這家以色列科技獨角獸,想要治癒「週一恐懼症」
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這家以色列科技獨角獸,想要治癒「週一恐懼症」

2021 年 3 月 8 日


世界上最短的恐怖故事:星期一。

對於大部分人來說, “ 星期一 ” 都算不上好日子。但對於協作辦公工具 Monday.com 的創辦人 Roy Mann 來說, “ 星期一代表著一個新的開始。你需要在每個星期一處理很多事情,比如上週遺留的工作,本週新的工作等等。我們就是想為用戶有條不紊的解決這些問題,所以才起這個名字。 ”

儘管你可能沒有用過這個軟體,但你絕不能忽視它。截至 2020 年,它已經服務了全球 10 萬家機構,其中超過 50% 以上的客戶來自北美,是以色列目前成長最快的公司。和 Slack 一樣,這款產品最早也是一個內部的協作工具(另一家以色列公司 Wix.com )。 2012 年,當時 Wix.com 的 CTO Roy Mann 帶領團隊將這個產品獨立成公司。 2019 年, Monday.com 的估值已經超過 10 億美金,成為協作辦公領域的最新獨角獸。

今天帶來的是我們和 Monday.com 創辦人兼 CEO Roy Mann 的訪談實錄。聽他講講自己是如何打造出這款讓人不再討厭星期一的辦公操作系統、如何把產品同時賣給兩個人的公司到兩千人的公司、以及如何做一家全球企業。

線上遊戲到辦公軟體

Glenn Solomon:作為科技狂人,在別人都在玩遊戲的年齡你就已經學會寫程式了。在 Monday 前,你先是做了線上游戲公司 saveanalien.com ,為什麼會想到做 Monday 這樣的辦公軟體?

Roy Mann :的確,我在很小的時候就開發遊戲,也曾在大學裡教過遊戲開發。我喜歡有趣的東西,然後把它們融入到工作中。最開始,我們試著努力打造一款消費者愛不釋手的產品。我和另一位創辦人都曾在高成長的大公司工作過,總是感覺現有的產品沒能幫我們很好地管理團隊。大部分時候,我們都要去適應這些工具,而不是工具來適應我們,非常僵化。我們的目的就是出一款大家都會拍案叫絕的產品,所以在推出第一款產品後,用了一年半的時間去觀察產品是否適合市場。

Glenn Solomon:談談在開發過程中如何將你的 to C 背 景運用到 Monday 的產品中?你認為這些對 Monday.com 的成功有多重要?

Roy Mann :很重要。打造讓用戶喜歡使用的產品,要直接切中業務核心。我們時常假設一個場景,在某個工作日早晨,用戶走進辦公室, Monday 能幫助他做什麼?後面我們得到了一個答案,大家需要通過 Monday 使公司 “ 動起來 ” ,通過 Monday 管理和營運團隊乃至於整個公司,這才是我們產品的核心。

說實話,傳統企業管理工具,比如 ERP 或者其他系統,真的非常燥枯無味。用戶會遇到這樣那樣的問題,常常會 “ 為什麼字段裡沒有這一項?為什麼我不能編輯了? ” 然後只能靠 IT 部門,甚至還得填表才能排隊解決問題。工具要成為我們的助手而不是絆腳石,我們所遵循的產品原則是,你不需要為系統工作,而是讓系統為你工作。這裡不得不說,遊戲是最能體現界面和用戶體驗的產品。

新的開始

Glenn Solomon:你們之前不叫 Monday ,怎麼在做大之後改名了?

Roy Mann :公司之前的名字是 Dapulse ,我們本來想延續這個名字,但總被人吐槽。公司其實已經挺成功了,但大家對這個名字沒有認同感。把名字改為 Monday ,對我們來說有點冒險。星期一代表著一個新的開始。你需要在每個星期一處理很多事情,比如上週遺留的工作,本週新的工作等等。我們的願景就是幫助用戶有條不紊地解決那些問題,這就是為什麼我們覺得這個名字與公司非常契合。

Glenn Solomon:你們的發展速度快到超出想像, ARR (年度經常性收入)已經超過 1.2 億美金,付費用戶超過 10 萬。隨著公司不斷壯大,你所面臨最大的挑戰是什麼?

