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投資
2004 年 10 月 4 日，將是載入全球銀卡業發展史冊的一個日子。這一天，美國聯邦最高法院宣佈：拒絶受理 Visa 及 MasterCard 對美國司法部的指控壟斷而提出的上訴，決定維持地區法院的原判。
最高法院的拒絶，結束了歷時六年眾所矚目的訴訟案，也宣告了主導銀卡市場近 30 年的銀卡聯盟雙聯制的壽終正寢。
從快遞起家
在進入付款卡行業之前的 100 多年，美國運通（American Express, AXP-US）最初起家是由三家快遞郵件公司合併而成的。它的郵件與貨物快遞運輸服務，因快速與可靠而獲得信譽。特別是美國內戰期間，美國運通（American Express）以可靠方便地傳送快遞包裹和信件而大為出名。
美國內戰之後，鐵路系統的發展帶來了地區市場的全國化（1713-TW），跨區域的全國性貨幣流動變得更為重要了。但是，現金很容易被盜。在美國沒有全國性銀行的情況下，資金的傳運只能依賴於郵寄系統。
美國的郵局應需發明了一種簡單的支票 — 匯票。郵寄匯票很快就成為一個普遍受歡迎的資金傳運方式。美國運通也立即引入了富有競爭性的匯票產品。但很明顯，匯票缺乏現金的靈活性，還同樣面臨被盜與偽造的威脅。
為了解決這個問題，1891 年美國運通的一個僱員發明了旅行支票，兩次性的簽名對證，減少了由偷盜帶來的損失。旅行支票很快就成為公司的重要產品之一。美國運通花了很大力氣說服美國國內和歐洲的銀行及商家接收它的支票，保證不收取商家的任何費用，並為防止偽冒對商家進行擔保。
內戰結束後，隨著美國大眾到國外旅行的人數日益增加，美國運通在歐洲的網路發展非常迅速。1955 年，美國運通為客戶提供了約 125 億美元的旅行支票，佔據了全世界旅行支票行業市場份額的 75%。
到了 1977 年，美國運通發放了全世界所有旅行支票的 50%。直到今天，美國運通的旅行支票依然可以開出任何數額的金額以替代現金，在世界的很多地方使用。
1950 年，在美國運通步入 100 年之際，大來俱樂部(Diners Club)成立了。開始，大來俱樂部引入了以餐館客戶為目標對象的大來付帳卡(Diners Card — 世界上首次推出的付款卡)。付帳卡不提供循環信貸，持卡人必須每月償還全額欠款；沒有預先設定的固定的信貸限額。
很快，大來俱樂部把它的付帳卡生意擴大到其它旅遊娛樂方面，如旅館、餐館和鮮花業。
1960 年前後，大來卡持卡人數已達 125 萬人。美國運通曾有幾次考慮收購大來卡，都由於種種原因而放棄。美國運通也考慮過從頭建立自己的卡，但因擔心當時的主要收入來源 — 旅行支票受影響而猶豫了好幾年。
到了 1958 年 10 月，美國運通聽說大來正在醞釀發展旅行支票，終於坐不住了，決定自己進入付帳卡行業。美國運通為它的付帳卡設計出具有特徵色調的形象。由於美國運通具有旅行支票業務的商家網路與客戶群基礎，美國運通卡剛開始運行，就有了 1 萬 7500 個商家和 25 萬持卡人。
美國運通卡的市場目標是收入較高的階層，特別是經常旅行的商務人員或其他人。但美國運通的商家折扣收費略低於大來卡。為了與大來卡區分，顯示美國運通卡是更“時髦和高級的”卡，美國運通有意從開始就為美國運通卡定下了瞄準高層客戶的基調 — 其年費為 6 美元，比大來卡的 5 美元高 20%。
