海底撈IPO上市,「火鍋一哥」如何靠服務稱王

作者:人大相食   |   2018 / 06 / 07

文章來源:雪球   |   圖片來源:Berber


一流餐飲靠標準

“垃圾生意” 是我從前對餐飲業的印象,一邊是毫無門檻導致惡性競爭,堪稱最佳價值毀滅產業;另一邊是特色化的美食,又著實難以規模化的擴張。

因此餐飲業的上市公司,最好也就是小而美,要不就是悄無聲息的倒閉了。

北京烤鴨 “全聚德 (002186-CH)” 市值 50 億成為上市餐飲的龍頭;“西安飲食 (000721-CH)” 賣烤鴨、開飯店,1997 年上市到現在股價表現並不佳;“湘鄂情” 改換了頭面為 ST 雲網 (002306-CH),如今收入不到 1 億人民幣;還有更厲害的,“百花村 (600721-CH)” 從連鎖餐飲變身煤化工。

餐飲業最大的問題有兩個:一是舌尖上的中國美食太多,經八大菜系調教過的消費者,口味比外國人刁鑽許多;二是主要受制於 “一千個哈姆雷特裡,就有一千位靈魂級大廚”,別說連鎖餐飲不能享受同等食物口感,相同飯店裡的麻婆豆腐你也不定時能吃出酸甜苦辣。

餐飲業最大的問題是難以標準化,征服全球的一流餐飲 (麥當勞 (McDonald’s Co, MCD-US)、達美樂 (Domino’s Pizza, DPZ-US)) 都跨過這個門檻;各位志在全球化的火鍋店老闆點頭稱是,贊同的無以復加。

首先是味覺上能調和,一桌子吃貨要求太多 “酸甜苦辣麻澀齁”?我給你上個九宮格行不,多出來的兩個格放清湯如何。鍋底你隨意,二十幾種小料呢,各種味覺是能滿足的。

然後是廚師,沒有人需要這些傢伙。火鍋形式上是自主烹調,今天我們吃貨都是廚師!這個誰也不例外的,治大國的領導也要自己動手烹小鮮。下次我可以教你怎麼切出 “托馬斯愛心蝦滑”。

以上是表象,火鍋店的標準化根本上還是供應鏈。

從物流、倉庫倉儲,到牛羊肉海鮮蔬菜等食材供應,再到火鍋底料,甚至門店裝修翻新、人力資源管理諮詢,海底撈通過關係企業都齊備了。

前幾大關係企業占供應比較大,會不會產生大小股東利益不一致?問題應該不大,最要命的小料供應方頤海 (頤海國際, 1579-HK) 已經上市了,其他提供的產品都是非獨家有市場價參考的東西。

供應鏈標準化的隱形好處,還有節省出來大量資金和空間。資金說的是後廚的費用;空間是指更多的用餐空間,海底撈門店的就餐區面積占比達 75% – 80%,同樣面積和價格的餐廳,火鍋店單店收入完爆其它品類。

到這裡,你是不是認為火鍋沒有標準化的煩惱,代表所有做火鍋的都能成功了?

並不是,你選了一條好賽道,還需要把你堅信的東西做到極致,畢竟 “只有偏執狂才能生存”。

服務文化背後的制度歸因

我們知道,呷哺呷哺 (00520-HK) 把 “經濟” 火鍋做到了極致,股價過去一年漲了 2 倍。海底撈又把什麼做到了極致呢?頤海國際 (1579-HK)

吃過的人都知道是 “服務”,先簡單的、道聽塗說的,回顧海底撈的服務(內容來源自網絡):

“有次大雨經過海底撈,門口大哥非要撐傘送我到社區門口,還送了兩塊眼鏡布,我只是路過啊…”

“跟閨蜜去吃海底撈、喝啤酒。她說不能喝,大姨媽來了,服務員小哥默默地衝了杯紅糖水…”

“有次去海底撈,和女朋友鬧彆扭,兩人冷漠臉,服務員送了個 “笑臉" 果盤,還用沙拉醬寫著不要生氣…”

海底撈的服務員,甚至能決定免費訂單。

這種以顧客為導向的文化是怎麼形成的,根源在哪裡呢?

