逆市擴張、2020 年股價翻倍!為什麼「海底撈」今年不行了?
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逆市擴張、2020 年股價翻倍!為什麼「海底撈」今年不行了?

2021 年 10 月 9 日

 
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2021 年上半年,海底撈( 06862-HK )的翻桌率降到了單日 3 次。翻桌率是一個餐飲產業常用的詞彙。「單日 3 次」這是什麼概念?大量針對海底撈的研究表明,翻桌率如果僅有 3,海底撈的凈利率將低於 1% 。據公司半年報,海底撈今年上半年銷售凈利率為 0.48% 。作為餐飲界的第一神話,海底撈翻桌率常年在 4 甚至是 5,其他餐飲店能摸到海底撈一半的水平都已經很難了;而同為火鍋的呷哺呷哺(00520-HK),其翻桌率在 2 左右,湊湊火鍋主要在 2~3 之間。

然而變幻莫測的疫情,以及海底撈疲軟的恢復情況,讓資本市場對它產生懷疑。從 2020 年一路高歌猛進到 2021 年春節後開始走下坡,如今海底撈的市值 “ 只剩 ” 1700 多億。雖然財報顯示 “ 轉虧為盈 ” ,可市場並不買單。人用腳投票自己喜不喜歡一座城市,而資本用真金白銀表達它們看不看好一家公司。作為 “ 中國餐飲第一品牌 ” 的海底撈,在過去兩年裡走了三步棋,而回過頭來看,這三步棋都遭遇到了困境。

  1. 擴不動:錯不在逆勢擴店,而在錯判疫情
  2. 漲不動:漲價遭人罵,但不漲價卻很難活
  3. 副不易:尋求第二成長曲線等同於再創業

海底撈究竟還行不行?本文將拆解海底撈的 “ 三步棋 ” ,來回答這個問題。

擴不動

擴店,是連鎖餐飲企業發展的必然趨勢,特別是海底撈這樣的中國第一餐飲品牌。一般來講,餐飲企業成長公式=同店成長+新店擴張+新品牌孵化(第二成長曲線)。新店擴張對餐企而言是重要的價值指標——開更多的店往往意味著能賺更多錢,而當新店進入成熟期後,也會貢獻增量的業績。一個品牌若能大量開店,一來證明它資金雄厚,二來也表示它單店模型能夠批量複製,發展潛力巨大。這也是許多研究機構對海底撈的看法。

有研究團隊根據海底撈的單店模型、各線城市的人口數,以及店面數/人口的密度,得出了以下這份門市總數的天花板預測: 2,000~5,500 家之間。目前海底撈的總店數僅 1,500 多家,尚未達到上限。

與此同時, 2020 年火鍋產業的連鎖化率達到 18.3% ,與上期相比提升超過 3%,這意味著不止海底撈,湊湊、撈王等火鍋餐企都在擴店。所以,擴店的決定本身並沒錯。由於疫情,火鍋產業在 2020 年大洗牌,平均閉店率接近 25%,相當於每 4 家火鍋店中,就有 1 家倒閉。這時便出現很多可供選擇的優質物業,龍頭企業順勢入局。並且租金端的優化也會逐期顯現,不少購物中心拉長了免租期,從 1 年變成 2 、 3 年。

大部分龍頭企業都認為疫情是新店發展的窗口期,疫後營業額將蹭蹭上漲,就等著數錢了。海底撈的張勇也是這麼想的, 2020 年,張勇斷言疫情將在 9 月份基本結束,應該逆勢擴張提前布局。因此,海底撈去年擴店 530 家,總數破千。海底撈逆勢擴張的決心有多強?去年新開的門市數是撈王總店數( 135 家)的 4 倍,巴奴火鍋( 77 家)的 7 倍。

然而,誰也沒有想到疫情逆轉。 2021 年 6 月,變異病毒 delta 襲擊廣州,海底撈在廣州的當月翻桌率從 3.1 ,直接劈到 1.2。今年,海底撈單日 3 次的翻桌率比去年的數據還低了 0.3 ,有人將此歸為新店稀釋了整體翻桌率,但同店(也就是經營了 3 個月以上的相對成熟的店面)的翻桌率也只是與去年持平。