美國運通卡一開始也是用硬紙卡片製作。第二年，美國運通推出第一張塑膠製作的卡。塑膠卡上的卡號、持卡人姓名等主要訊息，都製成凸紋，可以在刷卡機上把這些訊息通過複印紙印到收卡單上。這一創新，不僅明顯降低了偽冒風險，而且收款員也不必再用手抄寫信用卡訊息，大大簡化了刷卡程序。
最初，由於沒有發卡和運作經驗，一些客戶到期不付款，美國運通沒有獲利。到 1961 年，美國運通幾乎想將美國運通卡生意賣給大來俱樂部，或與其合併，但考慮可能通不過美國司法部的檢驗而停了下來。
就在這關鍵的時刻，美國運通僱到了後來被稱為“付款卡之父”的喬治·瓦特來管理美國運通卡的運作。瓦特將年費增加到 10 美元，並對不按期付款的客戶施加壓力，嚴格管理。局勢很快向好的方向發展。1962 年底，接收美國運通卡的商家增加到 8 萬 2000 個，持卡人也翻了近 4 倍，達到 90 萬人。美國運通的付帳卡首次獲利。
到 1969 年，美國運通卡持卡人發展到 300 萬，近 70 億美元的交易量使美國運通的付帳卡業務獲利 5000 萬美元(註：這裡和下面的美元額都折算成 1998 年價值)。美國運通卡在這一年採用新設計，把卡的主調變成美元一樣的綠色，從此，也被稱為綠卡。
綠卡的業務成為了美國運通最奪目的單一產品。到了 1977 年，美國運通已具有一定規模 — 在美國有了 630 萬的持卡人，200 億美元的交易量。綠卡的持卡人為大來卡的 5 倍以上，並多為經濟方面的菁英。近 50% 的年收入在 5 萬 5000 美元以上的美國家庭，都持有美國運通的綠卡。綠卡廣泛地被與旅遊業有關的商家接收，如高檔餐館和高級商店，綠卡成為在旅遊娛樂消費方面占統治地位的優越的付帳卡。
有趣的是，美國運通的“出門不能沒有它”和“你知道我嗎？”的經典電視廣告，強調了綠卡在世界範圍內被熱捧以及綠卡持卡人的優越性 — 他們總在某一方面很出名。持有美國運通的綠卡，幾乎成為了一種優越身份的象徵。
在 20 世紀 70 年代後期到 80 年代的早期，可稱作是綠卡的黃金時代。1980 年代初，美國運通的商家折扣幾乎比 Visa 及 MasterCard 的高出 50%。持卡人的年費，也升到了標準綠卡 60 美元，金卡 85 美元的水平。
走到轉折點
由於美國運通相信消費者及商家會願意繼續為“優越的”美國運通卡多付額外費用，1980 年代中期，美國運通又推出“美國運通會員有優越性”的廣告，以強調美國運通卡的優越性質。但在“價值”觀念引入消費者的時代，當發現卡開始推出消費百分比現金回扣獎勵辦法的時候，美國運通的廣告帶給客戶更多的是迷茫。
因此，到了 1980 年代末，形勢的發展變化使得美國運通那曾 30 年持續有效的戰略逐漸失靈了。這有幾方面的原因：
首先，90% 的美國運通卡持卡人同時也持有銀行發的 Visa 或 MasterCard 的普適信用卡。漸漸地，接收信用卡的商家已多於接收美國運通的付帳卡，因為信用卡的持卡人可以不用付帳卡，而且信用卡似乎還更好用。
另外，信用卡的即時信貸和循環信貸也是付帳卡所不具有的。再有，普適銀行卡的兩大協會，由於要促使銀行多發它們的卡，給了銀行更多的利益，也在商戶中得到更廣泛的接受。因此，在兩個價格方面美國運通面臨著與 Visa 或 MasterCard 的嚴峻競爭 — 持卡人的年費和商家折扣。
當然與此同時，美國運通的付帳卡也還有一些優勢：比如持卡人花費上限靈活；另外由於美國運通的閉環交易中心繫統，它可以有很多的數據，發展出更多的企業卡。
