為什麼 Netflix 充滿人才?4 大秘訣提高人才密度
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為什麼 Netflix 充滿人才?4 大秘訣提高人才密度

2021 年 4 月 24 日


今天,我想跟你聊一個著名的美國明星公司:Netflix。中文名叫 Netflix (Netflix, NFLX-US)。我一直對 Netflix 非常感興趣。 Netflix 現在是世界上最大的線上影片播放平台,它的市值是愛奇藝的十幾倍,今天已經超過 2,400 億美元。它與 Facebook、亞馬遜(Amazon, AMZN-US)、蘋果(Apple, AAPL-US)、Google 並稱為 FAANG ,是美國最受歡迎的五大網路科技股。

它上市以來市值成長了多少呢? 500 倍。也就是說,假如你在 2002 年 Netflix 上市時,花 2000 元買它的股票,那麼今天,你的這筆資產價值 100 萬。 Netflix 不僅受到股市的追捧,也倍受用戶的喜愛。很多風靡全球的經典劇集,比如《紙牌屋》、《怪奇物語》、《黑鏡》等等,都是 Netflix 製作的。不僅如此, Netflix 也是美國上班族最想去的明星公司之一。在 2018 年的一項調查中, Netflix 被評為上班族最想去的公司,擊敗了Google(排名第二)、特斯拉(Tesla, TSLA-US)(排名第三)和蘋果(排名第六)。

Netflix 還提出了很多令人津津樂道同時也備受爭議的管理理念。比如 “ 我們只招成年人 ” , “ 支付市場最高的薪資 ” , “ 無限假期政策 ” , “ 我們沒有 KPI ” , “ 鼓勵員工去競爭對手那面試 ” , “ 員工僅僅做得稱職也得拿錢走人 ” 等等⋯⋯。 Netflix 身上令人驚訝和好奇的點太多了。但是以上,都不是我最感興趣的。

四次轉型,成就現在的 Netflix

我最感興趣的,是它與絕大多數轉型失敗的公司都不同, Netflix 在短短 15 年內,成功應對了四次娛樂領域的大規模產業轉型,並迅速成為業內的佼佼者。看到今天的 Netflix ,你很難想像到, 1997 年 Netflix 剛成立的時候,主營業務是在網路上銷售和出租 DVD 。當時家庭影視娛樂產業的巨頭公司叫做百視達,在世界各地擁有近 9,000 家線下租賃門市,規模是 Netflix 的幾千倍。而到了 2002 年, Netflix 憑藉 DVD 租賃業務上市,從此開始不斷發展、轉型。百視達卻在 2010 年,宣布倒閉。

  • Netflix 的第一次轉型,是 2007 年,從 DVD 租賃業務,向線上影片業務轉型。當時, DVD 租賃業務如日中天,是 Netflix 利潤的主要來源,而線上影片業務還在大幅虧損。但 Netflix 還是果斷放棄了 DVD 租賃這個現金牛業務。轉型之後, Netflix 當年的利潤下滑 92% ,股價暴跌 70% 。但是後來, Netflix 的線上影片業務爆發式成長,證明 Netflix 的決策是對的。
  • 第二次轉型,是從播放有版權的舊內容,向與外部公司合作製作獨家內容轉型,其中的代表作叫做《紙牌屋》。
  • 第三次轉型,是從與外部製作公司合作,向成立自己的製片公司轉型,製作出了大量獲獎電影和電視劇,比如《怪奇物語》。
  • 第四次轉型,是從美國擴張到世界各地,成為一家業務遍布 190 個國家的全球性公司。

如果說一次的成功,可能是靠運氣,抓住了浪潮的紅利。那麼兩次、三次、四次的成功,一定是靠企業驚人的創造力和面對變化迅速調整的靈活力。那麼, Netflix 是如何做到的?

