• 科技創新的啟動階段（Innovation Trigger）
  在此階段，媒體會大肆的報導，非理性的渲染，產品的討論度無所不在。
• 過度期望的高峰階段（Peak of Inflated Expectations）
  在此階段，大眾對科技創新產生不切實際的期待，但可能有些創新應用是成功的，但通常有更多是失敗的。
• 泡沫化的谷底階段（Trough of Disillusionment）
  在此階段，科技創新無法滿足過度的期待，所以很快的退流行，媒體對該科技創新也無興趣。
• 穩步爬升的光明階段 （Slope of Enlightenment）
  在此階段，雖然媒體不再討論，但是少數企業不放棄，並改良出更好的技術將其更實際的應用。
• 實質生產的高峰階段（Plateau of Productivity）
  在此階段，科技創新產生的利益與潛力被市場實際接受，技術被廣泛採用，進入了非常成熟的階段。

對於投資科技股的投資人該注意甚麼呢？Chris Anderson 在 TED 演講時說到，科技為何重要？科技該如何發展？更重要的是什麼時間點？

時間點就是一切

90 年代時對景氣預測，電子商務的分析與網路流量，寬頻應用、或是網路廣告的預言，都是正確的，只是預測的時間點不對，幾乎都是在幾年後預測才成真，但幾年的差異，在股價上所造成的影響，顯然是相當巨大，所以時間點就是一切。Chris Anderson 演講中有提到了技術炒作週期，然後他也提供了ㄧ套評估科技趨勢的方法，這方法有四個階段：

1. 價格降到關鍵價格以下（Critical price）
2. 新技術超越臨界質量（Critical mass）
3. 新的技術取代原有的新技術（Another technology）
4. 幾乎成為免費（Nearly Free）

美國 DVD 案例

1. 價格降到關鍵價格以下（Critical Price）
   DVD 在 90 年代中期開始進入市場，那時候它的價格很貴，但是到了 1998 年他的價格跌到 400 美元，400 美元是個關鍵的心理價位，上圖可以看出銷售量開始呈上升趨勢。
2. 新技術超越臨界質量（Critical Mass）
   ㄧ年後 DVD 開始進入，下ㄧ個階段臨界質量，20% 的家庭擁有率，是技術達到臨界量的一個合理標誌。有趣的是，另ㄧ個隨之起飛的產業是家庭劇院設備。然而 1999 年 Netflix（NFLX-US） 成立，這是 Netflix 可以有所做為的一個轉折點。
3. 新的技術取代原有的新技術（Another Technology）
   到了 2001 年 DVD 的銷售量超越了 VCR，Netflix 用了ㄧ個出租店無法經營的模式，DVD 光碟片眾多特點之ㄧ就是它很小，你可以把它放在ㄧ個信封裡郵寄，有了郵資便宜的優勢。
4. 幾乎成為免費（Nearly Free）
   最後有ㄧ個叫 Apex 的公司，ㄧ個沒沒無聞的中國公司，幾年間成為美國最暢銷的 DVD 公司，Apex 的 DVD 價格平均 48 美元，使得高價有名的 Sony 失去市佔率，而沒有名氣的 Apex 卻獲得市場。

了解科技趨勢所歷經的四個階段，當然不是每個技術都一定會按照理論走完四個階段，Chris Anderson 說至少會有四個中的一個，有時四個都有，當中的每一個階段都可以視為一次的撞擊，對投資者而言每次衝擊都可視為機會。

看了 Chris Anderson 用 DVD 的例子，描敘了一個新技術在科技發展上時間點的重要，有了這些概念，接著回到技術炒作週期，來看看 Gartner 怎麼定義時間呢？

如何使用技術炒作生命週期？

技術炒作週期報告每年都會發佈一次，下圖為 Gartner 2014 年所發表的技術炒作週期，縱軸為一項技術在媒體上的能見度（visibility）或期待（expectations）、橫軸為時間（time）。Gartner 將技術發展的速度，分成五組時間間距：

