橋水基金的聖經《Principle》 達里奧談決策

作者:陳達美股投資   |   2017 / 10 / 19

文章來源:雪球   |   圖片來源:股感知識庫


圖-01

橋水基金 (Bridgewater) 的總舵主雷·達里奧 (Ray Dalio),作為我們老達家的傑出代表,我對其敬仰已久。

最近達叔出了一本書,叫做《Principles》,號稱畢其一生之精華。當一個管理資金量將近美國 GDP 百分之一 (2016 年數據) 的全球最大對沖基金的頭頭寫了本書,並且稱這是其畢生精華的時候,你能做的最理智動作應該是找來讀一讀吧?於是筆者就趕緊買來並一讀為快 — 結果啊結果,發現是一鍋雞湯,而且還是做手抓飯用的那種超級大鍋。

但是我不管,我買了雞湯,你們要陪我喝。

玩笑歸一邊。其實在這鍋大雞湯中,達叔肯定是有料的,《Principles》在橋水內部是員工必讀書籍,時不時還要給個測驗、做個案例分析,可以說得上是橋水的憲法。而在這本書裡,我個人認為他講得比較到位的是關於如何做決策 (decision making) 的問題。

決策為什麼重要這個不言而喻。其實說白了投資就是做決策 — 想要投資做得好,不需要你百米跑進 12 秒,不需要你練習 1 萬個小時,不需要你知道每天熬夜到凌晨 4 點,只要你有一技之長 — 會決策,你就能躺著贏。

你甚至都不需要是個人,哪怕就是個八爪魚 — 只要你決策的成功率高,你的價值就能無比大。章魚保羅預測南非世界盃的 14 場比賽的勝負,中了 12 場,於是它就出了大名,避免了一般章魚難以逃脫的被人紅燒吃掉的命運。

當然作為一個神志清醒的人,你肯定不會認為一隻八爪魚真的有預測和決策的能力;章魚不能思考,但是人能。達叔認為他之所以能如此飛黃騰達,不外乎於借助了這麼一個決策模型:思考 (thinking) → 原則 (principles) → 算法 (algorithms) — 你看這不是雞湯是什麼,但是你仔細一瞅,不對還的真有與眾不同之料,這裡的算法是什麼?

那就大致分兩部分來講一下:個體性決策和群體性決策 (他書裡沒有這個分法,這是我自己大致整理的) 。

關於個體性決策

達里奧對自己的定位是 — 職業決策者,每天什麼事也不幹,就決策。這種境界我反正也無法體會,畢竟我這種小嘍嘍是職業執行者。對於個體性決策其實本書著墨不多 (主要講群體性決策會比較多一點,這個後面會重點介紹) 。

《Principles》裡主要講了如何處理訊息,並降低情緒對於決策的影響。有兩個重點要劃:一是大致上、略估 (by-and-large) ,不求精確;二是捕捉重要關係,對情境進行合成 (synthesize the situation) ,。

我們每天都要與大量訊息狹路相逢,除了要篩選出重要訊息以外,對訊息的處理方法也尤為關鍵。達叔認為我們受到的教育都是要求精確的,你考數學的時候計算題肯定會算到小數點後面幾位,如果你回答說:大致上是 1 吧,那批卷老師一定心想我也大致上這題給你個 1 分吧。受到此類教育摧殘的我們,對於略估沒有天然的本能,導致能力匱乏。

但這其實對我們決策過程是個障礙。

比如處理 106 X 594,正常人看到後的第一反應是找計算器;但是很少人會把 106 簡化到 100,594 簡化到 600,得出結論估略大概是 60000  (精確結果是 62964) 。被精確化教育洗腦的人,會直覺地認為 62964 要好過 60000,但在大多數情況下這種精確沒有意義,是我們決策的噪音,是豬隊友。

而略估卻反而是個能 carry 我們的好隊友,因為你在做一個重要決策的時候需要去弄懂的東西實在太多了,大致上的結果能幫你儘可能弄清更多方面,而不是在某一方面弄得更清。

第二,是捕捉重要關係並合成情境。這個達叔在書裡舉了個例子,比如我們開一家冰淇淋店,在一天的經營中我們會遇到很多“點點” (點點這個小魔鬼後文還會出現) ,比如 W 表示銷售收入、X 表示客戶體驗評分、Y 表示媒體與評價等,Z 表示員工投入度 (staff engagement) ,這些點之間可能彼此促進但也完全可能彼此拖累,比如某一天冰淇淋大賣 W 爆好,但是因為顧客排隊時間很長導致 X 降低。那我們要如何處理訊息並且把握大局 (the big picture) ?