前一陣子,我閱讀了一本 Netflix 的 CEO 里德・哈斯廷斯寫的新書《零規則:高人才密度x完全透明x最低管控,首度完整直擊 Netflix 圈粉全球的關鍵祕密》,從中我找到了答案。里德・哈斯廷斯,把 Netflix 的成功秘訣總結為三步:

  • 第一、提高人才密度。
  • 第二、提高坦誠度。
  • 第三、減少管控。

今天的文章,我們先來說說第一點,提高人才密度。

第一、提高人才密度

2001 年,網路經濟的第一個泡沫破裂了,經濟危機來勢洶洶,一大批網路公司倒閉,風投公司停止了投資。 Netflix 因此遭受重擊,甚至難以維持公司的正常開支,必須裁掉三分之一的員工,才能活下去。Netflix 的 CEO 里德非常緊張,他擔心士氣會一落千丈,也害怕留下了來的員工會因為工作量增加而心生怨言。

可是,裁員之後的情況並沒有他想像得那麼糟。公司的氛圍反而有了很大的轉變,員工個個充滿激情和活力,還非常有創意和想法。幾個月之後, Netflix 的 DVD 郵寄訂閱業務再次爆發成長,工作量多了好幾倍。讓里德沒想到的是,員工少了 1 / 3 ,卻圓滿完成了所有任務。他們的工作時間延長了,但所有人都激情滿滿。這讓里德對管理的理解發生了巨大的改變。

裁員後,留下來的都是最能幹的優秀員工,雖然員工數量變少了,但是人才密度更高了。他認知,他需要的不是一支龐大的隊伍,而是一支全是一流人才的隊伍。對於優秀人才來說,好的工作環境並不意味著豪華的辦公室,設施齊全的健身房,或者免費的午餐,更重要的是周圍全是才華橫溢的人。如果團隊中每一位員工都很優秀,他們會互相學習、激勵,工作表現會迅速得到提升。

相反,一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人,就會影響到很多本可以表現出色的人,從而拉低整個團隊的績效水平。因為工作表現是具有傳染力的。在裁員之前,正是一少部分錶現欠佳的人,在 Netflix 營造了不良的工作氛圍。許多人的工作在細節方面做得併不好,這其實就是在向其他人表明,表現平平也是可以的。這就導致了公司整體水平的下降。如果你有 5 名優秀員工和 2 名表現欠佳的員工,這 2 名表現欠佳的員工會造成以下後果:

  • 消耗管理者精力,使管理者沒有時間把精力放在優秀員工身上。
  • 團隊的討論質量得不到保證,拉低團隊整體智商。
  • 強迫優秀員工圍繞著他們開展工作,導致團隊工作效率低下。
  • 排擠其他追求卓越的員工。
  • 向團隊表明你接受平庸,從而使問題更加嚴重。

所以,對於里德來說,淘汰表現欠佳的員工,留住最優秀的員工,並且源源不斷地尋找一流人才,提高人才密度,比什麼都重要。那麼, Netflix 具體而言是怎麼做的?

二、支付全產業最高的薪資

首先,在創造性崗位上,支付全產業最高的薪資。在軟體產業,有這樣一個說法:一名精英工程師寫出來的程式,比一名普通工程師寫出來的,要貴上一萬倍。

如果有一筆固定的資金來完成一個項目,你可以選擇僱傭 10 ~ 25 名水平一般的工程師,也可以選擇只僱傭一名精英工程師,然後付給他比其他人高得多的薪資。因為精英工程師極富創造力,能看到其他人看不到的概念模式,他頭腦靈活,能隨機應變,當某一固定思維遇到瓶頸時,他總有辦法擺脫瓶頸,或者嘗試從不同角度看待問題。這正是所有創造性工作所需要的能力。

在創造性崗位上,比如工程師、導演、作家,一名表現卓越的一流人才所能創造的價值,是普通人才的幾倍、幾十倍、甚至上百倍。於是, Netflix 把崗位分為了操作性和創造性兩種。在 Netflix ,大部分都是創造性崗位。對於操作性崗位,也就是不需要創新能力,只需要按流程來操作的崗位,按市場中間價開薪資。