美國運通面臨的挑戰是信用卡與付帳卡的企業經濟的衝突。信用卡可以實現付帳卡所有的功能，而且還更多。然而，美國運通似乎沒有意識到客戶在日益經濟成長過程中對價值的追求。結果是，1980～1990 年代，信用卡的高速發展限制了付帳卡的發展，美國運通付帳卡的持卡人失去了用付帳卡的動力；商家也不願意付額外的費用繼續保持美國運通卡。
1990 年代早期，美國運通面臨著嚴峻的問題。1993 年，哈維·科拉貝(Harvey Colub)成為美國運通新的執行總裁，他一上任，就在商業運作模式上了展開了幾個大的變革。
首先，推出了基於美國運通最優標誌下的各種系列產品，以同日益普及的銀行卡競爭。比如他們推出一項獎勵方法：當卡戶加入了會員獎勵計劃後，用美國運通卡付款的每一美元可以贏得一個獎勵點，而獎勵點可以用來換取與美國運通公司有合約的航空公司的常飛哩數、旅館的常客優惠計劃、租車優惠或購物回扣等等。
其次，美國運通的廣告也從強調卡的菁英性質轉移到美國運通系統比其它系統相對優越的方面。
第三，降低商家折扣，加大投資，以擴大商家對卡的接收點。
第四，努力與屬於銀卡協會的銀行建立聯盟，以增大卡的發行。
1990 年代中期，作為一項聯合戰略，美國運通準備通過屬於 Visa 或 MasterCard 的成員銀行發展它的付帳卡和其它的卡。但是 1998 年下半年，由於 Visa 和 MasterCard 協會在美國採用了禁止它們的成員銀行發放美國運通和發現卡等其它“注定成為競爭的系統”的卡，美國運通的計劃沒有能夠實現。
Visa 和 MasterCard 協會因為忌諱歐盟的反壟斷行為，沒有在歐洲採用這個法則。於是美國運通在美國之外的 30 多個國家的 40 多個銀行形成了聯盟，發放美國運通卡。
美國運通模式魅力何在
所謂美國運通模式，可以從兩個不同層次上去理解：一個是美國運通卡的產品和交換網路運行模式。另一個是美國運通公司整體的發展戰略。而這兩個層次相互之間又是密切相關的。
過去半個世紀，美國運通卡產品和交換運行模式的起落是有其歷史原因的。
1950 年代，發展信用卡的不僅只有大來和美國運通兩家，而且還有許多銀行。但除了美洲銀行卡後來演變為 VISA 的前身之外，其它的銀行信用卡都失敗了。例如大通銀行也是 1950 年代開始推出信用卡的，但到了 1962 年就因不堪虧損重負而賣掉了信用卡業務。
關鍵原因是，當時的美國銀行（Bank of America, BAC-US）法禁止跨州銀行業務。由此，這些銀行卡無法用於最需要信用卡、也是最早接受信用卡的行業 — 旅遊業，使其在銀行法允許的區域範圍內，很難達到經營信用卡所必要的規模效益。
大來和美國運通當時發行的都是簽帳卡，其實也要提供短期信貸，以在持卡人每月付帳之前支付商戶。但因算作是“支付業務”而非信貸業務，因此不受銀行法的地域約束。所以，大來和美國運通從一開始就是面向全國市場發展的業務，並積極拓展國際業務，能很快達到規模經營。
1966 年，兩大銀卡聯盟的成立突破了銀行法的地域限制，使銀卡業的格局發生了根本的改變。從那時起，所有的銀行都可以加入銀卡聯盟。因此，VISA 和 MasterCard 集所有銀行的實力與大來和美國運通卡競爭，其後來居上併進而稱霸銀卡市場的大趨勢幾乎是不可避免的。
雖然兩大銀卡聯盟從一開始就受到反壟斷法訴訟的挑戰，但它們初起時力量都不大，沒有市場影響力，而且沒有它們，銀行無法突破銀行法的地域限制，所以它們多次勝訴。