• 小於 2 年（less than 2 years）
• 2～5 年（2 to 5 years）
• 5～10 年（5 to 10 years）
• 10 年以上（more than 10 years）
• 過時被淘汰（obsolete before plateau）

依照 Gartner 在 2014 年提供的技術炒作週期報告，來看一下過去一年台股在炒作的題材是處於哪個階段，之前最夯的物聯網 （IoT）、穿戴裝置、自動車、大數據、消費者使用的 3D 印表機，這些技術市場的期待都處於過度期望的高峰階段，技術的成熟實際上還需要 5～10 年。Gartner 的預測不可能百分百準確，我們投資者可以運用廠商的商業活動或消費者的產品體驗來輔助判斷。

資料來源：Gartner Hype Cycle 、Chris Anderson (Wired): Technology’s Long Tail 

【延伸閱讀】

• Netflix（NFLX）影音串流霸主
• 價值投資人該避開科技股嗎？這可能會讓你落入價值陷阱

The post 想投資科技股，先了解技術炒作週期（hype cycle） appeared first on StockFeel 股感.

我們大多數人都是在股票交易所這樣的次級市場購買資産，根本就不能算是投資。我們只是將自己的儲蓄配置在各種為了真正投資目的而發行的資産當中。

Therefore, the secondary markets are just a place where we allocate our savings, hopefully in a way that gives us access to various income streams so we can diversify our personal assets and protect ourselves from the risk of purchasing power loss and the risk of permanent loss.

因此，次級市場只是我們配置資産的所在，是希望自己能夠獲得各種不同來源的收入，這樣我們就可以做到個人資産的多元化，讓我們免於購買力損失，或者不必面對永久性虧損的風險。

Therefore, calling the act of buying a stock on a secondary market “investing” is a bit misleading.

因此，在次級市場上購買股票稱作是“投資”，多少就有點誤導的味道了。

─Cullen Roche

次級市場的上買賣股票不算投資，這是在說笑嗎? 我們試著來思考看看Cullen Roche 為何有這樣的想法。次級市場是指己發行的有價證券進行買賣的市場，是從首次投資人轉給第三人的交易市場，也就是一般投資人買賣股票的市場，那些是首次投資人呢?我們就從新創公司談起。

從新創公司看IPO前的模樣

從上圖，我們可以看到新創公司，通常來自於某些人的創意發想，然後開始尋找合夥人，幾個合夥人就開始慢慢的將這個創意發想，有策略地慢慢往前推進。接著新創公司就會遇到資金短缺的問題，然而就如圖中所說的，親朋好友就是這階段最好的天使投資者，如果用企業生命週期來看這階段俗稱”種子期”，這階段的風險最大相對的報酬也最高，如果種子透過天使資金的灌溉慢慢成長，那麼開始將面臨外部融資，於是就有了Venture Capital風險投資俗稱”創投”加入，進行所謂的的A輪融資或是B輪融資當也可以有C、D、E輪融資。但不變的是這些VC最終的目的都是把公司推向IPO以便出脫獲利。

簡單的描述了企業怎麼從新創到IPO的過程。我們可以從中體會到，對於新創公司而言，幾乎所有一切的風險都在IPO前承擔了，而上市之後他們也無須擔心企業籌資的問題，因為他們已經有公開管道去進行籌資了。我們都知道風險與報酬成正比，那麼那投資人在企業IPO時又有甚麼機會呢?