但對於創造性崗位, Netflix 會給一位能力超強的員工開出市場上最高的薪資。不僅如此,為了留住人才, Netflix 還經常鼓勵員工接受市場面試,了解自己的 “ 市價 ” 。

別的公司給到你年薪 100 萬?好,那我給你 110 萬。

過了一段時間,員工再去面試。

別的公司給到你 120 萬?好,那我給你 130 萬。

永遠保證員工拿到的薪資是市場上最高的。

有人說,支付全產業最高的薪資,但人員成本不是很高嗎? Netflix 之所以能這樣做,是因為他們的業務模式邊際成本幾乎為 0 ,他們利潤很高,所以他們付得起。其實, Netflix 早在 2003 年資金非常拮据的時候,就開始這麼做了。那時候他們還在做 DVD 租賃業務。他們的秘訣,是用一個優秀人才來代替很多資質平平的普通員工。花同樣多的錢,你可以僱傭一位能力超強的員工,也可以僱傭幾名或者更多資質平平的普通員工。

但是一位能力超強的員工所能創造的價值,卻比多名資質平平的普通員工加起來要高多了。那為什麼不只僱傭一位能力超強的員工呢?所以,無論優秀人才的市場價格有多高,都要以市場最高價聘用他們。如果目前的預算沒法給這些優秀員工開出市場最高價,那就算解僱一些沒那麼優秀的員工,也一定要把他們的薪資提上去。這樣,公司的人才密度才會更高。事實證明,他們的這種人才策略非常成功。

這樣做還有一個好處:你的管理成本會非常低。想要管理好員工是一件費時又費力的事情,管理普通員工更是如此。精簡團隊之後,你的團隊都是非常出色的員工,每位管理者需要管理的員工更少,也能管理得更好。

三、沒有 KPI ,沒有績效獎金,只有固定的高薪資

給創造性人才支付全產業最高的薪資就夠了嗎?還不夠。給他們多少錢很重要,但以什麼樣的方式支付也同樣重要。很多公司總想著用激勵來解決問題,給員工一個不高的基本薪資,然後設定 KPI ,達成 KPI 才能拿到更多的獎金。但是在里德看來,這是非常糟糕的做法。

因為獎金制度有兩個致命的弱點,一是不利於組織的靈活性;二是會抑制員工的創造力。KPI 指標越明確,公司就越無法擺脫原有業務的慣性。這對傳統企業來說可能不是問題,但對 Netflix 來說就是致命的。獎金制度的前提,是你可以對未來做出可靠的預測。但是面對環境的高速變化,你很難做出合理的預測。比如,你在今年年底為員工定好明年的 KPI ,可一旦明年的市場環境發生變化,你今年定好的 KPI 就變得不適用了,但員工卻還在為完成這個不合理的 KPI 而努力。

在 Netflix ,里德希望團隊能夠迅速調整方向,以應對飛速的變化。他最不希望的就是,員工在 12 月份才實現自己當年 1 月份設定的目標,結果仍然獲得了獎勵。一旦給員工設定了這樣的 KPI ,員工就會只專注於目標本身,而不去考慮當下怎麼做才對公司的長遠發展最有利。

同時,獎金制度也會抑制員工的創造力。研究人員曾在麻省理工學院做過一項研究:本科生需要完成一項基於認知技能的任務(加總數字)和另一項僅靠機械技能完成的任務(盡可能快地敲擊鍵盤上的一個鍵),他們將有機會獲得高額獎金( 600 美元)或低額獎金( 60 美元)。

結果發現,如果任務只依靠機械技能,那麼:獎金越高,表現越好。而任務一旦需要認知技能,那麼:獎金越高,表現越差。因為創造性工作要求你在一定程度上解放大腦,而如果你總想著怎麼做才能表現好,才能得到高額獎金,那麼你就無法解放大腦,就不可能產生最好的創意,結果反倒做得更差。里德在 Netflix 的管理經驗也符合這個規律。

