產品為王的時代告終?SaaS 最好的交易模式是什麼?
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產品為王的時代告終?SaaS 最好的交易模式是什麼?

2021 年 7 月 1 日

 
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一、差距,為何如此之大?

回望過去的十年,全球 SaaS 的年收入已超過 1,000 億美元,年均成長 39 %。而整個企業軟體產業的年收入超過 4,500 億美元,但其中傳統軟體的年均成長僅有 4 %左右。可見,在企業服務領域, SaaS 以迅猛的速度,正在擠占甚至吃掉企業軟體的市場。單看 TOP 50 SaaS 企業,其總市值就超過 10,000 億美元。

與國外 SaaS 相比,中國 SaaS 的起步時間相差並不大,也就不到十年的時間。然而,中國幾乎沒有誕生真正意義上的 SaaS 企業。什麼是真正意義上的 SaaS ,是有一系列評估指標和衡量標準的。其中一個通行的指標,就是訂閱業務收入的佔比,要達到 70% 以上。如果再用淨留存率等指標衡量,說中國沒有一家真正的 SaaS 企業,也並不為過。

每當談到中國 SaaS 發展緩慢,很多人把原因推給用戶和市場。諸如企業的資訊化水平低、管理不規範、沒有付費的習慣等等。總之,都是用戶的問題;如果再推而廣之,是中國的企服市場不成熟。實際上,很多 SaaS 公司在一開始就進入了一個產業誤解:即所謂的 SaaS ,就是另一種軟體。

“ SaaS 是什麼? ” 就這個問題,我問過數百位 SaaS 用戶。他們的回答也如出一轍: SaaS 不就是線上的標準軟體嘛。用戶有這種理解不奇怪,奇怪的是 SaaS 公司的這種認知。難道軟體換了一種提供方式,就能比傳統企業軟體做得更好?這個邏輯恐怕 SaaS 企業自己都不信。

按照這種認知去做 SaaS ,其商業模式根本就不成立。做 SaaS 必須清楚,其商業模式成立的基礎,需要兩個必要的支撐。一個是服務,另一個是訂閱,它們是 SaaS 成功的必要條件。無論是服務還是訂閱,都不是什麼新概念或新模式,因為它們單獨存在已經上百年了。但是,將服務和訂閱結合在一起,則是一個新模式。特別是,將基於軟體的服務,與通過網路的訂閱,結合起來就形成 SaaS 強大變現能力的新商業模式。

也就是說, SaaS 的本質是服務,而服務的最佳收入模式是訂閱。至於軟體,只是服務的一種提供媒介。

所以,再回來看中國外 SaaS 的差距,其實是對 SaaS 商業本質的認知差距。再說具體一些,是對服務和訂閱的理解和運用的差距。我們先說為什麼服務,是比產品交易更好的生意。

二、產品時代終結,世界將進入服務時代

在過去的半個世紀,財富 500 強中 90% 的企業消失了。雖然它們消失的原因各式各樣,但從留下來的 10% 企業中,它們被發現有一個共同的特點:即它們不再僅僅出售設備等有形產品,而聚焦於向客戶提供服務。比如 IBM(IBM-US)、GE 和施樂,它們絕大部分收入來自服務,而非產品。這種結果表明:產品為王的時代已經終結;代之於一個服務時代的興起。

在全球都運轉在 “ 即服務 ” (XaaS)商業模式上的今天,賣 IT設備、賣終端和賣軟體的生意很難做下去了。因為用戶不再需要購置 IT 資產,它們要的是解決實際業務問題的服務。

就連引以為傲的中國手機產業,其實在服務領域也已經落後了。就在很多手機廠商還在津津樂道地談論出貨量的時候,蘋果(Apple, AAPL-US)的年服務收入已經超過 500 億美元。“ ERP 已死 ” 這句話還是有一定道理的。雖然它們在組織產品生產和衡量營運效率方面非常有效;但是,它們在提升客戶服務體驗方面,卻沒發揮什麼作用。

同樣,當全球 SaaS 50 強的總市值超過兆美元時,中國的 SaaS 企業還在爭論,是做通用工具好,還是做垂直業務行得通?是把 SaaS 賣給大企業好,還是銷售給 SMB 更容易?諸如此類的賣軟體問題。這並不是說企業軟體毫無價值,而是說軟體在企服領域,沒有那麼大市場空間;從全球看,軟體產業也已經進入了永久成熟期。這種情況下, SaaS 再摻和進來,一樣是沒有出路。

從經營目的看,一家軟體企業和一家 SaaS 企業是不一樣的:一個是 “ 能賣出多少軟體? ” 另一個是 “ 用戶究竟需要什麼服務? ” 。如果這兩者的差別沒搞清楚,就會造成對 SaaS 服務條件的自我設限,自己把路給堵死了。比如:企業需要達到一定規模,必須管理規範,資訊化基礎成熟,員工需要有良好的使用習慣等等。

其實,這些只是企業軟體的使用條件,它們跟服務沒有一毛錢關係。因為服務只是 SaaS 業務的必要條件之一,所以只靠服務還不能將 SaaS 閉環為一個高效的生意。因此,我們還必須搞清楚服務所關聯的收入模式,也就是訂閱。

