「胡蘿蔔與棍子」不管用了?利用人性,激發員工「驅動力」
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「胡蘿蔔與棍子」不管用了?利用人性,激發員工「驅動力」

2021 年 7 月 15 日

 
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原文書名:Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us
中文書名:動機,單純的力量:把工作做得像投入嗜好一樣有最單純的動機,才有最棒的表現
推薦指數:★★★★☆

「VUCA 時代」包含四大特性:易變性、不確定性、複雜性、模糊性。在 VUCA 時代下,企業面對的內部與外部環境越來越複雜,企業管理員工的方式也產生了遽變。以胡蘿蔔與棍子的核心獎酬方式,不僅效果不彰,還常常弊多於利。《動機,單純的力量》説,其實每個人都擁有「內在驅動力」,如果企業能夠更深入瞭解這股驅動的運作和力量,就能找到更適合的方式激勵員工。

不敵維基百科,微軟悄悄關閉 Encarta 百科

▲Wikipedia vs. Microsoft Encarta

假如時間回到 1995 年,請你預測,在 2010 年時,Encarta 百科和維基百科 ,哪一套會比較成功?

前者是微軟出資製作,聘請眾多專家學者和編輯針對成千上萬的主題撰寫文章,酬勞都由微軟支付。預計將內容製作成光碟,透過網路的方式販售。後者百科全書不是出自什麼公司組織,它是由數以全球數以萬計的作者共同創作或編寫,只要你願意,你就可以加入,但是沒有人會拿到半毛錢。這套百科以網路方式呈現,任何人均可以免費使用。

結果呢?大家出於興趣與愛好編寫的維基百科,成為了全球規模最大、最受歡迎的百科全書。而微軟努力 16 年的 Encarta 百科,在 2009 年卻悄悄地關閉了。等等,這個結果太匪夷所思了,傳統的激勵理論怎麼解釋這個結果呢?在回答這個問題之前,我們要先來談談激勵 1.0 和激勵 2.0 。

激勵 1.0 與激勵 2.0

▲Carrot and Stick

在很長的一段時間內,科學家已經知道,行為的驅動力主要有兩種。第一種是生理上的驅動力(激勵 1.0)。人類和其他動物都相同,吃東西是為了解飢,喝水是為了解渴,性交是為了滿足性衝動。為了求生存,身體本能的反應影響我們的行為。

第二種驅動力是來自外在的(激勵 2.0),環境針對某些行為表現而給予的獎勵或懲罰。老闆答應我們加薪,我們就工作得更賣力;學生取得好成績可以獲得父母的讚美,就花更多時間準備考試。

就全世界的經濟發展來說,過去兩百年間,第二驅動力扮演了一個關鍵的角色。 1900 初期,泰勒提出「科學化管理」的方法,專為激勵 2.0 所設計。這套方法的論點是:工人,就像一部複雜機器裡的小零件。他們只要在正確的時間以正確的方法做正確的事,機器就能運轉順暢。而要確保運轉順暢,你只要對你鼓勵的行為給予獎勵,對你不鼓勵的行為施以懲罰即可。

這套獎勵制度風光了很長一段時間,它已經深深扎根在我們的生活裡。當企業想要增進績效、提升生產力、鼓勵卓越,唯一的方法就是獎賞好行為、懲罰不好的行為。隨著進入二十世紀,企業面對的挑戰越來越複雜,這套長期運作良好的激勵 2.0 制度,似乎漸漸失去了效用。那又是什麼原因造成激勵 2.0 不再管用了呢?