他發現,當用足夠高的薪資幫助員工減輕家庭負擔,沒有後顧之憂後,他們最具創造力。但是如果員工並不確定自己能否得到額外的報酬,創造力就會下降。有利於激發創造力的,是足夠高的薪資,而不是績效獎金。也許員工發揮自己的創造力,本來能創造 10 倍成長。那你為什麼要設定成長 20% 的 KPI ,把員工限制住呢?所以, Netflix 取消了 KPI ,取消了獎金制度,只支付給員工固定的高薪資。

對於里德來說:

我給你一個比較高的薪資,讓你忘掉錢的存在,你好好幹就是了。不要成天想著怎麼多完成一點點業績,多賺一點點錢。你應該考慮的是更大的、真正有價值的事。沒有了後顧之憂,員工才能夠發揮最大的創造性。腦子裡天天想著錢的人,怎麼會幹出漂亮成績?

這樣做還順便帶來了一個好處:在人才招聘市場上, Netflix 獲得了極大的競爭優勢。如果你正在找工作,收到了兩份 offer:

  1. 每月 2 萬固定薪資+ 50% 的獎金。
  2. 每月 3 萬固定薪資。

你會選哪一個?你當然會選擇第二個。不管是對於優秀的創造性人才,還是 Netflix 來說,第二個方案都是最好的選擇。

四、員工留任測試

沒有 KPI ,沒有績效考核,可以發揮最大的創造力做有挑戰的事,還可以拿到市場上最高的薪酬。你會不會覺得,能去 Netflix 工作實在太幸福了!其實,在 Netflix 工作也非常有壓力。既然你拿了市場上最高薪酬,那麼你就應該發揮出一流的水平。在 Netflix ,僅僅做到稱職是不夠的,你必須保證自己是這個職位上的最佳人選。否則,你就會面臨被解僱的危險。每位 Netflix 的成員,不管是員工還是高層,甚至是 CEO 本人都要接受 “ 留任測試 ” :

經常問問自己:如果是別人坐了我的位子,公司是不是會變得更好?管理者也要定期對員工進行評估:

如果一位員工打算明天辭職,你會不會極力挽留他?還是你會接受他的辭呈,甚至感覺鬆了一口氣?如果你的答案是不挽留,那就立刻給他發遣散費,然後去尋找一名你想要的精英。當然,作為補償, Netflix 會給被解僱的員工一筆很高的遣散費。一般員工是 4 個月薪水,副總裁為 9 個月,這足以支援員工順利渡過過渡期。

最後的話

你看, Netflix 之所以二十多年來一直保持驚人的創新能力和應變能力,最重要的原因之一,就是他們的人才密度極高,他們擁有最一流的人才。在創造性崗位上,一名一流人才所能創造的價值,是普通人才的幾倍、幾十倍、甚至上百倍。所有公司都想提高人才密度,但大多都只停留在嘴上,很難實際執行。而 Netflix 公司所有的管理措施,都是在圍繞一流人才,幫助他們發揮出一流的創造力:

  • 遣散表現欠佳的人,不讓他們影響到一流人才的表現。
  • 支付產業最高的薪資,讓一流人才拿到應得的回報。
  • 鼓勵員工接受市場面試,讓他們的薪水保持產業最高,沒有後顧之憂。
  • 不設 KPI ,不設績效獎金,因為這會抑制一流人才的創造力。

這讓 Netflix 擁有極高的人才密度,也因此,吸引了更多頂尖人才。當然,僅靠提高人才密度還遠遠不夠,這只是 Netflix 成長飛輪的其中一環。 Netflix 的秘訣還有另外兩個關鍵:

提高忠誠度和減少管控。

虎嗅網》授權轉載

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