看 Costco 如何用超強大的會員服務克服零售業困境

作者:愛分析   |   2017 / 05 / 19

文章來源:虎嗅網   |   圖片來源:Mok


好市多 (Costco) ,全美第二大、全球第七大零售商,巴菲特 (Warren Buffett) 、查理·蒙格 (Charlie Munger) 都是他的粉絲。同時,Costco 也是除小米外,雷軍在公開場合談論最多的公司。

過去 10 年 (2006-2016) 中,電商的崛起對傳統零售業造成了巨大沖擊。全美第三大零售 Sears,10 年市值縮水 96%;大型百貨連鎖 J.C.Penney 股價下跌 86%;梅西百貨 (Macy’s) 下跌 55%。與之相應的,是電商巨頭 Amazon 的迅猛發展,10 年市值成長近 20 倍。

虎嗅網-看Costco如何用超強大的會員服務克服零售業困境-09(2006 市值為公司 2006 年最高市值,2016 年市值為公司 2016 年 12 月 31 日市值    數據來源:Yahoo Finance)

但仍有一批傳統零售商 Costco、ROSS、TJX 等,頂住了電商衝擊,逆勢而上。其中最具代表的是 Costco,過去 10 年間市值成長 1.7 倍。10 年 1.7 倍,雖然從數據上看並不值得驕傲,但在電商衝擊,傳統零售紛紛閉店轉型的大背景下,這樣的成績難能可貴。Costco  就像一隻烏龜,以每年 4-6% 的營收成長,走的不急不緩。

當前,行動網路進入下半場,紅利期基本結束。統計局數據顯示,中國市場網絡零售增速 5 年來首次跌破 30%。同時,線下零售重新抬頭,占中國社會消費品零售總額 84.5% 以上,成為推動消費升級的主力。

Costco,這家電商大潮中逆勢而起的傳統公司,在當前零售回歸線下的背景下,帶給我們怎樣的啟示呢?

從 Costco 業務模式、營運效率、業績表現等微觀層面,以及市場競爭、戰略等宏觀層面進行分析,力圖清晰呈現 Costco 發展背後的商業邏輯,以供消費升級背景下,向新零售轉型的電商及傳統零售企業參考。

會員不是最重要的,是唯一重要的

Costco 收入分為銷售收入和會員費兩部分。通過分析公司近 10 年的財務數據,我們發現會員費是公司盈利的主要來源,占淨利潤的 3/4 左右。

虎嗅網-看Costco如何用超強大的會員服務克服零售業困境-08(單位:百萬美元   數據來源:Costco 公司財報)

會員制,是 Costco 在形式上與通常超市的主要區別,用戶需要預先支付定額會員費成為會員。只有會員或有會員陪同的家人、朋友,才可進入 Costco 賣場消費。 Costco 根據通貨膨脹率及市場情況對會員費進行不定期調整,個人會員每次調整額度為 5 美金。

虎嗅網-看Costco如何用超強大的會員服務克服零售業困境-07(數據來源:Costco 官網)

根據 Costco 公佈的最新消息,2017 年 6 月,個人會員年費將由 55 美元上漲至 60 美元,精英會員由 110 美元上漲至 120 美元。

虎嗅網-看Costco如何用超強大的會員服務克服零售業困境-06(數據來源:Costco 官網)

我們將  Costco  會員制模式與傳統零售模式以及服務仲介模式進行了比較。

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傳統零售行業,利潤與商品售賣直接相關,所以需要考慮進貨價、售賣價、銷售量等。如沃爾瑪 (Walmart) 通過大宗採購降低進貨成本,構建強大供應鏈及物流體系壓縮營運費用,核心是增大利潤空間。

Costco 更加純粹,預先收取定額會員費,盈利水平只與會員數相關,與銷售商品、毛利水平沒有直接關係。

此外,比之常規流量變現邏輯, Costco 門檻前置,一方面,會員客群更加聚焦,只關注美國最廣泛的中產階級,提供服務也更加聚焦。另一方面,預付費機制除了為經營活動提供持續且穩定的現金流外,在心理學上,還會形成“自助餐效應”,有效提升用戶購買活躍度。

如下表, Costco 會員平均年消費是京東活躍用戶的 6 倍。

虎嗅網-看Costco如何用超強大的會員服務克服零售業困境-04(數據來源:公司財報)

必須著重指出,會員是 Costco 一切商業邏輯的基礎。不論是用會員費支撐營運,還是大採購量降低成本,都需要相當的會員規模,這是一個漫長的過程,積累會員,也培養品牌。數量龐大且忠誠度極高的會員群體,是 Costco 最為堅實的壁壘。