「兩人分十塊錢」人類沒有想像中那麼的理性

跟我玩個遊戲,我就能證明給你看。假設有人給我十塊錢,要我拿它跟你分。我可以全部都給你,也可以給你部分或是一塊錢都不給你。不管我給你多少錢,只要你接受,我們兩人就可以保有這十塊錢;如果你拒絕,我們兩人誰都拿不到任何錢。

假設我給你六塊錢,自己留下四塊錢,你會不會接受?十之八九你會。要是給你五塊錢,你也可能點頭。可是,要是我只給你兩塊錢呢?你會同意嗎?這個實驗在全世界都做過,大部分的人對於兩塊錢以下的提議都搖頭拒絕。就「財富最大化」的條件來說,這毫無道理。因為只要你拒絕了,你根本就拿不到任何一塊錢。明明兩塊錢大於零塊錢,不管是出於公平觀念或單純的不爽,我們很容易會蒙蔽這份理性。

回到激勵 2.0 的假設:人類是就像是追求財富最大化的機器人,永遠會對外在的誘因產生理性回應。我們看幾個人類怪異的行為,你就能明白了。我們有時候會選擇從優渥的工作中離職,去低就一份能帶給我們清晰目的感的低薪工作;週末我們會練習彈吉他,雖然靠彈吉他賺錢或是找到人生伴侶的機會微乎其微,但是我們還是樂此不疲;我們願意拼一千片的拼圖,即使要花三天三夜,得不到任何獎賞,我們還是會去做。

因此,無論我們基於甚麼原因,人類就是會做出許多非理性的行為,使得獎酬制度,偶爾有效,卻常常無效。甚至有時候,它還會讓情況變得更糟糕。

蠟燭問題

1930 年代心理學家 Karl Duncjer 設計了一個關於「功能固著」的實驗,給你一根蠟燭、一些圖釘和一盒火柴。你的任務是讓蠟燭附著在牆上,但蠟油不能滴到桌上。

很多人一開始會試著用圖釘把蠟燭釘在牆上,但怎麼也釘不上去。有人會點燃一根火柴,將蠟燭燒融一部份,想把它黏上牆壁,但蠟燭太重會掉下來。不過,過了五分鐘、十分鐘,大部分的人都會想到解法。解法其實很簡單,只要將大頭針的盒子釘在牆壁上,再將蠟燭的底部燒融緊緊黏在盒子上,如此,蠟燭的蠟油就會留在盒子上了。大部分的人沒有解開,因為他們沒想到盒子也可以拿來利用。這類型的工作屬於「啟發式」,解法往往需要脫離原本的路徑,另闢蹊徑發掘新的策略。

那麼,我們來看看獎勵如何殘害我們的創意思考呢?我們告訴參與者,如果你解決問題的速度是所有參與者的前四分之一,可以得到五美元,如果你的解題速度最快,可得到二十美元。你猜猜,結果如何?

我們可能都會以為提供獎金,可以加快解題的速度。錯,剛好跟你想得不一樣,比沒有提供獎金的參與者,平均慢了約三分半的時間。這與激勵 2.0 的想法完全背道而馳。因為,獎賞就其本質而言,會窄化我們的焦點。如果工作內容是「演算式」,解決方法是遵循一條既定的路徑,那麼獎賞的確會有效果,讓我們更專注,專心在快速完成事情。而「蠟燭問題」是需要創意性的工作,條件式的獎酬侷限了我們的焦點,遮蔽了原可讓參與者看到新用途的寬廣視野。

激勵 3.0 ,找到我們的「內在驅動力」

作者試著將人類行為簡化成兩種類別,第一種是 X 型行為(X type behavior),取自於英文外在 extrinsic 的意思;第二種是 I 型行為(I type behavior),取自於英文內在 intrinsic 的意思。

X 型行為的燃料來源,來自於外在慾望的要多過內在驅力。激勵 2.0 依附在這種 X 型行為上,也助長了這種行為。它的關注焦點是某行為帶來的外在獎酬,而非該行為所激發的內在滿足。I 型行為的燃料來源,來自於內在驅力要多過外在慾望。它的關注焦點是行為本身的內自滿足而非行為所帶來的外在獎酬。X 型行為的核心是第二驅動力(激勵 2.0 ,外在驅動力),I 型行為則是第三驅動力(激勵 3.0 ,內在驅動力)。