我們可以用時間軸將情境進行合成。比如我們經過一天的營業得到了八個點點的表現數據,有些好有些壞,我們可以將其進行某種排序,得到下面這串數據 (以下下三張圖皆來源於《Principles》一書) 。

圖-02

然後可以用時間軸將每一天的數據排列起來。

圖-03

從上面這張比較混沌的圖中,我們可以通過電腦算法 (當然這個例子比較簡單你肉眼都能看得出來) ,將情境合成出來,捕捉出主要關係。

圖-04

這樣我們就能得出合成後的情境關係:客戶體驗反饋正在越來越好。

對於大多數人而言,通過時間軸將情境合成起來其實並不算是本能,需要多加練習 (在大數據軟件的幫助下) ,而這一招能對決策的有效性加分。

關於群體性決策

大家都知道民主好,一人一票;但其實民主只是壞制度裡比較不壞的制度,就如那句雖然不是邱吉爾 (Churchill) 原創,卻被他發揚光大的話一樣。對於很多問題,你的決策其實不能搞這種單細胞的民主。

比如大英帝國決定要不要脫歐。政治正確的說法是:人人平等是普世價值,那當然應該一人一票,人人同權;但是我們如果僅僅考慮決策的正確性,為了加大決策正確的機率,一人一票、同票同權其實是不合理的。很多人哪裡搞得清楚脫歐的真實意義,某個在街上賣茶葉蛋的大爺投個贊成票,就能把首相卡麥隆 (David Cameron) 的反對票給咔嚓掉,你只需要兩個賣茶葉蛋的大爺,就能徹底淹沒掉卡麥隆的意見。

但是沒辦法,同票同權是政治正確;不過你在經營公司的時候就沒必要搞這種單細胞的民主。比如橋水用的制度是“創見上的賢人政治” (idea meritocracy) 。用達叔自己的語言來組織,就是將一幫冰雪聰明、獨立思考的 人拉攏起來讓他們互相不同意,搞出各種創見,然後最後通過可信度加權 ( believability-weighted) 的方式進行表決。追求的是“極端真相” (radical truth) 和“極端透明” (radical transparency) 。

我對著電腦憋了很久要如何翻譯 believability-weighted,最後想想還是翻譯成“可信度加權”最可信。

可信度加權,簡單點說就是你這個人如果可信,那麼你說的話你的意見份量就重一點;如果你這人不可信,那就人飄言輕。你會說這看起來不是理所當然的事情嗎?但是人類歷史上其實很少實踐這個理念,因為要執行很困難。而最容易執行的就是每人一票的民主或者沒人有票的獨裁 。當然,達里奧覺得這些都太粗暴。

執行困難顯而易見。怎麼來決定一個人的可信程度?這裡就是橋水開始搞邪教的地方了。

  1. 所有的會議錄影下來,由專 (機器) 人進行分析,人機對打;
  2. 開會的時候每個人端著個 iPad ,用一個叫點點 (dots) 的 app 互相評分,人人對打。

講一下點點。點點是橋水眾多階級鬥爭 app 工具裡的一個典型 — 其實不止是在開會時,在任何時候任何場合,只要你感覺來了感覺對了,你就可以通過點點對你的同事進行鐵面無私的大眾點評。

點評的個人特質多達 100 項以上,比如 strategic thinking (策略化思考) 啊、dealing with ambiguity (對模糊化情況的處理能力) 啊,不同工種所對應的特質也不同。一般是 1 到 10 分你給他/她打分,7 分就是個平均水平,然後你還可以追加一點文字評語。

