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產業
成功可以是好運，但死裏逃生，再浴火重生，化成鳳凰，垂名宇宙，則必有技術。
科網泡沫爆破後，亞馬遜（Amazon, AMZN-US） (Amazon.com) 如何重組、蛻變，成為今日，稱霸地球的企業，當中極多經驗，值得我們學習。
日夜被投資銀行口誅筆伐
事後回望，2000-03 年的亞馬遜，不能不佩服，貝佐斯 (Jeff Bezos) 的領導能力。第一，公司曾慘遭飛來橫禍：雷曼兄弟，當日尚未倒閉，其一印裔分析員，名為蘇里亞 (Ravi Suria)，不知何故，最喜質疑亞馬遜的經營模式， 以及公司的現金流。
無可否認，當日亞馬遜赤字驚人，營運總監，亦掛冠求去。蘇里亞不停撰寫報告，力指公司，流血不止，財政益差，營運一榻胡塗，建議債券投資人，果斷離場，蓋勢不出一年，現金耗盡，「除非能像變魔術般，產出鈔票」，否則債務違約，大劫難逃。
報告面世，全場嘩然。紐約郵報 (New York Post) 大肆渲染，嚇得債券持有人，雞飛狗跳；股價亦激挫兩成。查實這位蘇里亞，只是亂評一通，正如上回提過 (亞馬遜黑暗秘史 預示特斯拉（Tesla, TSLA-US）難逃一劫？)，時亞馬遜已發行可換股債券集資，足以度過嚴冬。可是分析報告，具有「自我實現預言」的效果：因為往後再要集資，繫於債券投資人的信心。信心一失，要求的利率，自然大增，間接影響日後的發債成本。另一方面，供應商擔心公司倒閉，或拒絕供貨，或改用更差的付現條款。
股價跌至個位數 首度裁員
蘇里亞倒是「勤於筆耕」，令亞馬遜股價，由三位數字，跌至單位數，慘絕股壇。慣於進攻的貝佐斯，也無計可施，被逼首度裁員 1300 人，佔總人數 15%。
衰微至極後，亞馬遜幸運地，碰上轉捩點：其一是貝佐斯與好市多（Costco, COST-US） 執行長辛尼格的會面。好市多乃零售業巨頭，貝佐斯因緣際會，有機面見辛尼格，本來只想談談合作，辛尼格 (Jim Sinegal)卻大方分享，好市多的成功模式。
在其眼中，好市多制勝之道，全靠「便宜」二字。由啤酒汽水，到電視機，均劃一訂價，僅以進價成本加 14%。即使可以賣貴一點，仍然不提價，希望吸引顧客。客人增加，購買量提升，就有力向上游議價，再壓低成本 (和售價)，進一步推升銷量，形成良性循環。
此外，還可大量節省市場推廣、營銷的開支。由於客人要登記，成為會員，方能購物，客人增加，會費收入，自然亦水漲船高。當購買一台 47 吋電視機，能省下 200 美元，數十美元的年費，哪有人會吝嗇？
複製好市多的成功方程式
貝佐斯由 2000 年起，其實有段日子，是偷偷加價，希望藉此提升盈利。可是見過辛尼格後，貝佐斯決定直接複制，好市多成功之秘。總之無論如何，一定要賣得全球最便宜，那麼客人就會不請自來，這才有力向供應商議價，啟動良性循環。2001 年 7 月，貝佐斯將音樂 CD、書籍和 DVD，以七、八折發售。主動降價的策略，奠日後公司起飛之基礎。
食髓知味，貝佐斯大膽決定，嘗試推出免運費：耶誕、新年假期，下單滿 100 美元，免費送貨。以前未有此招，讀者購書，多一本起、兩本止，少有大量購物。
亞馬遜「先射子彈，後射炮彈」，推出滿百免運，赫然發現，人們連書、電子產品、家居用品，一併下單。現今亞馬遜的經營模式，開始成形。慢慢免運費購物額，由 99 降至 49、25 美元，到後來推出 Prime 會員制，全年免卻運費，乃是後話。公司銷量，隨之起飛。
否極泰來的首個訊號，是 2001 年第四季業績，「破天荒」錄得黑字，賺了 500 萬美元。不用虧損，已經威風八面，象徵意義很大。當時股價，在市後時段，立刻反映，急漲 25%。
亞馬遜大難不死，江湖從此多事。
