在「發生前」就解決問題!7 個問題,搞懂上游思維
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在「發生前」就解決問題!7 個問題,搞懂上游思維

2021 年 3 月 20 日


上游思維,簡單來說就是「預防勝於治療」的概念。比起在問題發生後再來應對的下游行動,顯然在問題發生之前先採取上游行動、避免問題發生,是更為合理的選擇。但是,為什麼多數人清楚上游思維的好處,卻仍選擇等問題發生了、變嚴重了再來應對呢?


下游行動成果更顯而易見,沒人想做無名英雄

這是因為下游行動的成果更顯而易見,往往救火英雄更容易被大家看見!鎂光燈永遠不會投射在日常做好防護與檢測的人員身上,但是問題發生了可能就會被檢討工作沒做好。在職場上,這樣的情況更是常見:大家都知道預防問題的重要性,但功勞與光環卻只會給解決問題的人。

遊戲規則自然會驅使著人們追逐更能展現價值的目標,這就是採取下游行動的主要原因。此外,現代化組織強調專業分工,可以創造出高效率、專注在各自的目標上,但是也開始對上游的制度面所產生的問題視而不見,因為每一個人都覺得「這不是我的職責!不該越界、做好份內工作就好。」

在《上游思維》這本書中,用了極少的篇幅解釋完了什麼是上游思維,大概就十來頁吧!甚至我們都早已明白這個道理,那麼為什麼還要看這本書呢?我也是抱著這樣的疑惑,心想:它應該是要告訴我,如何運用上游思維來解決根本的問題、或是在問題發生就阻止它。至少,書封和介紹是這麼寫的。

我帶著問題去找答案,但結果答案沒找到,卻對問題有了不同的看法。

「為什麼明知上游思維的好處,卻仍然偏好採取下游行動?」

「採取上游行動,會面臨哪些困境、必須解決那些問題?」

這些問題,才是這本書中所要探討、找出答案的。書中提到許多關於公衛、社福的問題,點出了採用上游思維解決這些問題時,所面臨的困境與難題,但作者也沒有答案。正如作者在書中所說的:上游,是沒有盡頭的。而且目前也沒有科學證據可以顯示,採取上游行動會比較好。

阻礙我們啟動上游思維的三個困境

上游思維,是一種選擇。我們可以選擇多投入一些關注與資源到上游行動中,但這不意味著必須完全放棄下游行動;但難就難在比例上的拿捏與取捨。為什麼?

除了前面提到的,專業分工讓彼此對上游問題視而不見、下游行動的勝利成果更是顯而易見,這兩個因素之外,還存在著三個阻礙我們選擇上游思維的困境:

「我沒看到問題!」對問題盲目、習以為常
「解決問題不是我的責任!」上游問題缺乏負責人,沒人會行動
「我現在沒辦法處理這個問題!」時間、資源有限,只會專注眼前問題

許多時候,我們會認為某些負面結果自然會發生、也無法避免,只能束手無策;現況就是這樣,也沒有人會質疑這件事其實是可以改變的,這就是對問題盲目。特別是在面對體制內的問題,我們通常會選擇逆來順受,將問題合理化為正常的現象。

某些問題因為缺乏負責人,即便造成了下游的各種影響,大家只顧著解決造成自己影響的問題,卻沒人會去管上游的根本問題。為什麼?很大的原因是:採取上游行動會影響到某些人的既有利益,而我們缺乏採取行動的正當性。

當我們因為各種問題分身乏術時,通常會放棄解決所有的問題,只會專注在眼前的問題,視野會變得如同在隧道中那樣狹隘,這就是「隧道效應」的概念。這時候,我們無法進行長期規劃、也無法策略性地排列問題的優先順序,因為眼前的問題就是「最重要」的。

而且,隧道效應有可能會帶來情感上的獎勵,因為我們解決了眼前一個又一個的問題,榮譽感就會油然而生,這會使我們陷在隧道效應之中而不自拔。
要解決這些困境,不是那麼容易,但也並非沒有辦法。

第一個是心態上的改變:我選擇解決這個問題,並不是因為自己必須這麼做;而是我有能力這麼做,也因為這個問題有解決的必要。第二個是資源上的留白:在時間與資源分配上預留空間,用來檢視與思考問題的解決。比方說,組織會利用早會時間來檢視前一天的工作狀況,確認疏漏或可以再改進的地方;我自己也會利用晚上的半小時,回顧當天的工作流程。

【延伸閱讀】有錢人的決策思維:搞懂「概率權」是成功的開始?

想清楚七個問題,讓上游行動得以實踐

突破這三個困境,只是讓我們有意願採取上游行動;但真正採取行動時,還有許多問題需要釐清與解決,這些問題包括:

一、如何找到對的成員來採取上游行動?
二、好的制度往往是最好的上游行動,但如何改變制度?
三、如何找到解決問題的施力點?如何辨識可用的槓桿與支點?
四、如何在問題發生前就偵測到它?
五、如何衡量成效、判斷自己成功了?
六、如何避免行動的成功、卻造成其他的傷害?
七、誰要為沒發生的事付出代價?

在書中對應這些問題,作者提出了相當多的公衛與社福案例來說明,也給出了建議,比方說

.與其思考如何找到對的成員,不如從讓每個人都有其角色功能開始。
.改變制度需要時間、也會面臨兩難局面,但你得認確與相信變革會帶來正面影響。
.沒有人知道施力點的答案,但我們可以思考想要解決的問題底下,有哪些風險和保護因子?這些都可能是潛在的施力點;而尋找可行施力點的過程,必定會考量成本與效益。
.問題預警本身沒有絕對的優勢,價值取決於問題的嚴重程度。而大量而頻繁的預警,也會使我們產生疲勞麻痺的現象,甚至因此忽略重要的警訊。
.如何才算成功?這肯定是困擾上游行動最大的問題。衡量成效的方式與想看到的實際結果不能混為一談,要小心衡量指標只是虛假成就:看似成功、實則失敗。

.我們要體認到,為了改善整個系統而做出的改變,有時可能會阻礙系統中某部分的利益,尤其在短期之內。我們能做的就是保持謙卑、建立回饋循環,來確保如果造成傷害,是可以改變或取消行動的。

.誰為上游行動付出代價?要回歸到三個問題:最花錢的問題在哪裡?誰最適合預防這些問題?要如何讓這些人有動機採取上游行動?

沒有發生的威脅?還是威脅嗎?

作者在最後提到的千禧年危機,我也相當印象深刻。許多人為可能的災難做足了準備,但結果災難並沒有發生,於是開始有人質疑:這些準備工作是否有比要?
九一一事件後,恐怖攻擊的應對被拉高了層級;日本三一一地震後,世界對於核電廠的應對也做出了改變。為什麼?因為我們會從反面來思考:當災難的破壞力可能超乎尋常時,我們是否做好充分準備要面對災難?在浩劫餘生後,我們會認為自己準備的不夠嗎?還是如果沒準備的話,後果會更糟?

只要有一點先見之明,我們或許就能避免問題發生;即使無法完全阻絕問題,也能緩衝與降低隨之而來的影響。

上游,沒有盡頭。但我們都應該試著往上游走去。


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