這一次兩大銀卡聯盟敗訴，究其原因是因為它們已經太強了，有明顯的市場影響力。而且美國銀行法對跨州經營銀行業務的禁令已經取消，銀卡聯盟已經失去了作為唯一的補償體制缺陷的機制功能。
美國運通從 1986 年就推出了循環信用卡。但到目前為止，它的旗艦產品仍然是簽帳卡。隨著美國運通交換網路向其它發卡公司開放，美國運通卡的產品結構組成和網路運行模式都有可能發生根本改變。因此，美國運通卡近半個世紀樹立起來的美國運通模式到底還能維持多久，還是一個問題。
1. 美國運通卡模式對信用卡市場目前發展的啟發意義。
首先，事實上，不少卡戶還習慣性地在帳戶裡存入大量現款，把信用卡當成代幣卡來用。即使禁止他們預存款，他們當中絶大多數也會當月付清欠款。對於這一消費者群體中的相當多數來說，也許大來卡和美國運通卡的簽帳卡是目前更合適他們需求的產品。
第二，美國運通交換網路今後是獨家經營系統運行和商戶支付，但與其它發卡商共享網路的交換功能。
美國運通公司作為整體而言，是美國企業史上的一個典型範例。美國具有百年以上歷史的大公司有很多，像美國運通在其中佔有一個十分獨特的位置。
可口可樂（Coca-Cola, KO-US）（Coca-Cola）也成立於 19 世紀，但它今天的主要產品和公司成立時沒什麼本質區別。花旗銀行（Citibank）成立快 200 年了，但它一直主要從事商業銀行業務。像美國運通這樣從包裹傳遞起家，歷經匯票、旅行支票業務、旅遊服務公司、信用卡、綜合性金融服務公司等等多次脫胎換骨式的改造，仍然不斷創新、與時俱進的大企業，還真是不容易找出第二家。
2. 美國運通公司能夠經久不衰，不斷推陳出新的要素是什麼？
第一，美國運通始終強調優質服務。不管是在和平年代，還是戰爭時期，美國運通服務的可靠和效率是著名的。當然，美國運通為了使客戶滿意，有時超出了經濟規律允許的範圍，也產生了問題。例如美國運通卡早期虧損的重要原因之一，就是不願意及時催收和懲罰拖欠卡戶。雖然簽帳卡規定的是當月還款，但當時美國運通往往等到拖欠三個月之後才催收。這些問題到喬治·瓦特主管美國運通卡業務之後才逐級得到瞭解決。
第二，美國運通特別注意形象塑造。有了優質服務，還得讓大家知道才行。自從 1880 年代嘗到了廣告對促進匯票銷售的巨大好處之後，美國運通一直不遺餘力地投入廣告和其它宣傳。美國運通的“出門不能沒有它” 的廣告已經成為廣告史上的經典。
第三，是創新和挑戰現實的勇氣。美國運通一個半世紀以來的許許多多發明創新，給它提供了不斷的活力。美國運通成立早期，就挑戰美國郵政局，推出廉價郵費。美國運通的競爭是後來美國郵政局實行聯邦統一郵費的重要原因之一。
旅行支票的發明，則使美國運通在眾多傳遞公司中最終脫穎而出，奠定了後來發展壯大的根基。而美國運通對兩大銀卡聯盟多次推出法律挑戰，終於導致聯邦司法部出面勝訴銀卡聯盟的結果，開創了美國運通在 21 世紀發展的廣闊天地。當然，美國運通並不是每次都是主動的。它推出的美國運通卡就是猶豫多年，最後被迫採取行動的。但是它畢竟改弦更張了。而且一旦作出決定，它就全力以赴，沒有半途而廢。世界上有多少曾經顯赫一時的大公司，因為不能應對時勢變化，割捨過去，或雖然說要改變但作起來拖泥帶水，最後被歷史拋棄了！
全球銀卡格局重組新時代
