驚爆財務醜聞後,哪 3 個原因讓瑞幸活下來了?
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驚爆財務醜聞後,哪 3 個原因讓瑞幸活下來了?

2020 年 11 月 29 日


瑞幸還是網路世界裡的寶藏話題嗎?有人聊它,說它是民族之光,公司從成立到上市只用了 18 個月,割了一把 “ 洋人 ” 的韭菜,還在星巴克(Starbucks, SBUX-US)的老巢打出 “ 咖啡平權 ” 的旗號,要請 “ 中國無產階級 ” 喝咖啡。有人聊它,說它是資本騙局,創辦人僅投入 14 億元,就撬動了 173 億元的股權債權融資,巔峰時刻市值超過 850 億元。也有人聊它,說它是零售新物種,創造了一個新的咖啡品類——網路咖啡,用短平快的流量打法,在短短幾年時間裡開出 4000 多家門市。而這些都是 “ 先前 ” 的話題。

瑞幸劇變從自曝家醜開始,緊接著是被迫退市,巨額罰單。眼看他起高樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了!關於瑞幸,或許只剩下些 “ 已涼涼 ” 的話風。它不再是 “ 寶藏 ” 了。雖然,群眾的眼睛是雪亮的。但是,我可以負責任地向各位匯報:目前,瑞幸的門市營運看起來 “ 一切正常 ” 。

一切井井有條,瑞幸活得還不錯

在店門外,瑞幸的聖誕萌咖—— “ 薑餅人 ” 海報已經張貼出來。店內螢幕上,專業的咖啡師形象、著名產區的咖啡豆介紹,依舊講述著瑞幸的產品故事。整潔的接待台後面,通常還是兩名工作人員的標配,一個負責配製飲品,一個配合著接單、打包、出單。旁邊外帶台上,幾個已經打包好的訂單,等著配送員來取。偶爾也有內用客人三三兩兩地進店。這是過去兩週,我在上海、北京、廣州等城市的不同商圈了解到的瑞幸咖啡(Luckin Coffee, LK-US)門市內的場景。

當我想進一步了解門市營運情況時,無論是店員還是店長,大多以 “ 只負責門市服務,數據只有總部才能看到 ” 為由婉言拒絕了。此時此刻, “ 口風緊 ” 是絕對的政治正確。對於瑞幸的員工而言,當務之急是保住手頭的這份活兒;而對於瑞幸這家企業而言,不賺錢就是耍流氓。然而,不管回到過去還是展望未來,在我看來,自始至終,瑞幸都是一個教科書級的樣本。

回歸大 “ 秀 ”

“ 月消費頻率提升了 30% ,週回購人數提升了 28% ,MAU提升了 10% 左右。領券下單每天超過 3.5 萬杯,社群提醒下單超過 10 萬杯…… ” 今年 8 月,瑞幸CMO楊飛和行銷團隊透露了一組關於其社群行銷的數據。8 月這個時間點值得注意,也就是在 8 月之前,得益於開曼群島的 “ 臨時清盤人 ” 制度——說白了就是一種不趕盡殺絕,允許賺錢還債的制度——瑞幸得到了喘息的機會。

今年 8 月,瑞幸在廈門召開會議,堪比紅軍長征之前的遵義會議。會上確定了由郭謹一、曹文國、吳剛三位業務老兵組成新高層鐵三角。新管理層上任後,定調了瑞幸新的戰略規劃,即從原來跑馬圈地的 “ 閃電戰 ” ,調整為精細化營運,創造獲利。簡言之,收縮戰線,轉向賺錢。

瑞幸返場自救,自然要秀一把肌肉。除了前面瑞幸團隊提到的私域流量營運的成績單之外,瑞幸還向外界傳遞了一組消息:全中國4000 多家門市照常營業, 3 萬多名員工按時到崗,新增用戶數量繼續上升。據了解,瑞幸僅花費 3 個月,就在企業微信內沉澱了 180 多萬私域用戶,組建 9100 多個用戶福利群,每月入群人數 60 多萬。

