任務，讓客戶不要停不要停不要停；
- 每個動作都要給客戶誘餌，讓客戶知道完成了這個任務有什麼好處（不要讓客戶去猜）；
- 每個任務做好引導，一針見血的將產品核心價值傳遞出來，不要等著客戶發現（客戶瞎發現不了的）；
- 主動幫助客戶挖掘動機（放大好處），消除疑慮（成功案例、新手引導），解決障礙（做好細節，客戶使用起來有困難的點幫忙解決掉）；
- 利益分配時，要優先考慮核心客戶的利益，再考慮其他類型客戶的利益；
以上是我在產品設計中遇到的陷阱，肯定還會持續遇到，但是要盡可能的避免。
六、重新理解營運
以前跟營運沒有深度協作，自己的認知停留在營運策劃活動、管理用戶、做做召回之類的事情，覺得這些事情含金量不是那麼高。當我跟同事老易深度接觸後，覺得自己的認知被徹底顛覆了，營運才是整個網路體系當中最核心的部門。
營運的類型大致分為：用戶營運、活動營運、內容營運。營運的具體工作內容就不贅述了。在這三類營運中，個人覺得最有價值的是用戶營運。用戶營運的核心是客戶生命週期的分層、RFM模型的使用、AARRR模型的使用等。
“客戶生命週期分層”
- 潛在客戶：如何讓潛在客戶變成新手客戶；
- 新手期：核心指標是啟動率。動作：基礎功能流程轉化；新手引導策略評估；
- 成長期：核心指標是留存率。動作：產品功能診斷；內容/商品評估；
- 成熟期：核心指標是轉化率。動作：業務偏好分析；行為習慣分析；活動評估；
- 沉默期：核心指標是流失率。動作：流失客戶的預測；客戶召回；
“RFM模型”
R:最近一次消費；F：消費頻率；M：消費金額。
根據R和M組合就可以判斷客戶是高價值客戶還是低價值客戶，是流失客戶還是忠誠客戶；根據F和M組合就可以判斷客戶是高價值客戶還是低價值客戶；是高活躍客戶還是低活躍客戶；
“AARRR模型”，這個模型大家都知道就不多說了。
透過以上 3 個模型可以看出，營運幹的都是幫助公司賺錢的事情，管理公司核心資產的事情。站在長遠發展的角度來看，這個崗位的價值會被無限的放大。
回歸商業的本質，營收是一家公司永恆的命題。借助老易的話做個總結：營運全是細節，不要幻想自己能做出爆紅的商品（這就是很多營運人都說自己是打雜的原因了）。
七、銷售團隊的搭建
搭建一個完整的銷售團隊需要做以下 6 件事：
- 驗證業務模型已經跑通了；
- 找到合適的人搭團隊；
- 建立銷售團隊內部文化，必須要和企業文化一致；
- 設立完整的考核績效標準和獎懲機制；
- 設立明確的晉升通道；
- 梳理銷售團隊和產品團隊、營運團隊的工作流程；
八、對產品經理的思考
對於產品經理這個職業我還挺喜歡的。因為喜歡才會投入，因為投入才會敬畏，因為敬畏才會看到自己的不足，因為看到自己的不足才會想要改變，因為想要改變才會真正改變。我不是一個優秀的產品經理，經常改需求，被開發噴。我從來沒有力求成為一個優秀的產品經理，我認為做一個有價值的產品遠遠比成為一個優秀的產品經理更有價值。事實上，被開發罵總比被客戶罵好，被客戶罵總比沒有客戶用你的產品好。
在工作中敢於承認自己的不足，發現問題即時更正，是工作中一個比較好的習慣。但是，對於改需求這件事，確實需要好好反思。我時常在想，如果有一天自己離開這個產品經理這個圈，我能帶走什麼？肯定不是錢、不是做設計的能力，那麼是什麼呢？可能是產品思維、用戶思維、營運思維、工作習慣以及對商業的理解，只有帶走思維層面的東西和好的工作習慣，才會一通則百通。
到哪都是機會
世間萬物，道理都是相通的，做任何事情都有方法論，只是看你是否掌握了；站在長遠的角度來看，現在每天做的事情或許是最沒有價值的。生活是產品的一部分，產品也是生活的一部分。細心觀察，生活中處處都蘊藏著商業機會和學習機會。
《虎嗅網》授權轉載
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