快餐連鎖和精品咖啡的夾擊下 一直困擾星巴克的四大問題

作者:劉雋   |   2017 / 05 / 08

文章來源:華麗志 Luxe.co   |   圖片來源:Mok


作為星巴克 (Starbucks) 長期以來的靈魂人物,Howard Schultz 此前制定的五年計劃 (五年增開 1 萬家門市,成為讓所有顧客都滿意的咖啡連鎖品牌!) 將公司帶入了全盛時期,但同時也面臨著更嚴峻的挑戰…。

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(上圖:Howard Schultz (左) 與Kevin Johnson (右))

近年來,星巴克在咖啡連鎖行業遭遇了雙面夾擊的困境:

  • 一面,來自 Dunkin’ Donuts、麥當勞 (McDonald’s) 這樣的快餐品牌以低價咖啡搶走了很多顧客
  • 另一面,精品咖啡浪潮 (第三次咖啡浪潮) 中湧現的 Intelligentsia、Blue Bottle,咖啡師們用精湛的技藝吸引了高階顧客。

星巴克如果想在這場市場多元化的競爭中處於不敗境地,需要思考更多現實問題:

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廣受爭議的杯型

當紐約第一家星巴克開業時,很多美國人甚至不知道什麼是“拿鐵 (latte) ”,當時的《紐約時報》曾撰文詳細介紹了什麼是拿鐵,以及它的義大利語發音。

星巴克的出現和普及,為美國顧客帶來了不一樣的咖啡文化和一系列創新產品,從中賺取了數十億美元的利潤。其中的一個典型例子就是星巴克的咖啡杯型。

Howard Schultz 以義式咖啡文化為靈感,引入了大杯 (grade) 和超大杯 (venti) 的概念。

美國西北大學 Kellogg 管理學院的戰略研究副教授 Craig Gathwaite 認為,杯型是星巴克提供宏觀奢侈體驗的一個微縮戰略。比如,一些顧客買不起 BMW,但他可以喝上一杯比常規杯量要昂貴一些的“大杯”、“超大杯”星巴克咖啡,也算是一次小小的奢侈體驗了。隨著星巴克的不斷擴張,中杯 (tall) 、大杯 (grande) 和超大杯 (venti) 的叫法逐漸取代了傳統義式的大中小杯。

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2004 年,一位名叫 Dave Barry 的作者在《泰晤士報》發表了一篇批判星巴克杯型的文章。他在文章裡指出,“星巴克把事實上的小杯量叫“中杯”,顧客就這樣被愚弄,還當真跟著用“中杯”這個叫法。”原文如下:

Starbucks decided to call its cup sizes “Tall” (meaning “not tall,” or “small”), “Grande” (meaning “medium”) and “Venti” (meaning, for all we know, “weasel snot”). Unfortunately, we consumers, like moron sheep, started actually USING these names. Why? If Starbucks decided to call its toilets “AquaSwooshies,” would we go along with THAT?

2006 年,競爭對手 Dunkin’ Donuts 製作了一個極富嘲諷意味的廣告,抨擊星巴克在菜單和杯型上混用義大利語和法語的做法。但這又從側面反映,在那十年星巴克真正造就了作為軟飲的咖啡飲品。拿鐵成為了精英階層的一個代名詞,並不是所有普通美國人都能享用得起。

2008 年,Dunkin’ Donuts 開始銷售與星巴克類似的飲品,但售價要便宜得多,且完全保留了品牌的美國文化。

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而 Howard Schultz 認為,融合一些義式文化的名詞是星巴克體現品牌獨特性的戰略。美國學者 Bryant Simon 在他的著作《Everything But the Coffee》寫道:“顧客相信,他們手裡的星巴克大杯拿鐵能體現出自己的個性和品位,即便是多花錢他們也願意。”