需要劃重點的還有,根據目前經營狀況,瑞幸管理層預計 2021 年將實現整體獲利。市場分析人士認為:瑞幸這是要打持久戰,向門市要利潤。

持久戰如何打?開源節流

在開源方面,瑞幸仍沿襲先前的 “ 流量池 ” 思維,從原來的裂變拉新轉向提頻和留存,也就是建立自己的用戶群,增加回購。瑞幸用優惠券作為入群的吸引點,圍繞門市的LBS位置拉群,進群之後,機器人瑞幸首席福利官每天會在四個不同的時間段 “ 發福利 ” ,推送不同產品的優惠券。比如,早上 8 點段推早餐,晚上 8 點段推周邊禮品。

“ 有優惠券,而且就在樓下,味道也還可以,幾乎每天一杯。 ” 辦公室白領Bob告訴我。可見,瑞幸最得心應手的武器依舊是價格。

此外,瑞幸在產品上動足腦筋。據我統計,從 4 月份的春日櫻花系列、料多多家族,到 9 月份主打至今的厚乳系列,至少每個月推出 2 個系列的新品。美其名,拉近消費者的距離。“ 對飲品產業而言,出新品頻率高並不奇怪,單從營運的角度來評價的話,它是一個’大寶天天見’的策略,通俗的講就是刷臉。 ” 一位飲品創業者告訴我。

另外,就是節流。

8 月之後,瑞幸所有產品系列漲價,上調幅度達 19% 。原來 1.8 折券、 2.8 折券、 3.8 折券的 “ 羊毛時代 ” 一去不復返,取而代之的是滿額減價券和 4.8 折券。無論如何,瑞幸只有 “ 獲利 ” 這座獨木橋可以走了。當然節流的動作還包括對門市進行調整,該關的關,該裁的裁;縮減營運成本,明星代言也都按下了暫停鍵。

然而,從瑞幸返場打出的一系列組合拳來看,可圈可點之處仍在行銷。從泥潭中爬出來的瑞幸,品牌遭到了重創。而在品牌重建中,行銷只是企業基礎營運的一部分,並非生存根本。目前,在 “ 免死制度 ” 的庇護下,瑞幸有了活過來的跡象,然而,到底該如何活?品牌價值又該如何存續?雖然,唯有蓋棺才能定論,但是,此時此刻提到瑞幸,我希望能夠提供一些值得引起重視的思考點。

每一份品牌資產都是最好的名片

在中國的網路企業中,行銷做得出色的不在少數,而做到骨灰級別的並不多,瑞幸算得上是其中之一。正如瑞幸CMO楊飛在其著作《流量池》中所言:對創業者而言,行銷範疇的 “ 急功近利 ” 並不是一個貶義詞, “ 急功 ” 是快速建立品牌,打響知名度,切入市場,獲得流量。 “ 近利 ” 則是獲得流量的同時,快速轉化成銷量,帶來實際的轉化效果。顯然,瑞幸遵循的是 “ 先名牌,後品牌 ” 的行銷打法。

咖啡賽道是紅海,那就創造機會,瑞幸插上網路咖啡這把大旗,左手握著資本的權杖,右手布下流量裂變的行銷大網,發起瘋狂的閃電攻勢,燒錢換流量,不到一年就把自己打造成了咖啡賽道上的明星企業。然而,行銷不是品牌的全貌,也不能代表品牌。顯然,前者是術,後者是道。我認為,脫離 “ 道 ” 而一味地追求 “ 術 ” ,一是缺乏對商業最起碼的敬畏;二是容易本末倒置。

行銷驅動型的企業,不出事兒則已,出了事兒就都是大事兒。這些企業的發展模式不見得不好,可往往在資本的加持下,速度會掩蓋問題,一旦輸血停止,恐怕只剩下一地雞毛。樂視網、ofo、OYO等均是前車之鑑。

“ 每一份品牌資產都應該是一張好的名牌。在瑞幸造假事件中,其門市網路、供應鏈、用戶數據等營運基礎並沒有被動搖,這是瑞幸翻盤的資本。短期來看,瑞幸有了續命的時機,但是,未來如何目前還不好下結論。還是要看門市營運、用戶認可度、管理層執行,等等。 ” 一位機構分析師告訴我。

瑞幸的品牌資產價值仍在,但是不是一張好名片還未可知。根據極海品牌監控的數據顯示,截至 11 月 10 日,瑞幸擁有營業門市 4692 家,停業 459 家,累計關店 1532 家。如果和同產業比較,瑞幸的門市數量僅次於下沉市場佈線的蜜雪冰城,超過了星巴克和CoCo奶茶。