自 Visa 和 MasterCard 於 1970 年代中期取消了所有限制，其成員銀行同時具有兩大銀卡聯盟成員雙重身份的規定之後，各經營普適卡的銀行紛紛加入了兩大銀聯。由此導致的銀卡聯盟雙聯制，成為美國各銀行進入信用卡業的標準平台。普適卡經過 1980 年代的機遇發展，也超過了先行的大來卡和美國運通卡交換網路，形成了 Visa 與 MasterCard 在全球信用卡市場的稱霸地位。
但是，這一支配銀卡市場的基本格局，隨著美國聯邦司法部於 1998 年 10 月以《反壟斷法》把兩大銀卡聯盟告上法庭而發生了根本性的變化。
聯邦司法部指控 Visa 與 MasterCard 銀卡聯盟的雙聯制排它性規定和雙重統治結構(Dual Governance)抑制了美國信用卡市場的自由競爭。2001 年 10 月，聯邦法官 Barbara Jones 對此案進行了深入細緻的調查，認定兩大銀卡聯盟的雙聯制排它性規定禁止其成員同時加入美國運通、發現卡(Discover)等其它銀卡交換網路有害於競爭，判定Visa及 MasterCard 不能再禁止其成員銀行通過其它信用卡網路發卡。
之後，Visa 和 MasterCard 分別上訴聯邦第二巡迴法院。在遭到維持原判的決定和駁回重審要求之後，2004 年 5 月，Visa和 MasterCard 又進一步上訴聯邦最高法院。10 月 4 日最高法院的拒絶受理，為長達 6 年的法律訴訟劃上句號，有效地結束了阻止美國運通、發現及其它系統參與銀行卡交換網路業務競爭的限制。
從此，美國的銀行可以自由的選擇、開發和提供任何競爭性商業網路上運行的卡產品(比如美國運通和發現卡)，2 兆美元的信用卡金融界將進入新的紀元。
顯然，美國運通作為擁有兩大銀卡聯盟之外最大的銀卡交換網路的公司，是這一變局最直接的受益者。在案件審理期間，美國運通在美國以外地區拓展業務網路，現在已在 94 個國家與 85 家銀行成立了“環球網路服務”(GNS)聯盟，其夥伴銀行為客戶發行可在美國運通環球商戶網路使用的信用卡。
GNS 聯盟至今已推出超過 350 種信用卡產品，增發了 720 多萬張信用卡，並給美國運通商戶網路增添了超過 300 萬家商戶。在最高法院的決定宣佈後一個月， MBNA (全球規模最大的獨立發卡機構之一）已經與美國運通履行早就達成的協議，於 11 月 5 日向高層消費客戶發行了美國運通品牌的 30 萬張信用卡。
MBNA 的商業模式偏重與各種專業團體、協會、大學合作發行認同信用卡。持卡人主要為該團體成員或有共同利益的群體，包括專業人員，如律師、教師、校友、軍事人員、球迷等。在這個意義上， MBNA 與美國運通的市場取向有一定的類似性。
美國運通並沒有滿足這場訴訟案對其有利的結果。11月15日，它提交一項訴訟，控告Visa、 MasterCard 及屬於這兩家銀卡聯盟成員的八家主要銀行違背反托拉斯法，旨在尋求因發卡協會的非法、反競爭活動導致的商業損失索取賠償。這些活動有效地將美國運通鎖定在美國銀行發行卡業務之外。
此訴訟並沒有具體說明賠償金額，但美國運通預期尋求總計可能達數十億美元的賠償金。這很可能成為又一項曠日持久的訴訟案。加上兩大銀卡聯盟在美國、歐洲、澳洲等地面臨的其它訴訟案和政府監管部門的調查，VISA 和 MasterCard 正處於四面楚歌的境地。這給美國運通在新格局下的全球發展創造了十分有利的局面。
今後一、二十年，是美國運通、發現等品牌的銀卡打破兩大銀卡聯盟稱霸全球市場，創造多極格局的大好時機。
《雪球》授權轉載
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