Yum ! Brand ( YUM ) 力抗健康飲食概念的連鎖速食餐廳
作者 Roger
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Yum ! Brand ( YUM ) 力抗健康飲食概念的連鎖速食餐廳

2020 年 1 月 3 日


百勝(Yum! Brands, YUM-US)( Yum Brands, YUM-US )集團

說到速食,大家會想到什麼,大家腦中想出來的不外乎麥當勞(McDonald’s, MCD-US)( McDonald’s Co, MCD-US )、肯德基(母公司 Yum Brands, YUM-US)(母公司  Yum Brands, YUM-US )、達美樂(Domino, DPZ-US)( Domino, DPZ-US )和必勝客。不說大家或許沒注意到,這些經典的速食餐廳裡,肯德基和必勝客的老闆其實是同一位,也就是百勝餐飲集團( Yum! Brand, YUM-US )。

百勝集團底下掌握了三個超過 50 年歷史的速食品牌:炸雞領域的佼佼者肯德基、 Pizza 產業的老二品牌必勝客以及墨西哥餐飲龍頭 Taco bell ,儘管身處速食產業的龍頭地位,卻也更能體會高處不勝寒的意境。 2010 年以來,百勝集團面臨健康飲食趨勢的威脅,導致營收成長停滯。百勝餐飲要如何「明知不可為而為之」,與趨勢對抗呢?讓我們一起了解百勝的過去與未來。

百勝集團的擴張與轉型

1997 年 10 月,百勝集團從百事可樂(PepsiCo, PEP-US)( PepsiCo, PEP-US )公司中分拆,帶著旗下的肯德基、必勝客、 Taco bell (墨西哥速食餐廳)於 1998 年獨立上市。面對旗下三個經典的速食品牌,百勝集團選擇各自的品牌獨立營運,但是物流配送、食物採買方面,百勝集團透過集團運作,有效壓低成本,建立起全球性的速食帝國。

早期的百勝集團採取以新興市場為主的發展策略,在國際上積極擴張, 1999 年時,百勝集團在美國營 2 萬家店,而國際店數僅有約 1 萬家;但到了今天,百勝集團旗下品牌遍布 153 個國家,國際店數是美國店數的 1.65 倍,達 3 萬家之譜。之所以百勝集團能成功拓展國際,很大原因在於標準化的作業流程、充分授權區域市場「在地化」以及連鎖速食壁壘的提高。

快速複製成功的餐廳必須有一個很大的前提,也就是高度標準化的作業流程,但如果全球的菜單都長一樣,很可能就會水土不服。舉例來說,中國人比較喜歡吃米飯,印度人也偏好以自己傳統食物作為一餐,美式餐點若硬生生地直接搬過去這些國家很容易就失敗。百勝集團為了解決這樣的問題,在設計菜色上就相當在地化,例如在中國肯德基也賣米飯,在印度為了迎合當地信仰,甚至推出全素食餐點。

百勝集團的成功也有賴於速食產業壁壘逐漸提高:相對小餐廳而言,連鎖餐廳除了成本控管以及統一( 1216-TW )進貨上更有效率之外,品牌也能提供給顧客「統一品質」的印象,品牌可以提供客戶食用上的安全感以及熟悉的口味,而不需要擔心踩到雷。以美國來說, 2005 年時,前 50 大速食公司占全部速食產業營收的 55% ,到了 2017 年這個比率已經上升為 66% ,足見儘管在速食業要開一家餐廳容易,但整個市場正緩慢地朝連鎖餐廳集中化,未來市場留給非連鎖餐廳的空間越來越小。

然而, 2010 年代,健康意識逐漸抬頭,速食巨頭紛紛敗在「健康」的趨勢之下, 2010 起算八個年頭中,百勝集團和麥當勞營收衰退的年度就超過五年。而這些速食業的標準配備-可樂和汽水也都因此賣得很差,可口可樂( Coca-Cola, KO-US )和百事可樂在這八年中衰退年度也將近一半時間都處於營收衰退,或是衰退的邊緣。因此,面對突如其來的健康趨勢,速食業者紛紛「轉型」,但每個速食巨頭也都因此掉入泥淖。

事實上,若要追溯速食巨頭的健康飲食濫觴,就不得不提 2004 年針對麥當勞發難的《麥胖報告》,裡面的主角利用 30 天時間,天天吃速食,並維持一般美國人平常運動能做實驗,結果短短一個月內,主角的體重足足增加 11 公斤,體脂率從 11% 上升至 18% 。更重要的是,為了撿回原來健康的身體,事後主角花了整整 14 個月才挽回健康。不說速食可以如此「有效」的惡化健康,真正難的是事後 14 個月的折磨,沒毅力的人基本上很難挽回健康。

看到這件事,麥當勞動作也非常快, 2004 年 5 月紀錄晶片映, 2005 年麥當勞就推出沙拉類的食品,但這無法阻止速食業「不健康」的事實。相反的,這些做法只是兩面不討好,喜歡不健康食品的客戶不喜歡,熱衷健康飲食的人本來就不會去光顧,導致加速客戶的流失。

