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產業
長遠來看，未來的零售行業，重複簡單的工作全面被技術取代是必然趨勢，但多層次、細緻的服務還是會由人來提供，這是無人否認的事實。
作為典型的夫妻店，樓下便利商店老闆老王夫婦最近唉聲嘆氣。
「以前我們這種小店賣點零食、日用品，日子過的還不錯，可是現在，壓力非常大，很多年輕人都開始網路購物，生意越來越不好做，房租每個月都漲。哎！不知道我們還能撐多久。」憨厚的老王夫婦如今日子過一天算一天，作為鄰居看著實在難過，但也只是無能為力。
當時代開始變革的時候，沒有人能阻擋歷史的前進：
新零售（3085-TW）大潮正洶湧而來，伴隨著大數據、生物辨識、移動支付等技術的成熟，以及房屋租金、人力成本不斷攀升的壓力下，便利商店也開始了徹底變革，未來便利商店的核心，是技術還是人，也成了一個哈姆雷特式的問題，沒人知道答案。
伴隨著騰訊 (0700-HK) 及阿里 (BABA-US) 的強勢進入，新零售行業開始了變革大戲。
傳統超市的自我革命
生存還是毀滅，這是一個問題。－莎士比亞
與其被新零售入侵者毀滅，還不如自我革命。於是，伴隨著「無人」概念的興起，各大傳統超市開始了自我革命。
週末的下午，北京某永輝超市 (601933-CH) 的收銀台依舊人滿為患。一台又一台自助收銀機孤零零的站在幾公尺遠的地方，顯然尷尬而又多餘。不是新零售能夠加快結帳速度嗎？怎麼成了這個樣子？
事情還要從頭說起。
2018 年 1 月 29 日，永輝超市股份有限公司發佈公告稱，擬同意旗下子公司永輝雲創科技有限公司 (負責供應鏈和物流業務) 新增註冊資本 2 億 5000 萬，其中林芝騰訊科技有限公司 (騰訊旗下投資管理公司) 擬認購 1 億 8750 萬人民幣，永輝自己認購 6250 萬人民幣。
林芝騰訊認購雲創公司新增註冊資本的價格為 12 億 7500 萬人民幣 (增資價款)。
增資完成後，林芝騰訊科技將持股 15%，為第二大股東，永輝超市持股 46.6%。
2018 年 1 月 23 日，家樂福 (CA-FR) 宣佈，騰訊、永輝、家樂福中國達成潛在投資意向，同時家樂福與騰訊簽訂戰略合作協議，三方將協作共贏，在供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面進一步展開合作。
在新零售的變革大幕當中，伴隨著網路公司的進入，傳統超市也開始了自我變革。
比如永輝超市，據 GPLP 君觀察，在擁抱新零售的道路上，第一步，他們開始採用自助結帳模式－消費者在永輝超市採購完自己所需的物品之後，無需等待漫長的超市結帳隊伍，只要將商品掃瞄後放到旁邊的裝袋台，掃瞄結束後就可以點擊付款，而且關於付款方式，永輝超市可以選擇的結帳方式很多，微信、支付寶、銀聯、永輝卡等皆可付款。
他們的目的非常簡單，那就是試圖借助技術的力量實現新零售的突破，為消費者提供便捷的購物體驗，線上線下結合。
只是，想法很好，大多數的消費者卻並不買單，消費者依舊排在長長的結帳通道後面，令人啼笑皆非卻又不得不反思，雖然自助結帳從效率上來說的確方便了消費者，然而從實際場景出發，如果消費者購買大量商品，自助結帳的速度顯然比不上專業的收銀員。當然，最大的問題還在於，如果智慧機器發生故障，誰來及時處理？多付或者少付，誰來現場解決問題？
便利商店的自我革命看起來很美，但是從理想到應用任重而道遠。
下一步，新零售將如何繼續變革？
永恆的需求還是永恆的利潤？
「目前無人店的所有亮點都是偏向解決經營者的痛點，未來必須花大力氣解決消費者的痛點。」在一些投資人看來，無人自助終端這麼夯，最核心原因是傳統零售為了解決線下「兩高一降」 (租金和人力成本升高，毛利空間持續下降) 的痛點。
也就是所謂的剛性需求。
在此邏輯之下，無人零售的出現，剛好契合了這一巨大需求。
憑藉較低的租金、營運成本，在社區和辦公場所中近距離貼合人們的消費需求，無人零售場景解決了用戶即時性消費需求，釋放出新的流量紅利。而行動支付的全民普及，為無人零售場景的實現提供了基本支撐。
