樂高:玩具龍頭的誕生與自救之路

作者:Passion啟航   |   2017 / 08 / 26

文章來源:雪球   |   圖片來源:股感知識庫


樂高 (LEGO) 在 21 世紀之初面臨的巨大挑戰。為了應對這些挑戰,凱爾聘請了丹麥家電製造商班 & 奧陸芬公司前任首席營運官布拉格曼來接管樂高公司的日常管理。

布拉格曼曾經在有丹麥“國寶”之稱的班&奧陸芬公司中扮演了主要角色。他被許諾說,如果他在 2005 年前能讓樂高的銷售額翻番,他就會得到一筆豐厚的獎金,所以他的任務就是帶領樂高走出陰霾。

布拉格曼的改革

布拉格曼認為 LEGO 已經擁有很好的品牌,有強力的分銷渠道和零售客戶關係,應對這些挑戰的唯一出路無疑是創新。

我們希望樂高到 2005 年能夠成為世界上最強大的兒童玩具品牌。 (We want the LEGO brand to become the world’s strongest brand among families with children by 2005.)  — 樂高在 2000 年 2 年的新聞發佈會

布拉格曼設置了一個很高的目標:重新獲得黃金時期年均 14% 的成長率,從 2000 年到 2005 年,將營業收入翻一倍。

圍繞著「創新」這一思路和很高的目標,布拉格曼主要施行了下面多方面的改革。

他們首先吸引了大量新的創意人才加入樂高。布拉格曼認為如果樂高要重新進行品牌延伸,只是依賴在樂高工作了二三十年的老員工是遠遠不夠的。他們需要吸引全世界的人才,增強其遊戲體驗。

在很短的時間內,樂高從丹麥之外吸引了許多頂尖人才,並將觸角伸向了外部世界。公司收購了加利福尼亞州聖馬特奧市的一家生產高科技教育玩具的廠商 — 智威娛樂。

為了增加遊戲和網路產品,樂高聘用了一個位於倫敦郊外的發展機構,在紐約也建了一個,還在米蘭建立了一個兒童玩具設計站點。它利用分佈在東京、巴塞羅那、慕尼黑和洛杉磯的樂高新設計師網路,努力創造出新的玩具趨勢。

布拉格曼還把目光瞄準了藍海市場。樂高構思了一個從生產教育產品轉向提供教育服務的戰略。

樂高與韓國學工具公司合作,開發了一系列用積木和其他樂高元素教授科學、技術、工程和數學的項目,合作建立了樂高教育中心。自 2001 年以來,三年之內,樂高就在韓國建立了 140 個教育中心。

由於 2/3 的孩子在很小的年紀就將興趣轉移到了電子玩具上,布拉格帶領樂高團隊果斷的轉型,探索積木外的其他玩具形式,比如耗資巨大的「達爾文項目」,探索將樂高積木轉換成 3D 的數位積木,開發 3D 遊戲。

布拉格曼還帶領樂高進入零售行業,推出了樂高主題公園和品牌商店計劃。

在 2002 年以前,分別在比隆、倫敦、美國加州和慕尼黑建立了 4 所大型主題公園。在美國、德國等關鍵市場的城市商業中心,建立了幾百家樂高品牌商店。

瀕臨破產的玩具巨頭

樂高複雜的產品結構,似乎在某種程度上,也預示著改革的失敗。

圖一

2003 年初,樂高集團的銷量開始大幅下跌,樂高帝國開始從巔峰滑落。到了 2003 年 2 月,Target 和沃爾瑪 (Wal-Mart) 等大型零售商積壓了大量沒有售出的樂高玩具套裝。一些折扣店的樂高存貨激增了 40%。

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樂高的董事會指派剛上任一年多的戰略發展負責人約恩·克努德斯托普 (Jorgen Vig Knudstorp) 對所有問題進行診斷並上報。約恩在做了幾個月調研後,做了一次詳盡的報告。導致樂高集團銷量驟跌的問題其實並不難發現。