鄧公說,“一個好的制度可以使壞人變成好人,一個壞的制度使好人變成壞人”;

韓非子說,“聖人之治國,不恃人之為吾善也,而用其不得為非也”。

同樣的,我相信海底撈員工踐行 “顧客就是上帝” 的文化,並非只是個人覺悟高,根源在哪裡?

制度,利益分配的制度。

海底撈認為,擁有服務品質的前提是恰當的激勵機制,而顧客滿意度為評估店長的主要標準。也就是說,海底撈主要的 KPI 是滿意度而不是流水,滿意度高決定了內部評級,A 級店長的徒弟優先准予開設新的餐廳,而作為師父的店長可以抽成!

店長的待遇是下列二種情況的較高者:一、自己餐廳利潤的 2.8%;二、自己餐廳利潤的 0.4%,徒弟餐廳的 3.1%,徒孫餐廳的 1.5%(想想多帶出幾個徒弟徒孫,會出現什麼情況)。

除了利益分配,我們還能看到各門店有較大的自主經營權,包括員工聘用、折扣、以及個性化服務等;開店流程,也並不是通過總部拍大腿決定,而是根據儲備店長的情況來決定(現有 200 名儲備店長,2018 年開店目標 180 至 200 家)。

如是,海底撈的驅動力是自下而上的,顧客為先的 “師徒體系” 底層架構簡潔而高效。正是得益於此,海底撈正在加速度發展。

加速化的擴張力

海底撈 2015 年收入為 57.57 億,2017 年達到 106.37 億,複合年增長率為 35.9%。海底撈 2015 年利潤為 4.1 億,2017 年達到 11.94 億,複合年增長率為 70.5%。

近三年海底撈進入快速擴張期。2015 年擁有 146 家餐廳,2016 年擁有 176 家餐廳,2017 年底達到 273家。

你能看到,新店開設呈加速度狀態,2015 – 2017 年分別新開 36 家、32 家、98 家。

2018 年,海底撈的目標是新開 180 至 200 家新餐廳。從 2016 年開始,一年一個大台階。

海底撈加速擴張的底氣有三個:二三線的滲透率,總體市場規模,以及消費者市場的調教。

從收入明細上來看,海底撈的擴張主要在二線和三線城市。二線城市收入絶對值最大,三線城市收入增速最大。這無疑是一種消費升級的體現,未來廣闊的二三線城市還大有可為。

據國家統計局以及沙利文分析,火鍋餐飲 2017 – 2020 年收入將從 436.2 億到 707.7 億,複合增長率為 10.2%;

市場規模不斷擴大的同時,火鍋占整個中式餐飲的規模又從 2013 年的 12.9% 上升到 13.7%,預計 2020 年會到 14.5%。火鍋的消費者市場越來越龐大,以前的冬天火鍋到如今四季火鍋…

海底撈不僅橫向擴張,還要縱向擴張。

準備進一步豐富服務內容,研發適合早餐和下午茶的菜品,提高餐廳的使用率和翻桌率;

近期推出海底撈啤酒,未來準備推出更多海底撈單品,這有點像星巴克的 “文化輸出”;

此外,海底撈也在做 O2O,計劃向 1290 萬註冊會員,以及每年 1 億的客流量提供線上線下服務。

值得注意的是,加速化的擴張並不是片面追求規模:

2015 – 2017 年新開餐廳 166 家,一共關閉 3 家(部分原因是政府區域規劃調整),基本上新開店都能存活;

同時,翻檯率分別為 4.0,4.5,5.0,不要忽視這是在開店加速的情況下達成的。同期,情況差不多的港股上市公司呷哺呷哺翻檯率分別為 3.4,3.4,3.3;

而且,海底撈的回本能力在行業也處於領先狀態,新開餐廳平均 1 – 3 個月盈虧平衡,行業水平為 3 – 6 個月;6 到 13 個月收回現金投資,行業水平為 15 到 20 個月。

總結

成就海底撈的核心有三點:標準化餐飲的好賽道;全員拚命的激勵制度;顧客即上帝的模式。

海底撈這種看得見的增長,是港股市場最喜歡的,上市的時候高機率被市場追捧。

雪球》授權轉載

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