Roy Mann :巨大的市場潛力給了我們遠大的目標。很多非技術性的產品都在數位化,而產業內的軟體又不夠好。我認為在辦公操作系統這個領域,會出現幾家公司改變這個產業的局面。這樣一個大機遇驅動我們將這些事情做出規模。

最開始,我記得矽谷有個外國創業者說,第一年的目標是活下來,然後願景就變成改變世界。對我們來說也是如此,最開始的時候,我們做的東西並不是我們想要的,但我們堅持下去,最終公司活下來,我們打造了一款好產品。隨著商業版圖不斷擴張,公司每一年都面臨不同挑戰。招到好的人才是目前最大的挑戰,現在我們有 400 名員工,今年可能還會招聘 300 人。如何才能讓這麼多人都和諧共處並且持續創造價值?這是個巨大的挑戰。

貼合客戶需求的服務

Glenn Solomon:介紹一下你們目前的的客戶基礎, Monday 主要是服務於中小企業還是大公司客戶?

Roy Mann :我們的客戶包括金字塔中的每個層級,從小企業到大企業。隨著規模的擴大,我們現在傾向於服務企業級客戶。對於大型企業來說,在公司層面每解決一個小問題,給公司帶來的正面影響會比在中小企業大得多,這種感覺很好。我們的客戶覆蓋從兩人到幾千人的大公司,這種客戶跨度通常是其他軟體無法完成的。之所以我們能滿足如此大跨度的客戶群體,是因為我們提供工具模組,由客戶來組裝成自己想要的東西。這個工具隨著客戶的發展而不斷適應與調整,客戶可以添加更多的應用案例而毫不受拘束,而我們則陪同這些公司一起成長。另外,這款產品可以幫助使用者管理到方方面面,比如項目管理、客戶關係管理和銷售管理等等,可以是其任意想管理的事項。

Glenn Solomon:你是否有為一些特別的客戶群打造過特別訂製的工具?

Roy Mann :我們的工作的主要內容是讓客戶自行用模組搭建工具,然後回饋給我們。我們提供模板,讓客戶擁有初始基礎。項目管理是我們的殺手鐧,適合多人參與並且角色不斷調換的任務,以及內容行銷、內容日程和生產管理等。例如在研發領域,如果客戶要管理一個事件的話,我們會提供一個優秀的模板給敏捷開發團隊。所以,客戶一開始會拿到一個模板,然後在平台上逐漸琢磨出該模板的其他功能,由此可以做任何事情,然後作為管理者、領導者就可以找到工具箱裡缺少的那個工具。一旦他們掌握了這個工具,就好像擁有了超能力。

Glenn Solomon:隨著你的客戶基礎不斷增加,你提到在向企業客戶做一個很大的傾斜,你是否認為需要製作額外的標準以適應不同任務?

Roy Mann :我們的方法是不斷搭建基礎設施。以智慧型手機為例,雖然app商店裡有兩百萬種應用可以下載,但手機系統並沒有因此而變得更加複雜。我們採取了類似智慧型手機的模式,在添加應用的時候不會讓平台因此而變得複雜,而只是添加新功能。

Glenn Solomon:針對兩人和數千人的團隊,你們會以同樣的方式來銷售產品嗎?隨著你發展成更大的公司,你是否會改變銷售產品的方式?

Roy Mann :我們最開始是以同樣的方式來向兩者出售產品。今天,我們看到了一個大的趨勢, 2020 ,公司變得越來越扁平,每件事情都以更快的速度在發展。這種速度的成長使得公司憑藉現有的思維和資訊流結構很難及時作出應對,資訊流在公司內部流動的方式發生了顛覆性的變化。

以 KPI 這種最原始狀態下的一種透明指標為例。制定 KPI 就好比我告訴你目標是什麼,但不告訴你如何實現目標。我們看到,在大企業裡,各個分支團隊是非常具有自主性的,他們有自己的預算,用於購買產品和雲端工具。他們會做自己認為合適的事情來實現目標。因此大公司的小團隊與中小型公司基本是相同的。這樣的近似性讓我們能夠在一開始以同樣的方式來應對兩者。