亞馬遜 (AMZN) 另一敗部復活的轉捩點，是貝佐斯 (Jeff Bezo) 自行參悟。
剛創業時，年少氣盛，自以為無所不能，天下無敵，所有事務，可以一手包辦。屬下員工，無能亦不拘，本尊可以一敵百。然而，歷盡諸般劫難，開始醒覺，單靠一己之力，不能成事，要整合團隊能力。
當時亞馬遜內部，亂作一團：員工人數，高達 9000；新產品陸續推出，如運動用品、服飾、珠寶，又開始進軍海外，如日本、中國等地。恍如發育時期的小孩，鞋子穿不了幾個月，腳又長大了，不合穿了。公司的行政架構，追不上高速增長的業務，弄得一榻胡塗。
智將加盟 一飛沖天
劉備幸得孔明之助，方成大業；貝佐斯的諸葛亮，名為威爾基 (Jeff Wikies)，負責整理物流系統。對亞馬遜而言，物流系統，乃公司生命線，其時卻混亂不堪，缺乏效率，令公司不斷出血。威爾基本於安達臣，當企業顧問，又曾任 Honeywell (HON) 副總裁，作過不少六標準差 (6 sigma) 管理流程的相關工作，實力、經驗不容忽視。
亞馬遜的物流系統，原型來自沃爾瑪（Walmart, WMT-US） (WMT)，當日是挖角對方老將萊特 (Jimmy Wright)，替公司自行建成。亞馬遜的業務模式，表面看類近沃爾瑪，都是零售，只是要寄出貨品。但不同之處，是沃爾瑪乃量販店，同款貨品，大量吃進，等別是日用消耗品。而亞馬遜，則是款多量少，例如一本冷門書籍，不會買入過多。沃爾瑪的系統，套在亞馬遜的業務上，自然水土不服。
威爾基臨危受命，走馬上任後，第一件事，並非聘請另一物流公司的老將，反而羅致了一班電腦專家、科學家。新的系統，非常依賴電腦運算，無論日後亞馬遜販售的商品，增加多少；物流中心，再添多少座，環境複雜至極，公司仍能應付自如，這班科學人才，及其所設系統，應記首功。
亞馬遜的科技團隊，為出貨流程，創作大量程式：例如怎樣將貨品入箱，最省空間、成本；怎樣將位於不同物流中心的存貨，聚集一氣，節約運輸人力物力等等，全由自家設計，不斷改良，實戰十年後，變成亞馬遜牢不可破的競爭優勢。
威爾基上任一年，物流中心整理，初見成效。但與今日水平，仍相去甚遠。當時亞馬遜，曾召開內部大會：物流系統，不論如何撥弄，還是不完善，只用讓大家決定，物流配送程序，是否外判，一了百了，交予 UPS (UPS)、聯邦快遞 (FDX)，自家只做下單。
超人物流處理能力 變護城河
實則就是要判斷，物流處理能力，是否只是商品 (commodity)，付錢購買即可；還是核心競爭能力 (core competency)，必須千方百計，大量投放資源，作為日後距敵千里之外，保障優勢的護城河。
昔日亞馬遜的倉庫，當然沒有甚麼機械人，只有大批人員，每人收拾一款。訊號一響，各自取貨，遞上運輸帶，再行分配。問題是亞馬遜的訂單，不只書本，貨品款式變化多端。總有些工人，手腳緩慢，取貨遲緩，便拖累整條運輸線，動彈不得，要等這位仁兄完成，才可做下一單。快手快腳的，也只能望「帶」輕嘆，無計可施。
此路不通，威爾基、貝佐斯及團隊，決定推倒重來。舊系統「自然死亡」，重建適合亞馬遜，款多量少、一單多物的系統，自訂、自製機器、寫程式。此一決定，大智大勇，皆因於舊路，早已投放大量成本，而且不能停工改建，既要暫守原本作法，修修補補；又要另覓新途，難度極高。
貝佐斯用人不拘一格 大事遂成
事後回望，膽敢一切推倒從來，依靠一群科學家的「書生之見」，去建構一個，無前例可依的全新系統。貝佐斯的眼光和膽量，不得不令人叫服！
時至今日，客人於亞馬遜下單，貨品何時離開幾號倉庫，何時派送；保證何時抵埗，一目瞭然。凡此種種，盡皆當日威爾基之功。小弟認為，此乃亞馬遜公司發展史上，最大的轉捩點。
(系列未完待續)
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