35 年前,他在開創第一家 Costco 倉儲會員店時,就確立了公司發展的核心思想:組織群眾、依靠群眾,打一場轟轟烈烈的人民戰爭。

經營只為獲客,不為賺錢

看清 Costco 的核心商業邏輯,再看經營策略時,就更加明晰:經營只考慮獲客,不考慮賺錢。具體概括為:高質、低價的產品,結合高附加值服務。

“嚴選”保證品質

“嚴選”,一方面表現在商品的品牌和質量上。主要選擇中高端品牌,如勞力士 (Rolex) 、Samonite、Levi’s 等,作為長期合作供應商。Costco 會告訴供應商,一旦產品出現問題, Costco 與 Costco 的任何其他供貨商至少 3 年內都不會與之合作。

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外部商品,生產線不好控制,且通常會在價格中包含品牌溢價。 Costco 發展了 Kirkland Signature 作為自營品牌,產品種類範圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋,均受到消費者相當高的評價。目前 Kirkland 已經是全美銷量第一的保健品牌。Costco 全年銷量中 20% 來自於自營品牌。

超低最低庫存單位 (SKU) 是“嚴選”的另一種體現。 Costco 活躍 SKU 只有 3700,大約是沃爾瑪的十分之一。這意味著,在 Costco 每個細分商品只有 1-2 種選擇,只有具有“爆發”潛質的商品才被允許上架。同時,經過多輪過濾的 SKU,降低了用戶選擇成本,也提升了用戶體驗。

強大管理體系保證低價

Costco 單店銷量大,超低 SKU,單 SKU 的進貨量非常大,在降低採購成本的同時,對整條供應鏈擁有絶對控制權。通常,1 個 SKU 會分配給若干供應鏈企業負責生產。 Costco 採用按市場需求分批生產的策略,使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期,再由多個供應鏈企業共同加工,快速完成。

30% 貨品直接由生產廠商送至門市,70% 送至中心庫,商品儘量不再拆包,倉儲式陳列的賣場佈局,大包裝的整包售賣,高速運轉的庫存,攤薄了庫房費用。Costco 的庫存周轉天數,比沃爾瑪和亞馬遜少 1/3,甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少 20%。

虎嗅網-看Costco如何用超強大的會員服務克服零售業困境-03(數據來源:公司財報)

《彭博商業週刊 (Bloomberg Businessweek) 》一篇報導稱,沃爾瑪員工每小時平均工資為 12.67 美元,但是 Costco 的平均工資為 20.89 美元。目前,在 Costco 工作一年以上的員工中,離職率只有5%,沃爾瑪整體員工流失率為 44%。CEO Sinegal 認為,從長期來看,降低人員流動率並充分發揮員工的生產力,更有利於降低營運成本。

強大的管理體系,極大提高了商業效率。 Costco 坪效是沃爾瑪的 2.5 倍,是山姆會員店 (Sam’s Club) 的將近 2 倍。

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(數據來源:公司財報)

除此之外,Costco 減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員,並且從不在媒體上做廣告,甚至沒有專門的媒體公關團隊。在 Costco 的商業價值觀裡,這些都是可銷減的開銷。

通過單店模型的對比不難發現,Costco 用於銷售及管理方面的支出比沃爾瑪低 50%,比永輝超市低 40%。但利潤率只有永輝超市的 60%,沃爾瑪的 30%。節約下來的成本都以低價的形式反饋給了會員,正如 CFO Richard A.Galanti 所說, “我們的經驗法則是,將省下來成本的 80%-90% 返還給消費者。”

虎嗅網-看Costco如何用超強大的會員服務克服零售業困境-01(單店模型對比  數據來源:公司財報)

高附加值服務,提高用戶黏性

Costco 提供無憂購物服務。除電子產品外 (電子產品 90 天免費退換) ,任何商品均無條件退換,吃了一半的水果,拆過包裝的零食,穿破的衣服統統可以退。甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡並得到全額退款。

大量體驗式消費,提升消費體驗。不定期的打折活動,針對特定款式、顏色的商品做特價回饋。商品區各種免費的試吃。 Costco 餐廳一個熱狗、一杯蘇打水的套餐,25 年來一直保持 1.5 美金,每年賣出一億套。

Costco 主要面向中產階級用戶,這些人追求高品質,高性價比,時間成本高,希望一站式購齊。其主營業務從最初的食品、服裝、家電,拓展到汽車、加油、旅行、體檢、金融產品。產品圍繞用戶場景延伸,加深了用戶關聯度,提高了消費頻次及用戶黏性。

會員續費率 90%,年增速 7%

會員留存的核心在於最大限度提高會員的消費者剩餘 (Consumer Surplus,購買者的支付意願減去購買者的實際支付) 。當消費者剩餘遠遠高於會員費時,會員就會留存下來。

通過嚴選品質,降低價格,增加服務,2016 財年 Costco 北美會員續費率 90%,全球平均會員續費率 88%。同時,僅憑口碑營銷,會員保持每年 7-8% 的穩定成長。

美國的一家零售公司得到了驗證這件事情:“會員,只有會員,才是創造零售歷史的動力!”