星巴克的戰略不同於麥當勞和 Dunkin’ Donuts的低價、快餐戰略,而重在營造浪漫的體驗氛圍。但當杯型事件這樣的類似問題成為普遍現象,星巴克可能面臨難題。

擴張過快

上世紀七八十年代,星巴克在人們的印象中首先是一家咖啡烘焙店、第二重身份才是咖啡連鎖店。

1980 年代初,Howard Schultz 加入星巴克之後,他卻堅信公司能夠在保證高定位的同時,實現迅速擴張。1980 年代中期,因為與星巴克創始人不和 (他未能說服創始人相信公司能成為全球連鎖品牌) ,Howard Schultz 一度離開公司。直到 1987 年,他從創始人手中收購了星巴克控股權以及 17 間門市,開始了自己的擴張計劃。

1998年~2008 年間,星巴克咖啡店的數量從 1886 家成長到 1 萬 6680 家。星巴克的目標是成為顧客辦公室和家兩點一線之間的第三個目的地。雄心勃勃的擴張計劃卻遭到不少諷刺。

  • 1996 年,星巴克的門市當時只有 700 家。美國 NPR 電台節目”All Things Considered”就在四月以愚人節開玩笑的方式宣佈,“星巴克要打造一條貫通大陸的咖啡漿管道 (transcontinental coffee slurry pipeline) ”。
  • 2000 年,美國諷刺新聞網站洋蔥新聞 (Onion) 曾有過“星巴克在自家洗手間開店中店 (New Starbucks Opens In Rest Room Of Existing Starbucks) ”的諷刺頭條。
  • 同年,美國知名動畫連續劇《辛普森家庭 (The Simpsons) 》的某一集出現了這樣的畫面:主人公 Bart 走進一家商場,抬頭發現每家店的招牌都成了星巴克。

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這些搞笑的橋段從一個側面反映出星巴克的潛在問題。新任 CEO Kevin Johnson 最近在接受美國網站 Business Insider 採訪時表示,新店的增速已超出了門市可服務員工的數量 (能力) 範圍。公司為了一味的擴張和股東回報,而放棄了常規的員工培訓和針對高階市場的戰略。

為了提高營運效率,門市開始採用高階自動義式濃縮咖啡機 La Marzocco,而隨之而來的是咖啡品質的下滑,帶上了“速食”的味道。

Howard Schultz 在他的著作《Onward》當中承認,危機通常來得緩慢而不露聲色,但卻會潛移默化地造成連鎖反應。2000 年,他辭去了 CEO 的職務,但仍是公司董事會成員。

而此時,麥當勞等競爭對手嗅到了機遇的氣息,推出了類似的低價拿鐵等咖啡飲品。越來越多的人在反問自己:“我為什麼要花 4 美元買一杯咖啡”。星巴克作為連鎖咖啡巨頭開始經歷衰退期,到 2008 年終於陷入了低谷。

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同年 1 月,Howard Schultz 重新回歸,擔負起重燃顧客對星巴克熱情的重任。

  • 2 月,他宣佈在 3.5 個小時內關閉美國所有 7100 家門市,重新培訓咖啡師如何製作出高品質的義式濃縮咖啡。
  • 7 月,星巴克關閉了 600 家業績不佳的門市。

在 Howard Schultz 的領導下,星巴克的門市開始回歸品牌根基,更換了濃縮咖啡機,在翻新後採用適宜當地風格的設計,變得更有“咖啡館的感覺”。從 2008 年年末至今,星巴克的股價已累計上漲超過 1140%,門市數量在全球新增 1 萬家。

事實上,從那以後的星巴克並沒有再回到 1990 年代的高階定位,品牌進入了一個吸引各個階層消費者的時代。而定位中階市場,也恰恰成了星巴克陷入“兩面夾擊”的一個誘因。在隨後的數年中,星巴克的股價再次陷入停滯不前的困境,門市客流成長也相繼開始放緩。

58fa76a60ba0b826758b45ee-1200-1024x683(上圖:1992 年 7 月,星巴克集團上市至今的股價走勢)

網紅飲品的喜與憂

如果用一杯飲品來描述星巴克的近況,最適合的應該是星巴克每年秋季的傳統季節性飲品南瓜拿鐵 (Pumpkin Spice Latte) 。

自 2003 年推出以來,南瓜拿鐵 (下圖) 已累計售出 2 億杯,甚至還有專門的推特賬號。南瓜拿鐵在美國社交網路迅速走紅,2014 年輿論熱議達到巔峰,南瓜拿鐵成了網上各種各種“xxx必備款”的代名詞。