於是，從 2017 年 6 月開始，一些被稱為「無人貨架」的項目，憑藉著無人零售項目開始在投資圈火熱，一批無人貨架蜂擁而上，成為 2018 年僅存的行業，熱點諸如領蛙、友盒 (零售 e 家)、猩便利、便利蜂、魔盒 CityBox 等紛紛獲得融資。統計數據顯示，在 2017 年短短 8 個月內，僅在無人貨架市場就迅速湧出超過 50 家新創公司，吸引投資額超過 30 億人民幣，簡直就是 2017 年共享單車和共享行動電源瘋狂競賽的翻版。
當然，這個需求及營運模式看起來非常完美，似乎自有其道理，然而，一個硬幣總有兩面：雖然無人便利商店的人力成本下降十分明顯，卻將倉儲、物流分開了，導致貨品周轉率變慢，甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗會變差。
比如，無人貨架需要後台具備非常強的供應鏈支撐體系和後期維護能力，貨品 SKU 管理也要求很高，與此同時，當貨架累積到一定程度的時候，只有實現大規模連鎖才能產生規模化利潤。
然而，如果加上維護成本的話，無人貨架並不比路邊的夫妻便利商店成本更低。
一個事實則是，上海一家連鎖便利商店的創業者曾給出這樣一組數據：以上海為例，一個員工成本大概每月四五千人民幣，無人便利商店一般能省掉一半員工。 24 小時營業的便利商店都是三班制，每一班三四個人，晚上會少一點。以 10 個人為例，省下 5 個人，一個月就是 2 萬多人民幣。連鎖便利商店做得好的，一般一個月銷售額 25 到 30 萬人民幣。如果按 20 萬人民幣算，30% 的毛利率，一個月毛利是 6 萬多人民幣。省掉 2 萬多人民幣人工成本，毛利變成 8 萬多人民幣，提升還是比較明顯的。
「無人貨架初期不能這麼計算，因為雖然省了人力成本，但要攤銷硬體成本，也許還有損耗。我們現在也沒法判斷無人收銀之後，損耗會比原來低還是高，畢竟還沒有驗證過。」某無人貨架內部員工表示說。
此外，無人貨架賣的都是低價易耗品，商品附加的 RFID 或 IC 標籤帶來的成本提升也會趕走一部分顧客。而且，在缺乏店員的情況下，商品恢復原位等問題都不好解決。
在一位資深便利商店從業者看來，不管是有人無人，便利商店這種業態能否獲利的核心要素永遠都是位置，人流大、地段好的位置也將變得越來越稀缺。在此背景下，投資無人便利商店，包括無人貨架似乎並不是一門很划算的生意。
羅森 (Lawson,2651-JP) 中國董事、副總裁張晟也坦言並不看好無人便利商店的前景。在他看來，任何業態的成功都離不開消費者的需求，無人商店的訴求都是向著經營者的痛點，沒有找到消費者的痛點，且由於店小、貨物品種不多也使得消費者體驗並不是很好。
「很多人都講中國的零售有很多商業模式的創新，其實不然，在美國幾百年的零售歷史裡面，這些模式已經演繹了很多次。」某投資機構合夥人表示，無人零售並不是一個創新事物，其實，早在 90 年前就有人曾經嘗試。
資料顯示，1921 年，金百利 (Kimberly Clark, KMB-US) 推出衛生棉條產品時，就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞，不太希望別人看到她在挑棉條，所以在這個品類的購買場景中，無人售貨的體驗或許會更好一些。
當然，當時的一個客觀條件是，上世紀 90 年代，有非常多的公司嘗試自助結算體系。
然而，該創新依舊沒有推廣下去。
技術不夠成熟是其中的一個方面，比如機器維護成本高昂，每一台機器要 8 萬美金。更重要的原因則是機器早期本身的問題，出錯率很高，購物體驗很差，而且容易發生偷竊。
儘管消費者永遠都希望擁有更豐富的產品選擇、更便捷的服務、更高的性價比、更好的體驗，這是永恆的「消費需求」，然而如何更有效滿足這個需求，這是關鍵所在。
當然，在這個環節當中，人的要素不可或缺。人，恰恰是保證良好穩定營運效果與個性化服務的魅力所在。明顯的人力成本，但卻可以提供更加人性化的服務。