公司做擴店的決策時,往往需要根據整體同店成長(同店翻桌/座率)的變化來動態調整開店計劃,如在部分城市進一步加密會呈現顯著的門市分流,公司便應該放緩該城市的門市加密計劃。但海底撈沒有, 2021 年上半年在同店成長下降的情況下,它又新開了 310 家,總店數現高達 1,597 家。

疫情雖然反覆,但今年的經濟活動是在恢復的: 2021 年上半年,中國 321 座城市 3 萬平方公尺以上的購物中心接待客流總人數達 146.5 億人次,與上期相比成長 46% 。購物中心是海底撈開店的主要場地,客流回暖理應帶著海底撈一塊起飛,但顧客們卻沒有選擇海底撈,在一些發展較成熟的城市,翻桌率不升反降。

正所謂誰低誰尷尬,在海底撈翻桌率疲軟的同時,其他餐飲企業的客流肉眼可見地在恢復。呷哺呷哺旗下的湊湊火鍋 2020 年上半年的翻桌率是 1.9 ,今年上半年已恢復到 2.6 ;九毛九的太二酸菜魚,翻桌率從 2020 年的 3.4 上漲到了 3.7 ,是所有上市餐企中表現最好的。錯判形勢的張勇在今年的股東大會上痛定思痛:

“ 我對趨勢的判斷錯了(做了擴店計劃)現在看確實是盲目自信。 ”

但巨輪想要剎車,慣性還要推著它往前走幾公里。張勇發現問題是今年 1 月,做出暫緩開店決策時已經到了 3 月。疫情長期化的影響,疊加品牌老化,海底撈新店的爬坡時間被延長,公司遇上了窘境。

漲不動

來到第二個問題:海底撈的菜品價格漲不動,這對海底撈的營收能力有很深的影響:它陷入了營收成長疲軟,而成本卻不斷堆高的困局。

海底撈的收入中,餐廳經營占 96.6% 、外賣 1.7% ,調味和各類零售僅 1.1% ,也就是說,到店就餐是海底撈最主要的收入來源。海底撈的外賣化做得不如九毛九(外賣占比 15% ),孕育多品牌的能力也稍顯遜色,因此要提高營收,它有兩條路—— 1. 擴店多銷, 2. 漲價。

擴店是海底撈正在做的事,但遭遇了疫情的持續打擊,原本的 “ 趁疫抄底 ” 反而成了拖累業績的主因。而至於漲價,有了去年網友痛罵海底撈漲價的前車之鑒,繼續漲價的能力也實屬有限。

2020 年 3 月,剛復工的海底撈心一橫宣布全國漲價,漲幅一度高達 80% ,沒想到換來的卻是消費者的一片罵聲,翻桌率大跌,急得海底撈趕忙發了一份致歉聲明,只求回歸 “ 寵粉人設 ” 。年報拉出來一對比,客單價從 2019 年的 105 元漲到了 2020 年的 110 元。不過,到了今年上半年,海底撈的客單價就漲不上去了,整體客單價為 107 元(去年同期還 112 元),不升反降。

為什麼價格漲不上去——疫情反覆,收入有大波動,同時各類火鍋外賣店的興起, “ 外面不安全 ” 也影響了人們到店消費的欲望。並且海底撈所在的中端餐飲在漲價這件事上,一向處境尷尬,反倒是高端餐飲可以漲,消費者願為地段、環境買單;低階餐飲也可微調,畢竟消費者也沒更便宜的地可去。

漲價不易的同時,海底撈的成本卻在逐年漲高。海底撈的成本結構裡,原材料 42.3% 、員工成本 35.6% (為所有上市餐企中最多),而且員工成本很可能是未來海底撈成本成長的主要部分。

眾多周知,海底撈絕對不允許一個顧客偷偷自己過生日、偷偷自己倒水、偷偷自己收拾桌子,因此海底撈為每個餐廳儲備了 100~150 名餐廳員工,而其他火鍋店的員工數量平均在 80 人以下。餐飲產業人員流動大,服務又是一個消耗體力和精力的累活,海底撈需要保持對人才的吸引力,高薪資是最直接的辦法。