這對星巴克來說是個喜憂參半的消息:一方面,這無疑帶動了南瓜拿鐵的銷量,公司預計這款飲品的銷售額達到了 10 億美元;而另一方面成為“網紅”飲品後,星巴克的品牌形象離高階定位越來越遠。

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之後,星巴克開始尋求改變。2014 年,星巴克在西雅圖開辦了全球首家咖啡烘焙體驗旗艦店 Roastery (下圖) ,結合了咖啡製作,菜單試吃以及奇思妙想的建築設計。這為星巴克推出高階咖啡烘焙工坊品牌 Reserve 奠定了基礎。

Kevin Johnson 表示,星巴克在快速成長的過程中將避免商品化的趨勢,目前公司的重要戰略是提升品牌,這也是推出 Roastery 的原因。全球 1000 家 Reserve 門市都將採用 Roastery 烘焙工坊體驗的模式並現場製作美食。20% 的星巴克門市未來都將配備 Reserve 吧檯,以適應調配更多樣飲品的需求。

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四月,星巴克在芝加哥開設了美國第三家 Roastery 烘焙體驗店,並推出了像南瓜拿鐵類似的話題飲品 — 獨角獸星冰樂 (Unicorn Frappuccino) 。

這款飲品因其絢麗的色彩和酸甜的口感再次走紅網路。當你攪拌獨角獸星冰樂時,飲品的顏色會發生奇妙的變化,立刻成為了社交圖片網站 Instagram上的熱門飲品,顧客上傳的無數照片為星巴克免費做了廣告 (下圖) 。

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顧客群的多元化

除了上文提到的代表精品咖啡典範的烘焙體驗店,今年四月,星巴克在總部西雅圖還開了一家試點手機下單專屬餐廳,顧客匆匆進店取走手機下單購買的咖啡,匆匆出門,而咖啡師則馬不停蹄地製作咖啡。

一快一慢兩種門市模式形成了鮮明的對比,而事實上,兩家店只隔了幾英里遠。

回顧星巴克的發展史,可以清楚地看到這家公司的品牌定位在不断發生變化,確切說是根據顧客的需求而不断發生改變 (有的追求體驗,有的追求方便和效率) ,維持這種微妙的平衡。

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Roastery 和 Reserve 門市的推出正是為了向嘲諷星巴克的人證明,公司具備的創新力相比 1990 年代並沒有絲毫未削弱。去年 10 月,Howard Schultz 表示,Roastery 為星巴克提供了重回“超高階”品牌的良機。在面對電商和手機購物的不斷威脅之下,星巴克的實體門市應該注重營造氛圍和體驗的環境。

Kevin Johnson 介紹,近年來人們很少再開玩笑說“星巴克要在自家洗手間開店中店”的主要原因是,現在的星巴克門市和以往已大不相同,綜合了多樣的經營模式:

  • 便捷制勝的手機下單專屬店
  • 常規星巴克門市
  • 星巴克穿梭餐廳
  • Roastery 和 Reserve 這樣的烘焙體驗店

所有這些模式的共同點是突出客戶服務,與不同類型的對手競爭 (快餐連鎖品牌或者是高階咖啡連鎖品牌) 。

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但還是有人始終認為,星巴克無法滿足所有顧客的需求 (everything to everyone) 。有人進店只是為了喝杯咖啡,有人把咖啡當藝術品。面向大眾需求的星巴克如何解決眾口難調的難題?

美國主播 Bethany Mota 錄製的影片“來喝星巴克的都有什麼人 (Types of People at Starbucks) ”近期在 YouTube 吸引了 150 萬次以上的點擊率。在她的影音裡,來喝星巴克的人有專門奔著“隱藏菜單”而來的,有專門來拍照傳社交網路的,也有一些舉止粗魯的客人。

面對如此多樣化的顧客群體,星巴克未來是否又會被質疑:誰會花 10美元點一杯低脂飲料?

華麗志 Luxe.co》授權轉載

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