便利商店營運的核心包括待客、商品選擇、日常補貨、上貨及貨架維護、商品損耗管理、防損、安全管理和食品安全問題等，這一系列因素都是不可或缺的，而超商店員是解決這些營運問題的重點。此外，便利商店毛利較高的早餐、快餐類食品仍需要人工服務，這部分收入往往是便利商店獲利的重要組成，以及一家便利商店增值服務與收入的重要部分。
在永恆的需求與永恆的利潤中間，誠然從某種角度而言，無人貨架可以降低成本，但沒有人否認，任何零售業態的成功都離不開滿足消費者的需求。便利商店是一個服務業，而不是單純的流通業。它的本質是商品和顧客，技術的力量提高了供給效率，但也由此忽視了與人互動的價值。最終，人性化服務的短缺，會令消費者的場景體驗大打折扣。
長遠來看，未來的零售行業，重複簡單的人工需求全面被技術取代是必然趨勢，但多層次、細緻的服務還是會由人來提供，這是無人否認的事實。
零售的哲學
「消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。」
這是 7-Eleven (3382-JP) 帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。
無論是新零售還是傳統零售，同樣都遵循零售的本質，那就是與消費者面對面的心理戰。
而未來的便利商店到底是什麼樣子？
眾多人眼裡，大家一致認為「未來的便利商店將成為一站式服務中心」。
以全世界最大的便利商店 7-11 為例，在日本提供 1285 種貼心的服務，從最開始的 24 小時營業，到支付水電煤，甚至是保險、稅金等各類非公共事業費，以及開設 ATM，收發包裹，到現在的送貨到府，7-11 把「便利」幾乎做到了極致。
在日本，便利商店的定位是：小商圈、製造型連鎖零售業。類似的企業有日本的 7-11、無印良品 (7453-JP)、德國 ALDI、美國 Rite Aid (RAD-US) 等。這些便利商店的共同特徵是：只服務於有限的商圈和用戶；透過為用戶精選高性價比的商品和服務，來形成競爭力和差異化；長期發掘固定用戶的多元化需求和終身價值，從而獲得多重收入。
「便利商店從來都不是一個賺錢的生意。零售行業賺錢是沒有道理的，事實也是如此。以知名的便利商店 7-11 (國外)、全家 (8028-JP) (國外) 和紅旗連鎖 (002697-CH) (國內) 為例，其平均淨利潤率不到 3%。而對於全國大多數便利商店來說，均處於虧損或微利狀態。
即便是對於 7-11 這樣的便利商店巨頭，每家新店都經過了極為詳細的測算和估計，每年仍有大量店舖關閉。從投入的角度來看，加盟一家新的便利商店動輒 80 萬人民幣的投入，如果按 1000 萬人民幣的年收入和 2% 的淨利率來看，也需要 4 年時間才能損益兩平，這還沒有考慮到品牌方的毛利抽成 (>38%)。」某便利商店創業者與 GPLP 君分享了其中的秘密。
既然如此，為何資本仍對便利商店趨之若鶩？
第一是便利商店「人均服務人數」。 2016 年中國平均 1 萬 4082 人擁有一家便利商店，2015 年平均每 1 萬 5101 人擁有一家便利商店。相較於日本、美國和韓國等國家，中國每便利商店服務人數仍然過多，是日本 7 倍，韓國的 9 倍，具有明顯的優化空間。
第二是便利商店「單店日營收」。 2016 年中國便利商店平均銷售額是 3714 人民幣，比 2015 年略微成長 4%。 7-11 在日本本土突破 4 萬人民幣，是國內平均水準的 11 倍。本土便利商店也有很大的提升空間。
第三是「便利商店覆蓋率」。按照便利商店覆蓋率＝便利商店覆蓋面積／城市總面積，便利商店覆蓋面積＝便利商店數量× 1 公里服務半徑對應面積計算，國內便利商店服務範圍占比最高的是深圳 (68.4%)，即在深圳有近 7 成的地方可以在 1 公里半徑範圍找到便利商店；然而這個數字在其他城市更小，在全部 338 個調查城市中，60% 以上的城市便利商店覆蓋率不到 10%。
或許，存在就是合理的，有人願意買，自然就有人願意賣。
新零售，也不過是一個生意。
《新芽》授權轉載
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