EP13放大檢視價值鏈 持續精進成本優勢

作者:Ing   |   2020 / 05 / 22

文章來源:Ing   |   圖片來源:股感知識庫


要成就一個偉大的音樂家,除了人們所熟悉的天賦之外,科學家們發現,更重要的,其實是後天的練習運用。被認為有完美音感的音樂天才神童莫札特,在幼童時期就開始接受音樂教育,長時間以及正確的練習方式,造就了音樂界的天才。在各個領域的佼佼者身上,都能夠看到相同的影子,質量並重的刻意練習,是能否成為專業高手的關鍵所在。

對於企業來說也是一樣的,要成就一個偉大的企業,必須經過長時間的不斷練習改正,才能夠達到基業長青,競爭對手望塵莫及的境界。只有一開始有優勢,卻沒有加以持續發展是不夠的,競爭對手很容易隨著時間的經過,就追上來了。能夠一直穩坐企業龍頭寶座的長青企業,都明白必須想盡辦法,讓自己持續保持領先的重要性。

在上一篇文章:拆解企業內部活動 尋找自己的競爭優勢當中,我們曾經提到,企業可以從主要活動發展自己的競爭優勢。而如果要讓這些競爭優勢成為可持續性的活動,則必須深入再深入,精進主要活動當中的各個環節,增加效率,減少摩擦成本。

而成本優勢就是一種在成熟期的企業,能夠透過放大細節持續精進的重要競爭優勢。想取得這樣的競爭優勢,首要之務就是辨別成本驅動的要素以及它們在價值鏈內部的關聯性。找到成本驅動的要素所在,就能夠從細部著手,以量化分析的方式來想辦法讓成本降得更低;而釐清價值鏈內部的關聯性之後,則能夠以鏈狀的方式考慮各個流程當中環環相扣的要素,改變其中一個活動的成本,可能會產生協調作用,而使這些成本活動發生關聯性的影響,進而使總成本降低。

以下列舉幾個重要的成本驅動要素:

  • 下單規模:企業所下訂的數量會影響對供應商的議價能力,進而影響採購的總成本。
  • 供應商關聯:除了數量之外的規格要求、交付條件也會對企業的所需支付的運費、倉儲費用產生影響,而造成總購買成本的差異。
  • 共享購買活動:考慮其他業務單位的需求,一同下訂,也會使議價能力提高,降低購買成本。
  • 供應商供貨週期:須考慮過去供應商的供貨歷史狀況,來估算可能發生的短缺或無法交貨的情況而決定需要供應商的數量和下單的組合,避免因為交貨不及而使企業為維持供應而必須支付額外的成本。
  • 倉儲成本:若大量下訂雖然能夠取得較低折扣,但也會產生一定的倉儲成本,影響存貨的週轉速度。
  • 供應商位置:需考量供應商的地理位置對交通運輸成本以及溝通成本所造成的影響。
    購買策略:綜合考量供需以及可能造成的成本差異來決定應該採年度購買或者是分批購買。

這些成本驅動因素,在價值鍵當中,都是環環相扣的,要能夠使成本最適化,最好的方式就是收集過去的歷史資訊,透過大量的計算,來取得一個最佳解。而透過過去的經驗,企業也能夠將整體價值鏈加以改良精進,打造出具有維持性的成本競爭優勢。

威名百貨(Walmart)就是成本優勢方面的佼佼者。根據美銀美林(Bank of America Merrill Lynch)加總 54 項能夠在威名百貨、Target(TGT-US)、Kroger(KR-US)、Publix、Sprouts Farmers Market 以及 Whole Foods 當中所能買得到的產品價格,發現威名百貨的總價格是最低廉的。這和它的成本活動細節息息相關:

為了達到公司的核心目標:每天都便宜(Everyday Low Price),Walmart 在成本流程的管理上,下了許多的苦功,這些經年累月在細節上的累積,成為了它至今仍穩坐零售業龍頭寶座的關鍵。

首先,最重要的是向供應商採購以及下單。為了使成本降低,威名百貨選擇直接向各家供應商進貨,在下單之前,透過與供應商議價的過程當中,來猜測對方的成本結構以及底限,思考並預估如何能夠取得最低的成本。

此外,為了提升效率和節省成本,在 1987 年,威名百貨斥資 2,400 萬美元,打造了當時全世界最大的私人衛星系統,除了在公司的內部能夠讓貨物的相關資訊在總部、物流中心以及店內傳遞之外,有許多重要的供應商,也在這個衛星傳遞系統之內。當商品達到了需要重新下訂的臨界值,系統就會自動送出訂單給最近的供應商,並自動產生貨物運送的要求。

接下來則是物流中心的控管,威名百貨在全美共有 156 個物流據點,公司根據產品的數量不同,將物流據點劃分為不同的區塊,要求一定的存貨週轉率並在送到各個商店之前,先累積大量的商品。透過數據的控管,讓物流中心能夠更有效率又能夠讓貨物的運送保持暢通。

再來則是貨物的運送。根據威名百貨的資料指出,公司共有 6 千台卡車,在物流中心和商店之間遞送貨物。威名百貨採取了一種先進的物流策略:越庫作業(Cross-docking),也就是料品經過收料之後,跳過了驗收入庫以及揀貨的作業,直接裝車出貨,這能夠有效地降低存貨以及營運的成本並使貨物運送的速度加快。

最後則是存貨的管理。威名百貨之所以能夠作到上述所有的這些事情,最根本的基礎,就是它們的存貨管理系統。在 2005 年,威名百貨斥資 2.5 億美元,首度開始使用 RFID(Radio Frequency I.D, 無線射頻識別)技術,每秒掃描 250 個商品的速度,是使用條碼的 10 倍。再加上威名百貨的基礎建設,包括 POS 系統和衛星網路,讓威名百貨的員工能夠即時掌握商品的資訊狀況,進而執行後續的訂貨以及運送等動作。

有了這些穩固的基礎,讓威名百貨得以用低價來吸引消費者,而這些被低價吸引而來的消費者,也為威名百貨帶來了大量的採購數量,讓威名百貨得以以量制價,如此生生不息的飛輪,讓威名百貨得以將競爭者拋在後頭,持續保持業界最低價和最大零售業者的寶座。

參考資料:

【延伸閱讀】

相關個股
loading animation
Ing
擁有一顆學習新知的心 藉由不斷充實自己 來使生活變得更豐富!
關注