我們將人類行為以 X 型與 I 型分類,勢必犧牲某些程度的精細。沒有人每分每秒都展現出純粹的 X 型或 I 型行為,不過,我們確實有特定而且往往是非常清楚地傾向。這兩種行為有幾個重要的差別,I 型行為並非先天既定,而是後天造成;長期來看,I型行為者的整體表現十之八九都勝過 X 型行為者;I 型行為者並不輕視金錢或外界的肯定;I 型行為是可以重複補充的資源。

歸根究底,I型行為的養分來自三個元素:

  • 自主:主導我們自己人生的慾望。
  • 專精:對自己念茲在意的事情精益求精的衝動。
  • 目的:從事一個超越小我的遠大目標的渴望。

塑造 I 型組織的可能方式

聯邦快遞日

來自澳洲的軟體公司 Atlassian,每三個月,公司會騰出一整天放任工程師做任何他們想做的軟體題目,為了讓他們脫離日常的工作軌道,而且題目要不屬於日常工作範圍才行。員工在二十四小時自由和創意力的大爆發,被 Atlassian 的同仁冠以「聯邦快遞日」(FedEx Days),因為他們必須在一夕之間把創意貨物送達。幾年下來,這個與眾不同的小措施,為產品創造出更多不同的可能性與創意。

一個軟體工程師說:「我們一些最酷的產品構想都是從『聯邦快遞日』醞釀出來的。」

百分之二十時間

3M (MMM-US) 的研發員工可以用百分之十五的工作時間,投入自己有興趣的研究領域。這個措施很快就得到了回報,包括如今隨處可見的便利貼。發明者 Art Fry 表示,這種貼紙不是他在一般上班時間內得到的構想,而是這百分之十五的時間。今天, 3M 總共推出六百多種便利貼商品,暢銷百餘國。

擁抱這個概念最著名的企業莫過於  Google,Google 很早就鼓勵工程師一週花一天時間投注在一個非主要的企劃案上。有些 Google 人會利用這「百分之二十時間」研發嶄新的構想。例如 Krishna Bharat 因為難以在線上找到新的新聞感到挫折,於是在這個時間內創造了 Google News;Gmail 的創辦人 Paul Bucket 也是利用他的百分之二十時間,做成了這個案子。

「Google 幾乎所有的好點子都是在百分之二十時間裡冒出泡泡的。」

為你的團隊推動金髮女孩式的工作

幾乎每個人都嚐過金髮女孩式工作(Goldilocks tasks)的滋味,那種不太難也不太容易,能帶給你甜美新流感受的工作。或許,當你身處團隊於,很難複製這樣的經驗,但是還是有一些可能的方法。例如一開始就招募多元人才進入團隊,讓大家互為肥料,從彼此構想中汲取養分;讓你的團隊變成一個「非競爭」區,因為競爭的策略甚少奏效;稍微變換一下工作,避免重複性的任務降低工作的樂趣;盡可能用目的的方式鼓舞士氣,不要拿獎酬當誘因。

在同儕間鼓勵「既然式」獎酬

任何時間、任何員工都有權發放五十美元給任何同事作為獎勵,不必徵求任何人同意。這個措施有效是因為它是及時的,也因為獎金不是從任何管理階層手上取得。由於這些獎金屬於非條件式的「既然式」獎酬,也就是沒有常見的條件式獎酬的缺陷。更何況,由於獎金來自同事而分上司,拿在手上更具有意義。書本中沒有寫到具體的執行細節,要怎麼避免互助小團隊互相給予不必要的獎勵,這值得管理者在實行時,仔細的省思。

結語

進入 VUCA 時代,工作內容愈發需要創意,過去胡蘿蔔與棍子的激勵方式,漸漸失去了效用。如今,我們更需要找到員工的內在驅動力,激勵員工完成目標。

德瑞克》授權轉載

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週餘
 
 
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