我們的願景之一就是打造人們喜歡的工具,基於這一願景,我們從開始就使用一種由下而上的模式,而不是由上而下的產品決策。但隨著產品的使用需求發展到一定的規模,面對大公司,我們會派出一個諮詢顧問組,幫助客戶實現不斷發展,雖然這也屬於我們銷售的一種策略,但我們的諮詢是不收費的,是純粹幫助客戶了解產品的。

競爭的市場

Glenn Solomon:你們會花時間去觀察競爭對手,試圖了解他們所做的產品、路線圖嗎?還是你們兩耳不聞窗外事,只專注於自己所做的事情?

Roy Mann :市場很大,機會也很多。當下我們更好的做法就是關注自己的事情。儘管市場上有與我們相似的競爭者,但還是存在一定的差異,他們更多關注於數據,而我們更傾向於人和團隊。我們肯定會去看他們在做什麼,我知道他們也會關注我們在做什麼,甚至有人會模仿我們,或者從我們做的好的產品中獲得啟發。這對我們這個產品類別來說是好事情。這是一片未完全開發的領域,很多老舊的軟體有待被取代、被顛覆。由於目前市場像汪洋大海一樣龐大,所以在這些商業交易中,尤其是在與大公司的交易中,我們與競爭者沒有衝突。

Glenn Solomon:聽起來很可怕但極具吸引力的一點是,你們現在的 ARR (年度經常性收入)高達 1 ~ 2 億(人民幣,下同),有超過 10 萬的用戶。這些數字足夠讓人認識到這個市場真是非常之大。

Roy Mann :是的,我們的目標受眾是 12 億的資訊工作者,而這已經是兩年前製定的目標了,現在會有更多的人,包括卡車司機都加入了這個行列。我認為這個客戶群會不斷擴大,最終,每個人在這個世界上都會被數字充分連接。現在就是這個趨勢。網路已經出現很久了,但現在網路被裝進了我們的口袋。一切仍處在變化之中。

公司文化與核心價值

Glenn Solomon: Monday 的核心價值觀之一是保持透明,我們在 Monday 總部在以色列的辦公室,可以看到所有數據都被顯示在螢幕上,所有人都可以看到。你們為什麼決定做這樣的事情?

Roy Mann :我們有一個被稱作 “ 大腦 ” 的內部系統,對所有事情進行測量,每個人都可以從中獲取數據,包括我們在銀行的帳戶存款以及公司、客戶等任何方面的資訊,當然客戶的隱私資訊除外。

我們這樣做是出於兩方面的考量。首先,我認為保持透明度是十分有必要的,賦予員工主人翁的身份,讓他們可以成就自己的想法,為他們提供工具,向他們提供他們想知道的內容。限制知情權和知情人的做法只會帶來內部政治。資訊並不應該是一種特殊權利,這會阻礙人和事的進步。

然後,也需要在這方面投入很多精力,僅是把一個數據文件夾放在那裡讓大家各取所需是遠遠不夠的,還需要積極幫助人們去解讀這些指標和數據。隨著時間流逝,這些數據會變得越來越複雜,可能包括有銷售數據、科研數據,每個人都有自己的縮略語,但其他人無法理解,這樣就很尷尬。因此,我們建立了數據學校,讓大家學會如何市調研究數據,並且根據數據做出更多事情。

▲在 Monday.com 以色列總部的辦公室裡,員工可以隨時在大螢幕上看到公司的各項指標。
圖片來源:虎嗅網

Glenn Solomon:從商業模式的角度來說,你們是在打造一個平台。 Monday 作為一個平台,有哪些獨一無二的特質?

Roy Mann : Monday 是一個基礎平台,你可以從零開始建構工具。你會有一個模板,由各種模組組成。因此,在最底層也有各種模組,而並非只有一個平台。現在很多人都在以數位化的方式工作,但依然需要手動操作很多事情。很多工作方式都證明,如果在一個平台上,你不能在傳統的軟體系統上搭建工具,而必須以某種方式來適應這個任務,那麼這個平台不適合你。如果一個平台不能給你提供組件模組,讓你根據你的需要來搭建工具的話,那麼這個平台就不是你所需要的。

Glenn Solomon:你們公司的大本營在特拉維夫,另外你們在紐約市有一個將近 100 人的辦公室,並在美國當地進行人員招聘。你是如何在不同地區的辦公室保持公司文化的一致性的?