百勝集團為了應對公司的成長危機,百勝決定重塑自己的商業模式:分拆中國業務、強化加盟模式以及重建品牌策略。

首先,百勝集團改革第一槍 2016 年 11 月分拆中國業務。由於百勝集團在中國主要才取直營及合資的方式布局,而不是特許加盟的方式,因此隨著 1993 年進入中國之後,營收佔比越來越高,到了 2015 年,百勝集團有超過一半的營收及獲利都是來自於中國。然而,快速成長 20 年後,迎來百勝中國的並不是成長的果實,而是成長趨緩的痛苦,以及層出不窮的食安危機。因此百勝集團決定將中國業務分拆上市,降低風險。

2016 年 11 月時,百勝中國於紐約證券交易所上市,代號 YUMC ,為百勝集團在中國的特許加盟商。

其次,為了專注於品牌發展,百勝集團與改革漢堡王(母公司 Restaurant Brands, QSR-US)(母公司  Restaurant Brands, QSR-US )的 3G 資本一樣,採取極大化加盟的商業模式,逐年關閉現有的直營店, 2015 年到 2018 年間,百勝集團關了八千家直營店,至今直營店面數量只剩下 850 家。這樣的做法提高了公司的利潤率,也讓公司承擔的營運風險降低,更能花時間在建立品牌以及行銷上面。

最後,百勝集團以「 Relevant, Easy & Distinctive 」(接近客戶、易於取得、獨特品牌)的口號進行改革。具體要怎麼做呢?

接近客戶

百勝集團將旗下三家品牌的食品分為核心產品及創新食品,核心產品的目標為維持既有客戶的忠誠度,而創新食品則是為了捕捉新客群,例如 2019 年的英國肯德基將推出素食炸雞,藉此吸引相對注重健康的素食主義者,儘管效果不一定好,但在創新食品的部分,肯德基仍在不斷的試誤過程,嘗試與客戶拉近關係。

易於取得

百勝集團相信未來是「外送」的時代,因此大動作地與美國最大外送平台( Grubhub )合作,將肯德基與 Taco bell 的服務擴大,並整合相關技術(如 POS 機整合等),甚至百勝集團最後也成為 Grubhub 的大股東,希望能更深入的策略合作。

另一方面,必勝客也逐漸轉變店型,由以往有內用的店型轉為純粹外送的店型,因為店面面積下降能有效壓低固定支出,讓必勝客更有能力採取密集分區的策略,根據必勝客的估計,同一個區域可以增加一倍的店面數量,有助於加速必勝客的外送速度。

獨特品牌

無論是肯德基爺爺的形象、必勝客的屋頂商標,還是 Taco bell 的鐘形商標,都是百勝集團的重要資產,因為無論在何處,大家只要看到這三個商標,就能立即想到他們各自代表的產品。採取全加盟模式後的今天,維持優秀的品牌印象能強化公司的護城河,進而吸引更多加盟主加盟。

各部門簡介

1、肯德基
1939 年成立,為百勝集團最大的營運支柱, 2018 年營收佔全公司營收的 46% 。而肯德基爺爺是整個百勝集團中,最有價值的品牌資產,如今在全球範圍內,只要看到肯德基爺爺的肖像,就會聯想( 00992-HK )到經典的炸雞餐。然而,比較不為人所知的是,這位曾經的肯德基創辦人,已經在 1964 年以二百萬美元的價格,把整家店賣出,在 1952 年時,肯德基爺爺為了「說服」其他餐廳老闆加盟肯德基,花費了不少力氣,據說被拒絕了 1009 次以後,才成功找到第一位加盟主,因此傳為佳話。

2、必勝客
必勝客為 1958 年成立,起新創業的為兩位兄弟,他們向媽媽借來 600 美元創立首家公司,第二年就開啟了加盟業務,創業初期的成功讓他們得以在 1970 年上市,一直到 1977 年被百事可樂併購。與達美樂的商業模式一樣,速度以及標準化作業流程為必勝客成功的主要原因,在進入百事可樂後,利用集團資源快速擴張。

如今的必勝客為百勝集團的第三大營運支柱, 2018 年營收佔全公司營收的 17% 。

3、Taco bell(墨西哥式速食餐廳)
Taco bell 為 1962 年成立,台灣人或許不熟悉這家公司,可能還會以為是某個墨西哥人創立的,但這家店的創立人是一個道道地地的美國人。在飲食文化上,地緣關係非常重要,墨西哥飲食相對於美國,就像是泰式食品相對於台灣,是屬於相對容易接受的飲食文化,也因此,台灣能有瓦城( 2729-TW )這樣的上市公司,美國能出一個全球性的墨西哥餐廳也就不奇怪了。

Taco bell 近幾年全球店面營收( System sales ,也就是直營店及加盟店總營收)的成長非常快速, 2014 – 2018 年成長了 28% ,相對的必勝客和肯德基的成長率只有 5% 及 12% 。
2018 年時, Taco bell 部門收入占全公司營收的 36% ,為百勝集團底下第二大營運支柱。

小結

百勝集團在歷經轉型之後,店面數量在 2018 年重拾高速成長,一年內增加了 3,655 家店,總店數達到四萬七千家,筆者認為這只是百勝集團的新起點,未來在新興市場仍然有非常大的發展空間。

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