受到樂高星球大球和「哈利·波特 (Harry Potter) 」系列在 2001 和 2002 年大賣的鼓勵,零售商在 2002 年底的聖誕季將樂高的訂單增加了一倍。但問題是 2003 年並沒有這兩部電影的上映。這兩個系列在公司銷量中比較很大,這直接導致了樂高銷量的驟降。但克努德斯托普發現了更大了問題。

樂高在過去三年裡一直在推出各種新的產品,不斷地擴張,他驚訝的發現公司裡居然沒有真正賺錢的創意。樂高的高端產品種類非常豐富,可低端產品卻相對薄弱。之前幾年推出的很多產品中,只有幾種產品獲得了利潤。

雖然除了 1998 年,樂高集團在 1993-2002 年都產生了穩定可觀的利潤,然而,同期公司也損失了 16 億美元的經濟價值。換句話說,公司的股東如果把錢都投到無風險、低回報的政府債券上,也比投在樂高的產品上更賺錢。

在公司過去的 10 年中,樂高家族的財富相當於平均每天損失 50 萬美元。此時,樂高公司的負現金流已經達到 1.8 億美元。由於公司面臨銷量進一步下跌 30%,並將消耗 2.5 億美元的營運成本,到 2003 年底,樂高很可能會拖欠 10 億美元的巨額欠款。樂高已經在瀕臨破產的邊緣。

玩具巨頭的自救之旅

危機時刻,CEO 布拉格曼被開除,剛加入樂高一年多的樂高戰略負責人,年僅 34 歲的克努德斯托普臨危授命,接替布拉格曼。此外,當時的董事長凱爾還聘請了丹斯克銀行 (Danske Bank) 的 CEO 奧弗森來掌管樂高集團的財務營運。

克努德斯托普和奧弗森要如何拯救這家瀕臨破產的國際玩具巨頭?站在前任 CEO 布拉格曼的教訓上,他們意識到在激勵創新的同時,還需要引導公司這枚火箭的轉向,使其轉變為在高空翱翔、直擊目標的飛行器。

兩位高管對樂高的拯救之旅,被記錄在《樂高重生記》一書中。下面是我的一些摘錄。轉型行動花費了 7 年時間,共分為 4 個階段。

階段 1. 生存:現金流為王

2004 年,克努德斯托普和奧弗森打響了一場生存之戰,二人迫使樂高這枚失控的火箭緊急迫降。他們集結整個公司的力量打了三場必勝的戰役。

第一,簡化公司業務。採取壓縮成本的政策,將公司產品目錄中的零件砍掉一半,也縮短了一個概念從開發到上市的週期。

第二,重塑競爭力。他們將零售商作為主要考慮的對象 (而不是孩子) ,提高零售商利潤,加速存貨周轉率。

第三,增加現金儲備。清售樂高樂園等資產,並在全公司範圍內縮減開支。 奧弗森使克努德斯托普相信,決定放棄什麼和決定要做什麼同樣重要。他們通過讓樂高心無旁鶩、集中注意力應對這三個挑戰,為嘗試轉型贏得了足夠多的時間。

階段 2. 盈利:回歸核心業務

接下來就到了第二階段,公司領導拋棄了火箭推進器,用一個可靠、可駕馭的引擎來代替它。換言之,他們確定了清晰的方向,將樂高重新帶回到積木上。這意味著只需專注於核心資產 (積木和樂高體系) 、核心產品 (諸如樂高城市和得寶系列) 和核心客戶 (5~9 歲兒童) ,核心之外的東西都不重要。

克努德斯托普和他的團隊確定了最重要的標準 — 13.5% 的銷售利潤率,從而簡化了管理層的活動。所有新產品,都必須能夠滿足 13.5% 的利潤率才能上市。

因此,管理層放棄了樂高探索和傑克·斯通等耗費資源的系列,復興了經典的得寶和樂高城市等贏利產品。到 2005 年年底,樂高已從前一年 16 億丹麥克朗 (2.92 億美元) 的虧損逆轉至 7.02 億丹麥克朗 (1.17 億美元) 的稅前利潤,並且銷量增加了 20%。

