3G 資本的開端 公司文化所造就的大起大落

作者:Grahamites   |   2017 / 10 / 25

文章來源:GuruFocus   |   圖片來源:Olivia


在我之前的文章當中,摘要了吉姆・柯林斯 (Jim Collins) 從 3 個 3G 資本合夥人身上所學習到的事情。在接下來的幾篇文章當中,我會探討他們如何將這些策略應用在 3G 資本的營運當中。或許從李曼 (Jorge Paulo Lemann) 建造的帝國的開端–Garantia 開始介紹,會比較適合。

李曼從哈佛 (Havard) 畢業之後,決定自己經營事業之前,他曾作過幾份工作。他所學習到的事情是精英管理制是很重要的,圍繞在對的人身邊,也是很重要的一件事情。最重要的事情是天賦和汗水。“友誼和血緣是沒有價值的,有時候甚至會造成問題”。

運用其他人提供的資金,李曼創立了券商 Garantia。他尋找特定的專業人士,具備 PSD 特質,也就是貧窮、聰明以及熱切追求財富 (Poor, Smart, Deep Desire to Get Rich) 的人們。李曼也認為在公司之中,不應該有任何的障礙存在。因此他們的辦公室當中,採用的是大型開放式的空間,在員工和合夥人之間是沒有障礙的。Garantia 也沒有那麼制式化的氛圍,員工不需要穿西裝。

繼高盛 (Goldman Sachs) 之後,李曼運用類似的方式打造了 Garantia。它也重視精英主義和節儉。高盛也有著將公司成功置於個人成就之上的文化,它也鼓勵內部的競爭。

在薪酬的補貼方面,Garantia 在巴西是相當前衛的。它支付相當高的薪資並提供相當優渥的福利,像是有司機駕駛的汽車以及俱樂部的會員。Garant 的薪資雖然低於市場水準,但是如果員工能夠達到目標的話,它會提供薪資 4 至 5 倍的紅利,且每年支付 2 次,以用來鼓勵員工。所有的事情都是以績效來評估。李曼相信對每個人來說,甚至是基層也一樣,有著像企業所有人的感受,是相當重要的一件事情。就連佣金制的員工也能夠分配到一點公司的利潤。

而那些即將成為合夥人的頂尖人士,能夠獲得最多的紅利和佣金,也能夠得到公司的股利。Garantia 不會直接將公司的股權分給這些合夥人,而是以賣出的方式。為了得到這些股權,這些合夥人時常採用舉債的方式,有時候舉債的金額,可能相當地高,員工在利潤分配、佣金和股利發放時償還這些負債。這樣的機制能夠使合夥人保有天賦,防止他們過快致富。

精英主義的文化,是相當強而有力的,那些優秀的人才能夠得到晉升,並得到許多的獎賞。那些不夠優秀的人則會被解雇。壓力和無情的追擊成為常態。Garantia 的員工每天至少必須工作 12 至 14 小時,如果週末要加班也不意外。Garantia 期望員工應該要有專注和奉獻的精神。

有能力的人會渴望精英統治,而沒有能力的人們則對它感到害怕。雇用對的人是相當重要的一件事情。Garantia 的雇用制度相當地嚴格。每個候選人在被雇用之前,必須經過十多次的評估。面試者通常會包括資深合夥人,他們要求候選人應該要具備賣力的態度,眼神中閃爍著火花。

精英制度也意味著沒有階級的概念,下屬可以直接越過他們的主管,和更高層的人談話,直接跟老闆溝通,也是訓練的一部份。

結合精英制度、合夥方式、競爭的環境、半年一次的評估以及吸引人的紅利,讓 Garantia 相當地成功。在 Garantia 的巔峰時期,它的市值佔整個巴西交易所的 7%,淨利則達到了將近 10 億美元。這讓 Garantia 達到了無人能及的成就。

但最後事情發生了轉變。Garantia 的員工變得十分地富有,節儉和簡單的原則備受挑戰。隨著泰列斯 (Marcel HerrmannTelles) 以及斯庫彼拉 (Carlos Alberto Sicupira) 開始參與 Garantia 所併購企業的營運,而李曼則因為嚴重的疾病而請假之後,他們開始慢慢減少參與 Garantia 的營運。反省這個問題之後,李曼表示他很後悔將這麼多的利潤分配給合夥人以及佣金制的員工,應該要將獲利投資在其他的事業當中。

隨著公司的文化逐漸惡化之後,獲利也隨之下滑。最後瑞士信貸第一波士頓銀行 (Credit Suisse First Boston) 在 1998 年 6 月 9 日以 6.75 億美元買下了 Garantia。(編譯/Ing)

GuruFocus》授權轉載

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