亞馬遜敗部復活史

作者:美股隊長   |   2017 / 06 / 04

文章來源:KGI凱基證券   |   圖片來源:Yeah


成功可以是好運,但死裏逃生,再浴火重生,化成鳳凰,垂名宇宙,則必有技術。

科網泡沫爆破後,亞馬遜 (Amazon.com如何重組、蛻變,成為今日,稱霸地球的企業,當中極多經驗,值得我們學習。

日夜被投資銀行口誅筆伐

事後回望,2000-03 年的亞馬遜,不能不佩服,貝佐斯 (Jeff Bezos) 的領導能力。第一,公司曾慘遭飛來橫禍:雷曼兄弟,當日尚未倒閉,其一印裔分析員,名為蘇里亞 (Ravi Suria),不知何故,最喜質疑亞馬遜的經營模式, 以及公司的現金流。

無可否認,當日亞馬遜赤字驚人,營運總監,亦掛冠求去。蘇里亞不停撰寫報告,力指公司,流血不止,財政益差,營運一榻胡塗,建議債券投資人,果斷離場,蓋勢不出一年,現金耗盡,「除非能像變魔術般,產出鈔票」,否則債務違約,大劫難逃。

報告面世,全場嘩然。紐約郵報 (New York Post) 大肆渲染,嚇得債券持有人,雞飛狗跳;股價亦激挫兩成。查實這位蘇里亞,只是亂評一通,正如上回提過 (亞馬遜黑暗秘史 預示特斯拉難逃一劫?),時亞馬遜已發行可換股債券集資,足以度過嚴冬。可是分析報告,具有「自我實現預言」的效果:因為往後再要集資,繫於債券投資人的信心。信心一失,要求的利率,自然大增,間接影響日後的發債成本。另一方面,供應商擔心公司倒閉,或拒絕供貨,或改用更差的付現條款。

股價跌至個位數 首度裁員

蘇里亞倒是「勤於筆耕」,令亞馬遜股價,由三位數字,跌至單位數,慘絕股壇。慣於進攻的貝佐斯,也無計可施,被逼首度裁員 1300 人,佔總人數 15%

衰微至極後,亞馬遜幸運地,碰上轉捩點:其一是貝佐斯與好市多 (Costco) 執行長辛尼格的會面。好市多乃零售業巨頭,貝佐斯因緣際會,有機面見辛尼格,本來只想談談合作,辛尼格 (Jim Sinegal)卻大方分享,好市多的成功模式。

在其眼中,好市多制勝之道,全靠「便宜」二字。由啤酒汽水,到電視機,均劃一訂價,僅以進價成本加 14%。即使可以賣貴一點,仍然不提價,希望吸引顧客。客人增加,購買量提升,就有力向上游議價,再壓低成本 (和售價),進一步推升銷量,形成良性循環。

此外,還可大量節省市場推廣、營銷的開支。由於客人要登記,成為會員,方能購物,客人增加,會費收入,自然亦水漲船高。當購買一台 47 吋電視機,能省下 200 美元,數十美元的年費,哪有人會吝嗇?

複製好市多的成功方程式

貝佐斯由 2000 年起,其實有段日子,是偷偷加價,希望藉此提升盈利。可是見過辛尼格後,貝佐斯決定直接複制,好市多成功之秘。總之無論如何,一定要賣得全球最便宜,那麼客人就會不請自來,這才有力向供應商議價,啟動良性循環。2001 年 7 月,貝佐斯將音樂 CD、書籍和 DVD,以七、八折發售。主動降價的策略,奠日後公司起飛之基礎。

食髓知味,貝佐斯大膽決定,嘗試推出免運費:耶誕、新年假期,下單滿 100 美元,免費送貨。以前未有此招,讀者購書,多一本起、兩本止,少有大量購物。

亞馬遜「先射子彈,後射炮彈」,推出滿百免運,赫然發現,人們連書、電子產品、家居用品,一併下單。現今亞馬遜的經營模式,開始成形。慢慢免運費購物額,由 99 降至 4925 美元,到後來推出 Prime 會員制,全年免卻運費,乃是後話。公司銷量,隨之起飛。

否極泰來的首個訊號,是 2001 年第四季業績,「破天荒」錄得黑字,賺了 500 萬美元。不用虧損,已經威風八面,象徵意義很大。當時股價,在市後時段,立刻反映,急漲 25%

亞馬遜大難不死,江湖從此多事。

亞馬遜 (AMZN) 另一敗部復活的轉捩點,是貝佐斯 (Jeff Bezo) 自行參悟。

剛創業時,年少氣盛,自以為無所不能,天下無敵,所有事務,可以一手包辦。屬下員工,無能亦不拘,本尊可以一敵百。然而,歷盡諸般劫難,開始醒覺,單靠一己之力,不能成事,要整合團隊能力。