階段 3. 盈利:圍繞核心業務的防禦性創新

在打造了一個強大而可控的引擎之後,克努德斯托普和他的團隊開始在他們的翻新火箭上加上翅膀和尾巴,並安裝了一個導航系統。

管理人員闡明了公司的方向,構思了一個矩陣,確定了從增補性到基礎性的不同程度的創新,然後他們利用矩陣標示出對每個產品系列所追求的創新。管理層也詳細檢查了樂高開發程序,進行了季度階段性審查,管理人員對產品開發團隊也進行了深入檢查。

通過剔除重複創新和未傳遞本能遊戲體驗的創新,管理人員將公司的集體智慧集中到一起,只推出最有前景的概念。

然後,公司開啟了開發樂高社區過程的最初步驟。通過邀請最有發明才能的樂高成年粉絲參與測試,甚至共同研發頭腦風暴 NXT 等系列,樂高蒐集到了它可能從未有過的靈感。

有了清晰的航向和各方面支持的導航系統,樂高踏上了盈利成長之路。2008 年,儘管玩具行業整體增速放緩,但樂高集團的銷量比上年增加了 19%,並且利潤增加了 32%。

階段 4. 成長:雙焦點的成長

成功起飛之後,呈流線型的樂高火箭敏捷地開始上升。至此樂高以創新為支點,重建了可營利核心業務的創新平台,朝著有機成長前進。這意味著權衡產品擴張並持續營利,提高產品品質的同時降低成本,追求短期績效目標的同時為長遠的成功播下種子。

克努德斯托普在 2008 年發給公司管理人員的電子郵件中說,達到這些平衡將越來越需要“雙焦點視角”。

一方面,樂高越來越多地接受一些高風險的挑戰。它重新讓概念實驗室專注於創造前所未有的遊戲體驗,因而誕生了重磅產品 — 《樂高棋盤遊戲》。

另一方面,樂高通過翻新樂高城市和樂高生化戰士等經典系列,實現了雙焦點,這些系列持續佔領了公司暢銷套裝前 10 名的位置。

2011 年,樂高比前一年銷量成長了 17%,連續 7 次實現兩位數成長,達到 34.9 億美元,成為全世界銷量最大的玩具公司,也是利潤最高的玩具公司。美泰和孩之寶在 2007~2011 年的年平均銷量成長率僅為 1% 和 3%,而樂高集團的銷量成長達到了每年 24%。

至此,10 年前陷入危機的樂高品牌現在已經重煥新生。

反思

樂高這個故事遠比我寫的複雜,但背後的道理,又遠沒有我們想得那麼複雜。下面是我在閲讀所有相關資料時的一些收穫,與大家分享。

  • 一個品牌的成長需要有其基礎

力挽狂瀾的樂高 CEO 克努德斯托普認為,如果不首先打造一個堅實的有機成長基礎,品牌就不可能得到提升。

堅實的基礎包括健康的財務、可控範圍的負債、有競爭力的核心業務和可營利的產品線。這些都是一個品牌有機成長的重要基礎。

  • 創新的速度

克努德斯托普認為布拉格曼改革的方向看起來並沒有太大問題,關鍵是這個方案太激進了。布拉格曼領導下的樂高試圖一次做太多的事情,同時失去了焦點。

一般來說,你每 3-5 年開拓一個和核心業務相關的新業務已經很了不起了,但我們之前居然想在一年裡開拓 3-5 個新業務。所以在有了一個好的基礎之後,還要注意創新的速度,不要操之過急。

  • 行勝於言

克努德斯托普自己也承認,挽救樂高的戰略並不是一個高瞻遠矚的天才計劃。

事實上在擔任 CEO 的前兩年,他和 CFO 奧弗森只有一個簡單的計劃:怎樣讓樂高不要破產。隨著改革的深入,他們才一步步走出後面的道路。

克努德斯托普認為,這個計劃可能任何戰略諮詢公司的顧問,都能寫出來。但關鍵的是,你是否有能力在一個 8000 人的跨國公司裡,一步步將它實現。行勝於言。

  • 回歸核心

克努德斯托普坦誠說,他剛接手 CEO 的位置的時候,對於如何挽救樂高沒有什麼成型的想法,直到一次在飛機上,遇到了《回歸核心》一書的作者。

樂高的重塑之旅,是一個回歸核心,漸進創新的過程。下面這段克努德斯托普在接受訪談時的話,值得反思。

如果你今天在一個小鎮上開了一家披薩店,你的商業模式不是在全球適用的。因為當你想去另一個小鎮開店時,其他人可能已經開了一家披薩店。毫無特別之處,你的店憑什麼開在那裡?