如果單論門市覆蓋能力,同樣擁有咖啡品牌的便利商店全家目前覆蓋了 79 個城市, 2500 +家門市,而瑞幸覆蓋了 192 個城市。

門市營運情況到底如何?有媒體報導,北京一位營運管理人員稱, 10 月份北京的瑞幸門市日平均杯量在 550 杯左右, “ 賣到這個杯量怎麼會不賺錢。 ” 在上海一家瑞幸門市的店長向我透露,根據他的預測,目前他所在的門市每天的訂單量超過 200 單,以這個水準實現門市現金流轉正,沒有問題。

據了解,瑞幸內部有一個大致的損益平衡指標,即單店日均銷量 200 杯,日收入 2600 元,北方市場只有少數城市如石家莊、蘭州等達不到這個標準,而南方市場則整體更加樂觀。目前瑞幸的門市都是直營,不用考慮行銷研發方面的費用,單店獲利完全是有可能的。至於瑞幸要實現整體獲利的目標,要做 “ 好喝不貴 ” 的 “ 中國星巴克 ” ,留給瑞幸的時間和機會又有幾何呢?

品牌的快與慢

“ 我們不能迷信網路,迷信效率,網路只是一個加速工具,不要過分地誇大它的作用,資本的屬性亦如此,它們作為工具本身在起作用了,那麼就要思考價值本身。做快速消費品是持久戰,所有的快都要拿慢來換。 ” 品牌專家、 “ 李倩說品牌 ” 訂閱號主理人李倩告訴我。

李倩繼續補充道:如果說瑞幸之前的模式聚焦在 “ 網路+資本 ” ,那麼對於做中國的星巴克而言,現在瑞幸需要從傳統的商品的視角來重新思考,這是一個正本清源、明心見性的過程。瑞幸 “ 賣咖啡 ” 的本質沒有改變。產品才是瑞幸的根本,產品做得不到位,故事講得再天花亂墜也只是製造虛假繁榮。行銷驅動做的是 “ 唯快不破 ” ,而產品打磨需要 “ 慢工出細活 ” 。做產品需要有匠人思維,需要時間沉澱。

根據雷達數據顯示,截至 2020 年 9 月,瑞幸的聲量,在自曝財務造假後到達高峰,之後回落到常規水平,後又因為新品的推出,重新達到新的聲量峰值。與此同時,對比 4 月瑞幸自曝醜聞和 9 月新品上市時不同的熱評數據,其中,負面感情評論下降了大於 3% ,正面評論從 51.9% 上漲到 63.3% 。同時,根據消費者詳細的評論內容可以得出:大部分普通消費者對於瑞幸口味的討論要大於財務醜聞帶來的抵觸心理。

普通人只在意咖啡好不好喝、貴不貴

可見,瑞幸的財務造假危機主要牽涉的是投資人,而對於普通消費者而言,他們更關心的是產品是否好。從出生那天,瑞幸一直在做 “ 好喝不貴 ” 的品牌輸出, “ 不貴 ” 可以說已經深入人心,至於 “ 好喝 ” 恐怕瑞幸還需要繼續努力。透過觀察得知,目前,瑞幸的產品並不聚焦。打開瑞幸App,眼前活脫脫的就是一個 “ 瑞幸商城 ” ,潮品單元甚至還有美妝個護、家具日用、保健辦公、潮玩等產品。瑞幸的產品策略,主要還是圍繞低成本圈定精準用戶群體,以咖啡、茶飲作為抓手,並交叉銷售輕食、早餐、午餐。

有分析人士認為,瑞幸真正的戰略並非對標星巴克,而是便利商店。可見,瑞幸追求快的風格依舊強勁。也有市場分析師認為,瑞幸正在復甦中,其依然是中國最大的連鎖咖啡品牌,在中國咖啡市場依然有機會。可是,根據目前的情況判斷,瑞幸翻盤的機會,只能說是理論上成立。實際上,瑞幸仍然需要回歸到產品中,實現產品和品牌價值的共振。至於品牌的溢價和信任,這對瑞幸而言需要很長一段路來走。其中的腳步深淺,只有瑞幸自己最清楚……。

虎嗅網》授權轉載

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週餘
 
 
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