EP17合作結盟創造雙贏

作者:Ing   |   2020 / 05 / 22

文章來源:Ing   |   圖片來源:股感知識庫


俗話說得好,商場上,沒有永遠的敵人,只有永遠的利益。在 1980 年代蘋果(Apple, AAPL-US)為了在個人電腦市場搶下一席之地,推出了意象鮮明,將 IBM(IBM-US)形容為極權主義領袖的 “Big Brother”。至此展開了雙方在個人電腦市場當中的戰爭。而在事過境遷的 1990 年代,兩家大廠竟選擇結盟,加上 Motorola 這個盟友,共同來對抗微軟(Microsoft, MSFT-US)和 Intel 的個人電腦系統。雖然這次的結盟,並沒有打敗對手,但也讓我們能夠進一步思考企業與企業之間的關係,究竟是敵人,還是朋友呢?商場除了如戰場之外,企業或許也能夠化敵意為善意,攜手創造共贏,為消費者帶來更大的價值。

但結盟合作,並不是一件容易的事,即需要顧及自己的利益又必須得讓對方有好處拿。為了幫助想要透過策略結盟與其他企業合作的公司能夠有一個判斷情勢的思考模式,紐約大學 Stern 商學院的教授亞當・布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)以及耶魯大學的教授貝利・奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)提出了一個價值網,讓管理階層在思考與其他參與者時,能從整體的局勢來判斷自己的進退和策略,讓企業能夠在環環相扣的緊密網路之中,找到即能利己,也能維持戰局平衡的攻略。

每個企業,都有它的供應商以及顧客,這對公司來說,比較像是上下游的關係,公司向供應商進貨,將進來的貨加以加工、提供額外的服務賣給下游的消費者。而在水平的兩端,則是公司的敵人—競爭者,以及可以說是公司朋友的互補者。位於中心點的公司,跟這四個角色都是有機會合作的:

  • 公司與顧客合作:像是樂高與它的積木迷們合作,讓消費者可以在網路上提出想法,如果有一萬個人支持,這個想法就能夠商業化,提案者還能夠得到該商品營收的 1% 回饋,這樣的方式催生了許多的賣座產品,像是在 2008 年推出的經典建築系列。
  • 公司與供應商合作:威名百貨(Walmart)和寶僑(Procter & Gamble, PG-US)(P&G)的合作模式,一直是零售商和供應商合作的典範之一。透過與威名百貨合作,寶僑得到了一個重要的銷售管道,威名百貨近三年的銷售額,約佔寶僑全年營收 15% 。沒有其他的公司,能夠帶給他這麼強而有力的銷售量;而對於威名百貨來說,跟寶僑合作,則是能夠節省物流上的時間,如果它的產品庫存低於威名百貨設立的安全水位,庫存管理系統會自動將訂單送給寶僑,它就會自動安排出貨事宜,這樣的強強聯手,讓雙方互利互惠。
  • 公司與競爭者合作:默克(Merck)和輝瑞(Pfizer, PFE-US)(Pfizer)過去曾合作過共同開發癌症免疫療法的藥物以及臨床試驗,這不僅能夠集中兩家公司的資源和力量來加速醫學的發展,造福病患,也能夠大大地節省雙方的研發成本。
  • 公司與互補者合作:去年度蘋果和高盛合作推出 Apple Card,對於蘋果來說,它能夠透過推出信用卡提供給消費者更多的服務;而對於高盛來說,它能夠透過蘋果的大量用戶,快速在個人金融領域當中累積大量的消費者。

企業在選擇和決定與特定角色合作時,除了考慮自己和對方之間的關係之外,也需要考量其他競爭者、或互補者。像是威名百貨,除了選擇和寶僑合作之外,也可以選擇和聯合利華合作,或者是他也可以選擇和兩家公司都合作。

商場上的合作,最高境界是為自己和合作方創造最大的利益,創造雙贏。因此自己也必須具備一定的籌碼說服對方跟自己合作,並預防其他的參與者出現之後,改變整體的局勢。所以企業必須先從幾個角度觀察這個價值網當中的整體局勢還有各個參與者之間的關係:

  • 附加價值:附加價值指的是每個個別參與者若參與其中時,所能夠帶來的價值。也就是參與者參加時整體的利益,扣除參與者沒有參加時的整體利益。就像剛剛所舉的例子,威名百貨和寶僑以及聯合利華(Unilever, UN-US),如果威名百貨沒有參與其中,那麼剩下的人也不用玩了;而如果聯合利華要加入,它必須得為威名百貨帶來一定的貢獻,才能夠拿到一些報酬,如果它無法帶來令威名百貨滿意的貢獻,其實威名可以選擇和寶僑合作就好。
  • 規則:在協商的過程當中,如果有一些規則存在,往往會改變整個局勢,讓參與者的優勢變劣勢,或者是劣勢變優勢,因此在談判時,必須要思考規則的後續影響。例如公司為了預防客戶總是到折扣季才買進商品,希望能夠趕快清完庫存而推出一個看似對消費者十分有利的條件—買貴退差價。消費者自然很樂意地接受,但此時對於公司來說,庫存已經清得差不多了,不用到折扣季降價出清,那麼消費者自然也沒有機會能有買貴退差價的機會。而公司則是大獲全勝,能夠以非折扣價把商品出清。
  • 認知:這場局的參與者,如何看待這整件事情,還有他們如何看待其他的參與者,都會對這整個情勢產生重要的變化。因此事先了解參與者的認知,才能夠先預測究竟他們會作出什麼樣的回應。例如在串流產業裡,所有的新進入者,包括迪士尼(Walt Disney, DIS-US)、蘋果等串流服務,都將 Netflix 視為競爭對手,也將它的訂價視為標竿,推出低於 Netflix 的價格希望能夠搶奪它的訂閱用戶。而 Netflix 面對這個低價,目前則沒有削價競爭的打算,因為 Netflix 的 CEO 認為,串流市場是可以容納不只一家影音串流公司的。對於看待市場的角度不同,所作出來的決策也會有所不同。
  • 範圍:這與參與者的眼界有關,這指的是參與者究竟認為參與這場局所能夠影響的界限大小究竟在哪裡。就像是小鋼鐵廠紐可(Nucor),一開始進軍鋼鐵產業時,瞄準的是鋼鐵的低階市場產品結構鋼,它的毛利十分地低;因此在產業當中的龍頭公司,像是美國鋼鐵(US Steel)以及伯利恆(Bethlehem Steel),並不將它視為威脅,而是樂得擺脫低毛利的產品,專注於生產高毛利的板鋼。但這兩家龍頭廠商沒有意料到的事情是隨著紐可的技術進步,它能以更低成本來生產板鋼,最終侵蝕了美國鋼鐵以及伯利恆的重要市場,成為鋼鐵業的新龍頭。

商場情勢詭譎多變,透過合作能夠創造雙贏,也有可能下一秒合作對象轉身一變,就變成了自己的敵人。唯一的辦法,就是看清楚自己和參與者在整個局勢當中,相對的位階、能夠相互帶來的利益、受到關鍵規則的影響、兩方對事情的看法以及對於局勢範圍的理解,才能夠決定出對自己最有利的策略。

參考資料:

  • 《競合策略–商業運作的真實力量》

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