當我們談到一個公司真正的核心時,我們要找的就是這種獨特性。對於樂高來說,最獨特的地方在於它的搭建系統。這個世界上沒有任何一家公司有這樣的搭建系統。

這種搭建系統讓孩子們能夠將兩塊積木拼接在一起。成千上萬塊積木,他們都能夠有機的整合在一起。任何一個超過一歲半的孩子,都能用這套搭建系統玩耍。

我們很容易忘記這個核心,聚焦在那些我們還沒有完成的事情上,儘管一切如此顯而易見。我們要謹記公司的獨特性,任何其他事情都從這一點進化而來。

因為樂高的獨特性,我們需要成為拼接技術的世界紀大師。我們是否能夠做到讓兩塊積木拼接時,需要的力量恰到好處?需要的力量太大,孩子們就無法拆開。這需要達到毫米級的精確程度。

我們每分鐘都生產 3 萬塊積木,一年生產 250 億塊積木,這種精確度如何在每一塊積木上始終如一?當我們生產如此多的積木時,同樣重要的是,你要知道它們是不是能夠在這週二下午 5 點準時到達沃爾瑪的倉庫?這對於我們在墨西哥或美國的倉庫意味著什麼?對我們在中國或丹麥的工廠意味著什麼?

同樣重要的是,你不僅要確保積木能夠準時到達,你還要弄清楚最佳的生產地是什麼,合理的庫存是多少,合適的採購成本是多少……。你會發現,上帝啊,這樣一個商業系統和商業模式的管理,才是樂高這家公司真正的核心競爭力。

你才明白真正重要的是什麼,什麼是不重要的。你會知道公司餐廳的營運不是核心的,如果可以通過外包在做是合理的,那就可以做。你需要圍繞著「為什麼你的公司能夠存在」這個問題,設計你的商業系統。

每過個兩三年,就反思一下這個問題,思考一下我們是不是比其他人在這點上做得都好。

成為一名傑出的 CEO 需要的是什麼?

克努德斯托普在 2004 年成為樂高的 CEO 之後,一直帶領樂高集團快速成長,直到 2016 年。從 CEO 的位置上隱退後,他現在是樂高的董事會主席,和星巴克 (Starbucks) 的董事會成員。

毫無疑問,克努德斯托普是一位非常傑出的 CEO。但克努德斯托普加入樂高前的經歷同樣有趣。

克努德斯托普本科畢業於丹麥的一所本地大學,並在 1998 年於奧胡斯大學 (Aarhus University) 獲得經濟學博士學位。他畢業後一邊在學校做研究,一邊在著名的戰略諮詢公司麥肯錫諮詢工作。由於不適應麥肯錫的文化,他在那裡呆了兩年半就辭職,加入了樂高,擔任戰略部的負責人。

在 2003 年,他受命向董事會分機樂高銷量下滑的原因時,剛入樂高 18 個月的時間。直到 2004 年他成為樂高的 CEO,他也只在樂高待了兩年多的時間。算下來,從在學校裡畢業,到成為一家國際玩具巨頭的 CEO,他只工作了 4 年多,更重要的是他做得極其出色。

那麼我想邀請你一起思考的問題是:成為一名傑出的 CEO 到底需要什麼?

克努德斯托普的妻子是一位全科醫生,也有同樣的困惑,她這樣問克努德斯托普:你只在公司裡做了三四年,就成為了一個大公司的 CEO。我是一個醫生,為了從業,我需要在學校裡學接近 10 年。而要成為一個全科醫生,我還要花費 7-8 年的時間做手術、接受培訓。

比如要成為一名飛機員,就必須要飛成千上萬個小時,才能拿到飛機員資格證。但像你這樣,很快就成為了一個管理者。你又是在哪裡培訓的管理「技術」呢?我把這個問題留給看完這篇文章的你。

雪球》授權轉載

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