成熟期競爭後的策略

作者:股感知識庫   |   2015 / 11 / 02

文章來源:股感知識庫   |   圖片來源:Yeah


產品的生命週期可能因其產品特性容易被淘汰或取代而很快地會進入衰退,如高科技產品,但也有可能因市場的需求會長期持續維持住而歷久不衰或不易有衰退期的出現,如傳統產業。姑且不論產業是否進入衰退,成熟期不斷加劇的競爭中,將使企業的獲利逐漸受到侵蝕,所以公司在成熟期時就必須先未雨綢繆,思考公司的經營策略,因為可能在定價不斷下修,成本也控制到無法再下降時,公司的利潤將面臨到前所未有的擠壓,前景看得比較遠的企業甚至在一進入成熟期就開始著手,以使自己在未來愈加競爭的市場中持續獲利,所以我們接下來就來看企業在為未來或正面臨利潤下滑時所作的策略。

波特在其書《競爭策略》中提到,市場需求是否下滑將影響最終結局,若企業認為未來需求仍穩定發展或有復甦跡象,則企業就可能設法撐下去,繼續留在產業中;但若企業覺得市場需求持續下滑,企業獲利將無成長空間,便可能另尋出路或依序退出,因此各企業對未來的市場需求有各自不同看法。而我們先前在產品生命週期的成熟期階段,說明企業會著重於競爭策略而非產品的規格或技術,重點在使成本下降或透過差異化提高產品自身的定價來獲得較高的利潤,而這篇我們想談的是在經歷成熟期白熱化的競爭後,企業出現利潤持續下滑或長期微薄,甚至賺不到錢的現象,對於未來市場有不同看法時,可能採取的競爭策略。

5-1成熟期競爭後的策略-01

Case 1:認為未來的市場需求仍存在且為此市場的領導廠商,將採維持市占的領導策略,以價格、行銷或併購等方式全面發起攻擊,透過競爭行動,展現實力優勢,打消對手爭第一的雄心,或讓其他企業撤出,以穩住產業第一,甚至是唯一企業的地位,從而取得較高的獲利,就像股神巴菲特最愛的Coca-Cola,在品牌上就擁有強大護城河─每個人想要喝可樂時,就會想到Coca-Cola。

Case 2:認為市場需求依舊存在,但由於這個產品的大眾市場大多已被領導廠商拿下,其它跟隨廠商獲利微薄,甚至已面臨賠錢做的困境。為了能增加獲利,跟隨廠商可以採集中資源的利基策略,找出可維持需求且能讓企業獲取高於平均報酬的利基市場,然後投入資金,打造符合需求的產品,建立在這特定市場中的地位,就像在大眾消費市場中敗陣的NB廠微星,發現電競族群對NB高規格的需求,進而進攻此一非主流的利基市場。

Case 3:認為市場需求依舊存在,但由於產品單一較無變化,無法如上所述的尋找到利基市場,只能採等待其他競爭者退出市場策略,因此企業需減少支出,盡可能的利用其他管道取得資金,想辦法撐過,待大多數的跟隨者退出後,再慢慢接收其退出者原擁有的市場,加上可能有新製程、新技術會不斷地被研發出來,企業本身的市占將重新上升,獲利回穩,就像DRAM產業中曾摔落谷底的的華亞科,在經過時間淘汰及製程改善下,又重新收回市占。

Case 4:體認到所處的市場變化快速,產品要經常推陳出新,如高科技產業中的佼佼者,多半會積極地採多角化經營,因為企業有感於未來市場變動快,新產品的推出可能不到一年便無成長創新高的可能,但因仍是目前市場的領導者且其獲利穩定,因此除了持續生產原產品外,企業多半會積極地透過各種管道研發新產品並增加新產品的製造與銷售,然後逐步減少原市場的投入,如縮減銷售管道、放棄小客戶等,慢慢收割原市場的獲利,以確保未來產業衰退的出路,就像不斷透過收購與切入新市場的鴻海,在多角化經營下成長成如今的代工帝國。

Case 5:波特認為若無實力與其他廠競爭之企業,且體認到未來市場需求將下滑,應儘早撤資才能獲得最大化的淨投資金額,因為脫手愈早,在市場需求下滑尚未明朗化前,其他企業才可能不加思索的加以併購,若等到真正衰退才要脫手,企業可能只能被動的低賣予其他企業,但及早脫售也可能為企業帶來風險,因為企業的預測可能是錯的,產業並沒有衰退。

5-1成熟期競爭後的策略-02

波特認為每一家企業都應該提前為衰退期做準備,若一家企業能於產業的成熟期採取一定的措施,像透過再投資、行銷或轉型等,以確保企業於衰退期的地位或不落入真正的衰退週期中。

從台灣《雙A的起落─宏碁跟華碩》一路走來的歷程,可以了解到經營品牌的確會鞏固企業在產業中的地位,但那是在產業沒有不連續創新時,企業強大的品牌力將使消費者持續忠誠,確保獲利來源,一旦出現不連續創新,擁有強大品牌的企業若沒有跟上這項創新的腳步,也只能面臨市場被取代或淘汰的事實,宏基曾經強打品牌行銷,在華碩發表小筆電後,能以強大的品牌吃下華碩打出來的小筆電江山,但宏碁錯認自己所處的產業特性,忘記高科技產業變化快速,只有品牌是不夠的,隨便的一個不連續創新如平板,輕易的就吃下原有的筆電市場,華碩懂得快速應變,而宏碁還在那說筆電市場自己說了算。

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