所有的點評,比如打分人的 ID (所以是實名制的) 、分數、追加的附言評語都會被永久保存。每一個點評被稱為一個 dot,某個人身上可能掛滿了 dot — 比如橋水的聯席 CIO 身上就掛了約有 1 萬 1000 多個點。然後這些點會和你的 KPI 啊、你的 360 度無死角表現評估啊、你的測試成績啊等等結合起來,最終形成你的究極戰力—你的“可信度” (believability) 。

玩過足球遊戲 FIFA 的人都知道所有的球員都有各種數據評分:速度啊射門啊對抗啊種種方面;而橋水這就是等於在現實中把人給徹底數據化了。

可信度不是目標,而是通道;有了可信度,就可以為決策過程進行加權了。開會的時候大家投票,投票結果根據可信度一加權,就能最終形成決策結果。可信的人投票的份量就要重,不可信的人投票就輕於鴻毛。除了決策以外,由於點點是個動態即時的打分系統,所以你就比較容易監控你的員工的近況,你可以看看數據然後跑去說:小張啊,最近你狀態下垂得有點厲害啊。

我們用圖解來看看整個決策過程。 (所有圖片與數據皆來自於達叔的 TED 演講)

1. 通過“點點”app,你可以看到每個人對應的特質,併為其打分。

圖-05

2. 我們能看到不同人對於某個人的表現其實有很大的主觀性,但是我們要接受這種主觀性,並相信大數據以及 crowdsourcing (眾包) 的力量。

圖-06

3. 所有人彼此間的互評會形成一張數據網。

圖-07

4. 最後所有的這些數據進入算法,總結出每個人的可信度,形成一張電腦看到的“你的臉”。

圖-08

5. 然後,通過可信度做決策。比如在表決“你認為對於聯準會削減購債計劃的預期落後於債市熊市嗎?”,如果用一人一票的民主,表決結果是 77% 的人 (13 個人) 說“是”,23% 的人 (4 個人) 說“否”。

圖-09

6. 如果用可信度加權,我們發現投否定票的四個人,人雖少但是言不微,因為他們的可信度非常高。所以如果加權後,19% 的表決為“是”,81% 的表決為“否”。形式發生了大逆轉。

圖-10

結語

想要推廣這套變態玩法,就必須要有變態的組織。一般的公司文化肯定消受不起,而且可能也無必要。首先橋水基金最大的業務就是決策,全員基本都是 decision maker;第二,這玩意兒對公司文化要求太高,你得是不官僚、無裙帶、無小團體,你要不怕得罪人尤其是得罪上級,你也不能故意使壞、你也不屑於拍馬奉承,大家都為了某個具體的目標處理、沒有什麼人情、不談情懷、不扯遠方。

這種變態的組織我們可以給他取個名字,叫邪教。所以 30% 橋水的僱員幹不了兩年就要走—邪教嘛,你要不同流合污、就是全然異化。

而達里奧借助這套“思考 → 原則 → 算法”的決策系統想要推廣的是一種極端真相和極端透明的公司文化,所有的人的意見都會根據自己的可信程度被反映出來,上下渠道通透敞亮。

由此我想到之前社群上熱傳的,某大學畢業生新入職一個大企業,寫出洋洋灑灑“萬言書”指點江山,還上書給了老總,結果老總回覆:此人如果有精神病,建議送醫院治療;如果沒病,建議辭退。

輿論基本是一邊倒地挺老總:作為新人,你應該要知道自己的位置,上來就談集團戰略你不是在搞笑嗎。我倒也不想為這個倒霉哥們辯護,但是覺得老任處理這個問題還是欠妥當。先不談尊重人這一點,畢竟互相尊重也未必能把事請做成;我們就說聽意見這一點,你覺得這個人不可信,你給他的萬言書一個超級低的權重不就完了嗎,何必要直接羞辱完了再開掉呢,除非你覺得這個人的可信度已經降到了零。

我認為,無論什麼組織都一定會有決策層,而決策層追求真相和透明終歸是沒錯的,哪怕就算你追得沒有橋水基金那麼極端。

雪球》授權轉載

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