2019 年,海底撈人均年薪達到 7.8 萬元,同期的呷哺呷哺僅為 4.9 萬。去年下半年,因為大舉擴店海底撈被質疑有員工流失的趨勢,還統一上調一線員工的基礎薪資,這勢必讓海底撈的人工成本進一步成長。為節約成本,海底撈也做了許多嘗試,比如引入機器人,但傳菜機器人的靈敏程度不夠高,只能用在非高峰的就餐時期。

恢復不及預期,凈利潤率遠低於其他同業, 2021 年上半年海底撈銷售凈利率 0.48% ,九毛九 9.2% 。漲不動的海底撈,這給它的營收成長潛力打上了一個問號。資本市場一直期待海底撈能夠拓展能力圈,把口碑和管理能力輸出到新的品牌上。那麼,海底撈的副業做的怎麼樣呢?

副不易

做副業,本質上就是在尋找第二成長曲線,餐飲品牌普遍存在生命週期有限的難題,多品牌、多業態的探索是產業的大勢所趨。只不過,這是一個投入大,不確定性高的選擇。比如原本的火鍋大戶呷哺呷哺,雖然門市逾千家,卻因為品牌老化和經營效率下降活得十分艱難。最近,呷哺呷哺的股價又經歷了一次自由落體式的大跌,主要原因之一,是旗下品牌 “ 湊湊火鍋 ” CEO 張振緯的離職創業。

湊湊火鍋可謂呷哺呷哺的救星, 2016 年成立之初,就拉扯著母公司的股價往上走。目前它在全國擁有 149 間門市,營收占集團總銷售額從 2020 年的 31% 上升到今年的 37% 。一個好的副業,不僅能給公司帶來價值 “ 增值 ” ,還能開辟更多收入渠道,增寬護城河。但是,湊湊並不是呷哺呷哺管理層拍腦袋就做成的。

在湊湊火鍋開張之初,張振緯花了半年時間跑通整個供應鏈。為了做市場差異化,湊湊推出市場首創的 “ 火鍋•茶憩 ” 模式,奶茶成為他們的引流爆品。他們還在裝修和菜品的顏值上下足了功夫,就是為了激發顧客拍照轉發的欲望,通過在社交平台上 “ 種草 ” 來行銷推廣。火鍋再做火鍋,也是回歸了老本行,不過商業模式完全不同,湊湊也算是 “ 先破再立 ” 的二次創業。

回頭看海底撈,如今它在餐飲產業鏈的全方位布局屬於產業內數一數二地位,由於公開資訊較少,目前我們了解到海底撈的副業主要分三種: 1. 利用供應鏈品牌做零售產品; 2. 在海底撈門市內開設新業務; 3. 重做品牌。

1. 自熱火鍋

海底撈的三種副業里,投入見效最快的是海底撈自熱火鍋:一來不需開店,二來可以覆用原有供應鏈的資源,將原有的 “ 品質和壓價 ” 優勢複製貼上。 2020 年 618 期間,它在淘寶同品類中銷量排名第一,市場佔有率達到 3 成以上,對這個不斷上漲的新興市場有一定的統治力。不過,海底撈並非高枕無憂,後來者莫小仙、自嗨鍋等新品牌在各渠道的行銷都很強勢。

2. 奶茶業務

目前來看,海底撈的奶茶業務主要是挨著火鍋門市賣,試圖打造出與湊湊相似的 “ 火鍋•茶憩 ” 模式。海底撈賣奶茶有兩種賣法,一是 “ 製茶樂園 ” ,在火鍋門市內專門騰出一個區塊給顧客自製奶茶,掃碼付款、製作奶茶、取產品全程自助,類似於漢堡快餐店的自助飲料專區,售價 9.9 元/杯。

二是 “ 奶茶鋪 ” ,也開在門市旁,有專人製茶,sku最少有 2 款,最多有 6 款,均價在 18 ~ 20 元,據小紅書上的評價,產品與茶顏悅色很像。海底撈奶茶鋪,走火鍋•茶憩路線,sku像極了茶顏悅色。對 9.9 元/杯的製茶樂園,網友們的態度是:薅海底撈羊毛!而奶茶鋪的味道評價也普遍頗好。據機構統計,武漢首家 “ 制茶樂園 ” 4 月的日均銷量能達到 300~400 杯,目前已在全國的海底撈店旁開出 20 多家,今年將加速推廣,預計 10 月份會擴張到 100 家。海底撈賣奶茶,更像是在原有渠道上添加一個新品類,而不是自建渠道再做一個新品牌。