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謹慎擴張

對待擴張,Costco 一向十分謹慎,不論是線上還是線下。

在 Costco ,電商只作為線下購物的補充出現。2016 財年,電商收入占比僅 4%。線上商品品類較少,且促銷力度不及線下門市,平均價格貴 8-10%。

2017 年新開的 31 家店中,只有 2 家開設在新市場 (冰島、法國) 。 Costco 認為已開闢市場遠未達到飽和。 Sinegal 如是說,“這是一種充填戰略,能使已開闢的市場內物流更加合理,通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度,而且投資回報率更高。”

消費升級下, Costco 模式的幾點思考  

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  • 中產階級要什麼?

中產階級,不是富裕階層,處於社會中層,存在向高層晉升的社會壓力,時間成本高,追求體驗、品質,更追求性價比。京東提出“多、快、好、省”的四字戰略,中產階級更加注重“好”和“省”。

麥肯錫研究所指出,中產階層比其他階層更注重性價比,他們願意為優質設計、體驗支付溢價,但前提一定是物有所值。這也 Costco 定位自己為倉儲會員店,而非奢侈品店的原因。

  • “聚焦”與“長尾”

Costco 的成功,很大程度上歸功於他在兩個基本問題上的聚焦:1,哪些人是自己的顧客;2,如何服務好這些顧客。沃爾瑪是同所有人做一類生意, Costco 卻是同一類人做所有生意。如何在“長尾”中找到焦點值得思考。

  • 不得不提的 OEM 供應鏈

Costco 自營品牌通常採用 OEM 供應模式。中產階級並非引領時尚的人群,所以 Costco 採取跟隨的市場策略,也就是當某潮流趨勢出現時, Costco 可以在最短時間內將其複製到賣場。設計環節由其設計團隊自己把控,跟風定位使其並不需要大牌設計師,因此設計成本可以壓得很低。

由於強大供應鏈支撐, Costco 部分產品從設計、製造、出貨再到賣場銷售可以在一週內完成。它的產品可以根據市場銷售的實際需求來進行顏色、形狀等個性化訴求進行改變。

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  • 渠道的品牌價值

在 35 年的經營過程中, Costco 成功的將自己與三個詞建立了牢固的聯繫 — “價格實惠、品質出眾、中產階級”,這就是 Costco 的“渠道品牌”。品牌的初期養成是需要產品支撐的,但品牌信仰一旦形成,品牌便脫離產品獨立存在,相反,其下的產品都會被賦予強烈的品牌概念。

消費升級背景下,消費者需求更加細分, Costco 品牌所涵蓋的內容已經不僅僅限於實體商品,也可以囊括生活服務。

由於 Costco 已經佔據了其中產階級用戶群體的心智,經營品類從最初的家居日用,順利拓展到汽車、旅行、金融服務等各個維度。因為 Costco 並不是為了追求利潤,所以嚴選模式下的 SKU 擴張只會更加強化其渠道品牌。

渠道品牌,一方面源於對企業固定價值觀或經營策略的長期堅持,這需要一個相當漫長的過程,只有量的積累才能引起質的變化。另一方面,在積累的過程中需要結合公司的具體定位,“淘寶”與“一條”,在用戶心中的定位是不同的。

  • 會員制的本質是服務契約

服務者和被服務者之間的最大障礙,是彼此利益不同。 Costco 的案例,可以理解為其與會員建立了一個契約:會員的義務是預先支付定額會員費, Costco 的義務是最大化會員利益以及消費者剩餘。會員在任何時候認為 Costco 違約,可以單方面終止契約,拿回會員費。

會員制的本質,就是服務契約。當會員付費之後,商家與會員成為一致利益共同體。此時的商家,就不應再考慮如何“賺差價”,而應將用戶和自己綁在同一鏈條中,思考如何給用戶最好的東西,最好的體驗。踏踏實實,積累付費用戶,雖然看似漫長,但這才是穩定的、可持續的。

  • “嚴選”模式潛力巨大

隨著物質生活的極大豐富,各類商品層出不窮,在淘寶上僅“奶粉”一項,存在以十萬計的SKU。由於監管的滯後,商品質量參差不齊,選擇商品的成本甚至超出獲取商品的成本。節約時間成本,獲取有價值商品,儼然成為一項強需求,未來會成必須。

虎嗅網》授權轉載

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