當時亞馬遜內部,亂作一團:員工人數,高達 9000;新產品陸續推出,如運動用品、服飾、珠寶,又開始進軍海外,如日本、中國等地。恍如發育時期的小孩,鞋子穿不了幾個月,腳又長大了,不合穿了。公司的行政架構,追不上高速增長的業務,弄得一榻胡塗。

智將加盟 一飛沖天

劉備幸得孔明之助,方成大業;貝佐斯的諸葛亮,名為威爾基 (Jeff Wikies),負責整理物流系統。對亞馬遜而言,物流系統,乃公司生命線,其時卻混亂不堪,缺乏效率,令公司不斷出血。威爾基本於安達臣,當企業顧問,又曾任 Honeywell (HON) 副總裁,作過不少六標準差 (6 sigma) 管理流程的相關工作,實力、經驗不容忽視。

亞馬遜的物流系統,原型來自沃爾瑪 (WMT),當日是挖角對方老將萊特 (Jimmy Wright),替公司自行建成。亞馬遜的業務模式,表面看類近沃爾瑪,都是零售,只是要寄出貨品。但不同之處,是沃爾瑪乃量販店,同款貨品,大量吃進,等別是日用消耗品。而亞馬遜,則是款多量少,例如一本冷門書籍,不會買入過多。沃爾瑪的系統,套在亞馬遜的業務上,自然水土不服。

威爾基臨危受命,走馬上任後,第一件事,並非聘請另一物流公司的老將,反而羅致了一班電腦專家、科學家。新的系統,非常依賴電腦運算,無論日後亞馬遜販售的商品,增加多少;物流中心,再添多少座,環境複雜至極,公司仍能應付自如,這班科學人才,及其所設系統,應記首功。

亞馬遜的科技團隊,為出貨流程,創作大量程式:例如怎樣將貨品入箱,最省空間、成本;怎樣將位於不同物流中心的存貨,聚集一氣,節約運輸人力物力等等,全由自家設計,不斷改良,實戰十年後,變成亞馬遜牢不可破的競爭優勢。

威爾基上任一年,物流中心整理,初見成效。但與今日水平,仍相去甚遠。當時亞馬遜,曾召開內部大會:物流系統,不論如何撥弄,還是不完善,只用讓大家決定,物流配送程序,是否外判,一了百了,交予 UPS (UPS)、聯邦快遞 (FDX),自家只做下單。

超人物流處理能力 變護城河

實則就是要判斷,物流處理能力,是否只是商品 (commodity),付錢購買即可;還是核心競爭能力 (core competency),必須千方百計,大量投放資源,作為日後距敵千里之外,保障優勢的護城河。

昔日亞馬遜的倉庫,當然沒有甚麼機械人,只有大批人員,每人收拾一款。訊號一響,各自取貨,遞上運輸帶,再行分配。問題是亞馬遜的訂單,不只書本,貨品款式變化多端。總有些工人,手腳緩慢,取貨遲緩,便拖累整條運輸線,動彈不得,要等這位仁兄完成,才可做下一單。快手快腳的,也只能望「帶」輕嘆,無計可施。

此路不通,威爾基、貝佐斯及團隊,決定推倒重來。舊系統「自然死亡」,重建適合亞馬遜,款多量少、一單多物的系統,自訂、自製機器、寫程式。此一決定,大智大勇,皆因於舊路,早已投放大量成本,而且不能停工改建,既要暫守原本作法,修修補補;又要另覓新途,難度極高。

貝佐斯用人不拘一格 大事遂成

事後回望,膽敢一切推倒從來,依靠一群科學家的「書生之見」,去建構一個,無前例可依的全新系統。貝佐斯的眼光和膽量,不得不令人叫服!

時至今日,客人於亞馬遜下單,貨品何時離開幾號倉庫,何時派送;保證何時抵埗,一目瞭然。凡此種種,盡皆當日威爾基之功。小弟認為,此乃亞馬遜公司發展史上,最大的轉捩點。

(系列未完待續)

KGI Link-03

【延伸閱讀】

喜歡這篇文章?加入你的S夾!

KGI凱基證券
KGI凱基證券為中華開發金控子公司,各項業務皆居市場領先地位。財富管理業務更是表現優異,提供客戶多元的理財商品,獲得客戶與專業評鑑機構的高度肯定,於今周刊財富管理評鑑,連年獲獎。展望未來,凱基證券將持續強化與金控的整合,同時發展亞太區域的投資銀行、固定收益、衍生性商品與財富管理業務,持續朝向成為亞太區域投資銀行的目標大步邁進。快加入【凱基樂活投資人】 Line 帳號,體驗股價查詢、投資情報等更多優質服務吧。
KGI凱基證券的最新文章
More

社群熱門分享排行榜
本週
本月
追蹤股感的社群