這種靠著火鍋門市賣奶茶的方法,輻射的客群主要還是海底撈的原客群,原來大家買好奶茶再進店,現在進店也能點奶茶。但日後海底撈若真要獨立出火鍋店賣奶茶,在任一市場都會遇上強有力的競爭對手——喜茶(高價市場)、茶顏悅色(中端市場)、蜜雪冰城(低價市場),並且不同價格帶背後的獲利邏輯都不是一回事,反倒是現在倚靠火鍋門市賣奶茶的做法,省人省租添收入。

3. 快餐標準化餐飲

海底撈還新創立了一家快餐面館品牌—— “ 十八汆 ” ,門市集中開在北京。十八汆主打平價粉面,客單價在 20 元以內;店面小而精,餐廳動線清晰:自取餐盤—自選小菜飲品—選擇面條澆頭—自助結帳;店內最多 10 個員工;門市專設外賣和茶飲窗口,營業時間覆蓋三餐。

十八汆有新式餐飲的經營 “ 基因 ” ——標準化的供應鏈、半自助半服務模式、外賣業務增加獲利空間,但它還缺乏一個快餐店的重要特質:滿足及時消費,即鋪店率高。

快餐作為一種高頻消費品類,它要容易觸達。打著 “ 海底撈第一家面店 ” 的名聲,人們可能會驅車 10 公里去嘗鮮一次,但不會為了吃一次快餐每次都跑 10 公里。有誰在小紅書上見過, “ 一路驅車直奔肯德基(母公司 Yum Brands, YUM-US)麥當勞(McDonald’s Co, MCD-US),此生必去一次 ” 的推文標題?

除了十八汆,海底撈還有多個副品牌正在孵化,賽道涵蓋米面、快餐、燒烤和酒館,幾乎所有讓人上癮、標準化可複製的餐飲賽道都有涉足,而且定價普遍不高。打法可以總結為 “ 用海底撈的成功再造 N 個品牌 ” ,即資訊化系統+智慧動線+標準化流程和產品,可以說是一套模板走天下。

但快餐的及時消費特性(高頻低價)要求門市要盡可能鋪得多,每開一家新店邊際成本會越高:門市租賃、人員招聘、外賣營運,海底撈經歷過的那些餐飲經營問題,在這些快餐品牌上都要再經歷一次。中國很多直營的快餐連鎖品牌,比如和府撈面,從開始經營到做到如今的規模,走了少則 3 、 5 年,多則十幾年的擴張路。要做成任何一個新品牌,海底撈都不啻於再創業,著實 “ 副不易 ” 。

尾聲

海底撈逆勢擴張本沒錯,這番動作在 2020 年還曾受到資本追捧,股價漲了近一倍,只是當時間來到 2021 年,疫情沒有如期結束,變異毒株還在不斷出現,海底撈股價今年回落一半。遭遇 “ 擴張後遺癥 ” 的海底撈,困境其實並非來源於逆勢擴店,而是來源於對 “ 產業低潮 ” 長度的判斷。張勇低估了疫情的長期影響,當然,作出這種錯誤 “ 低估 ” 的顯然不止海底撈一家。

疫情何時結束?這是大部分人腦子裡最想知道的問題。筆者想起了《黑天鵝》作者塔勒布的一段故事——塔勒布出生於黎巴嫩,童年時家鄉爆發戰爭,他在《黑天鵝》一書中這樣描述道:

小時候大人們不斷告訴我,這場戰爭(黎巴嫩戰爭)只會持續 “ 幾天 ” ,很多人逃往塞浦路斯、希臘、法國和其他地方的飯店房間或其他暫居地,等待戰爭結束。而實際上,戰爭卻持續了近 17 年。

被疫情嚴重衝擊的公司們,都在等待疫情消失的那天。而像海底撈這樣逆勢押注的公司,肯定在某個時間非常確信這一天即將到來。但套用馬克吐溫的一句話來說就是:讓你遇到麻煩的不是未知,而是你確信的事,恐怕並非如你所想。

虎嗅網》授權轉載

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週餘
 
 
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