三、訂閱的本質

與服務一樣,訂閱也不是什麼新鮮事,它也存在上百年了。只是最近訂閱的概念又被炒得很熱,甚至出現了 “ 訂閱經濟 ” 一詞。實際上,就單純訂閱來說,它只是一種模式而已,稱為訂閱經濟就有些誇大其詞了。其實,訂閱概念變熱,主要是數位化的結果。也就是說,因為有了數位化,無論是訂閱的內容、還是訂閱的方式,都發生徹底地改變。

雖然事事皆可訂閱,但並非所有的訂閱都有意義。比如,那些一次性的交易,如軟體訂閱的意義就不大;而那些連續性的服務,比如 SaaS ,最好的的交易方式就是訂閱。

現在仍有很多 SaaS 創業者認為:把標準軟體放到線上,然後按年進行收費,這就是 SaaS 的訂閱。只能說這形似 SaaS 。如果只是改變收費方式,無論是軟體、還是 SaaS ,對經營結果不會產生任何影響。SaaS 的訂閱模式,決定了 SaaS 商業模式中的獲利模式。因為訂閱形成了可預測的經常性收入,所以 SaaS 才受到各方的追捧。

訂閱模式的價值遠不止在收入層面。實際上,訂閱的商業本質,是與客戶建立和維持持久的聯繫,這才是訂閱的商業價值。正是服務 + 訂閱的商業組合,讓 SaaS 具備了客戶的深度變現能力。

最後,我們看一個把訂閱模式做到極致的 SaaS 企業:Adobe(ADBE-US) 。它把訂閱收入佔比從 0% 做到 90% ,只用了三年時間。訂閱業務的成功,使其在資本市場也獲得很高的公司價值。剛看到其目前的市值為 2,770 億美元,穩居 SaaS TOP 50 的榜首。

四、 SaaS 實戰,需要什麼樣的組織和營運邏輯?

服務和訂閱,只是 SaaS 商業模式成立的必要條件;一個 SaaS 要想成功,還需要其它充分條件。例如,並非所有的 SaaS 服務,都能產生持續訂閱。也就是說,用戶只為其必需的服務買單,而不是為創業者自認為的好產品買單。

實際上,很多 SaaS 創業在選擇目標市場時,就種下了失敗的種子。這件事放在全球來看,也是 SaaS 創業失敗或走不下去的最主要原因。有調查數據表明,超過 50% 的 SaaS 創業失敗,都是因為 no market need,這個比例在中國應該會更高。

關於 SaaS 的業務目標定位,也就是 “ 做什麼 ” 的問題,本身也是 SaaS 創業訓練的一項重要內容;即必須提供一套市場選擇和驗證的方法。又比如,並非所有的訂閱業務都能產生好的收益。訂閱收益的好壞,受到訂閱用戶數、每用戶貢獻值、客戶生命週期等因素的影響。這又引出了另一個更大的話題,即經營好一個 SaaS ,需要什麼樣的組織形式和怎樣的營運邏輯?

目前,大部分 SaaS 公司的組織形態,還都是企業軟體的組織形式,只不過加了一個客戶成功部門而已。以軟體組織形式去經營 SaaS ,幾乎不可能成功。實際上, SaaS 創業過程中的大部分 “ 坑 ” ,都是由此產生的。如若不信,我們試舉幾個方面的例子:

產品

一個服務產品和一個軟體產品的設計,基本是不同的兩個專業。市面上所謂的 B 端產品經理,與 SaaS 的服務產品經理的能力模型,有較大的差別。SaaS 產品經理首要能力,是對目標用戶群體的服務需求敏感;而不是如何把軟體做出來。能力模型的錯配,是產生 no market need 的失敗根源。

市場

經典的市場行銷理論是 4P 。即產品(Product)、價格(Price)、促銷(Promotion)和渠道(Place)。如果你試著把 Product 換成 Service,你會發現整個行銷邏輯都不再成立,比如定價、渠道。

銷售

服務當然也需要銷售,不過 SaaS 與軟體銷售的目的不同。前者的目的是獲取服務合約;後者是達成整個合約的交易。目的不同,賣法不同,當然結果(訂閱或續費)也不同。

服務

雖然客戶成功(CS)和專業服務(PS)都屬於服務,但是兩者的目的完全不同。前者是幫助用戶達成業務目標績效;後者的目的是把交付做好。

整個業務流程中還有很多不同,這裡就不一一列舉了。總之,傳統軟體組織已經不適用於 SaaS 企業了。不對的組織形式和錯誤的營運邏輯,會把 SaaS 經營帶入迷宮。改變成為必須,否則,就難以從迷宮中走出。

五、寫在最後

很多 SaaS 創業者都認為 To B 是個艱難的活。其實,走出迷宮的 SaaS ,卻是非常性感。抱怨市場環境沒有任何意義。事實上,中國擁有最大的企服市場,特別是 SMB 這個巨大的 SaaS 服務需求群體,已經為 SaaS 創業提供了得天獨厚的市場條件。

虎嗅網》授權轉載

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