Roy Mann :最初在創辦紐約辦公室的時候,我們沒有聘用新人,而是將一些公司元老派到了紐約。當我走進紐約的辦公室的時候,感覺就像在以色列的公司一樣。不過,紐約的團隊也在快速地發展著。我們也花了很多時間來讓兩個異地辦公室之間更好地保持聯繫,之所以把國外的辦公室定在紐約也是因為在紐約和特拉維夫之間有直飛航班,大家都飛來飛去也比較方便。我們每週都有跨辦公室的會議,我們把會議安排在一個大家都方便的時間,所有人參與其中,有助於相互了解。

Glenn Solomon:在公司發展到哪個階段的時候你決定建立紐約辦公室?目前是否考慮在其他地方建立辦公室?

Roy Mann :一年半之前我們創辦了紐約辦公室,當時公司正處在野蠻生長的階段。我們也在考慮在其他地方建立辦公室,我們打算在灣區,可能是舊金山,或是歐洲或其他地方,設立一個辦公地點,以便更好地服務當地的客戶群體。

Glenn Solomon:以色列一直是新創企業之國,因為這裡有很多新創企業。 Monday 雖然是以色列發展最快的公司,但也有越來越多的以色列公司開始出現規模成長。你怎麼看待這一現象?你期望在以色列看到怎樣的未來?

Roy Mann :無論從規模上,還是人均數量上,以色列都可以榮列緊追在矽谷之後的第二位。甚至人均數量上,可以排到第一位。網路發展已經足夠成熟,而現在我們已經可以把網路裝進口袋,一切都在變化之中。我認為以色列目前到了一個成熟階段。以色列發展到今天這一步不是偶然,回看多年前,大概在 2000 年的時候,當時以色列出現了很多專利。這是一個轉折點,涉及到很多核心技術、電子產品,我認為,在以色列的市場上,這是一種演進。

此外,生態系統在逐漸壯大,也讓我們有了更多可以藉鑑的例子。例如經驗豐富的企業家們,創立了一些新創公司,接下來他們想要建造規模更大的公司。他們創建公司並不是為了出售公司,也不是為了短期持有之後就套現離場。他們並不想退出,而是願意一直陪著公司一起成長。我和Eran就是這樣的代表。在以色列有很多企業家都是這樣想的,這就是我們能看到的未來​​以色列,我為此而感到非常自豪。

快問快答

Glenn Solomon:您最喜歡的書是什麼,可否推薦給我們的創業者?

Roy Mann :我想推薦的是一本有關產品的老書,《 The Inmates Are Running the Asylum 》。其中有一句話說道: “ 擅長技術的人並不擅長打造產品 ” ,因為他們只了解技術。這本書幫我了解有工程技術背景的人,去理解我們對用戶所負有的責任,以及如何打造當代人能夠使用的產品。

Glenn Solomon:作為創辦人,你所收到的最好的一條建議是什麼?

Roy Mann :人們常說,失敗是成功之母。事實上,人類隨時都會犯錯誤,也會在一生中犯很多錯誤。但從錯誤中,你只能學到不去做什麼。我們還需要學到要該做什麼。這樣的一種感悟幫助我加入了一家成功的公司,在這家公司的工作經歷教給我的,比我之前所有的錯誤教給我的東西還多。

之前作為創辦人,我創辦了兩家公司都失敗了。我創辦公司方面所犯的錯誤並不足以讓我避免繼續犯錯,也不足以讓我走向成功。真正幫助我走向成功的是看到一家公司的成功。這樣你就可以明白,什麼是對錯,成功的人是怎麼做的。對我來說,有意義的事情是通過看到別人如何成功創業後,從而得到寶貴經驗,通過這些經驗幫助自己創業成功。

虎嗅網》授權轉載

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