投資人面對企業IPO時的狀況

所有投資人在進行投資時，都會對標的的價格與價值去做評估衡量，那麼我們就來看IPO的價格是如何定的呢? 下面例子舉F-美食(2723)為例。

價格

公開說明書中洋洋灑灑接近50頁的產業分析與企業經營策略分析，最後承銷券商用了最常見的，市價法(本益比)、成本法(股價淨值比法)、現金流量折現法，三種評價方法進行評價。

綜上，主經辦證券承銷商除參酌國際慣用之各項評價法計算該公司之合理價格，著重於該公司所處產業之未來前景及潛在經營績效、獲利能力，主辦證券承銷商與該公司共同議定承銷價暫定為190元。

價值

價值估算多少帶點主觀判斷，每個人對公司的產業前景樂觀程度不一，經營績效的判斷也沒一個百分百的準則，A認為16倍本益比才是F-美食的內涵價值，190元太貴了，B認為40倍本益比才是F-美食’的內涵價值，190元便宜啦!，最後的結果是誰對呢 ? 也只有用時間來解答。

回到主題，為何Cullen Roche要這麼說呢? 次級市場我們已經瞭解了，接著我們再對這段話來解讀，…次級市場只是我們配置資産的所在，是希望自己能夠獲得各種不同來源的收入，這樣我們就可以做到個人資産的多元化，讓我們免於購買力損失，或者不必面對永久性虧損的風險。

我想他可能認為這種價格與價值間的買賣稱不上投資，而股市中每年的股息殖利率只是讓我們避免購買力損失的資產配置場所，如果是你?你認為的投資是甚麼呢?次級市場前的合夥人、天使基金、創投的A、B、C輪融資呢? 還是市場在群眾不斷去做預期之下，隨著企業一季一季的經營績效去做價格與價值間的價差交易呢?因為在IPO時已經對未來做過合理股價的估算。

感謝版友的推文，我都有看到沒有一一回覆，抱歉了! 有多數是希望分享基本面的文章，小弟之後會盡可能的一週生出最少一篇文章。大概說一下基本面文章之後會分享的主軸，上面的圖中有巴菲特說不要投資IPO，巴菲特敢這樣說一定是非常瞭解企業行為(原因可以參考inglune的文章”企業親密關係”)，來看看他合夥人蒙格在波克夏（Berkshire Hathaway, BRK.A-US）年報裡說過的話:

在投資時，我們將自己當成是商業分析師，而不是市場分析師，不是總體經濟分析師，甚至不是證券分析師。

─Charles T. Munger

在財報上來說，因為我們不是要做會計師，是要當個商業分析師，那可能在檢視財報上就要將企業行為考慮進去，下圖的四個關鍵點是投資者的機會與風險所在，之後要分享有關會計的文章，就會將企業行為加入四大報表重新掃一遍。

The post 股價上漲原理，談甚麼是投資? appeared first on StockFeel 股感.

光只告訴投資人低買高賣是不夠的，因為投資人需要知道造成股價漲跌的原因，以及漲在特定交易日所代表的意義。投資人需要知道哪些因素讓一家公司變得傑出，以及這家公司為什麼值得等待。

 Frederick R. Kobrick

投資上，影響我最深的就是美國著名的成長股基金經理人Frederick R. Kobrick。上面那段文字是他在書中的節錄，書名改了很多次，有一版叫「買在起漲點」，有一版叫做「股票上漲的原理–選對好股票，狠狠賺一票!」。當初看了這本書，也不知道哪根筋不對，居然開始從曾經買過的股票，開始地毯式的把所有能找到的公開資訊，依年份整理好，開始很無聊的自言自語，在這個時間點我有這樣的資訊我敢買嗎?為何買，然後就很像學生時期寫考古題一樣，不時偷看一下解答，在當時有段時間真的覺得自己蠢斃了，但也培養了習慣記錄自己的每筆交易。

身在網路科技發達的時代，資訊的傳遞與搜尋越來越容易。這邊稍微整理一下市場的公開資訊有哪些:

• 基本面 : 產業分析、公司經營策略、財報分析
• 消息面 : 新聞、研究報告、雜誌
• 籌碼面 : 三大法人、主力大戶……
• 技術面 : 均線、指標…..

對於投資者來說，產業分析、公司經營策略算是評價的領先工具，但這些工具要在股價上發酵多半要較長的時間。然而，新聞消息算是能在公布營收、季報、年報資訊前，更快得知公司短期經營狀況的工具，當然不是每間公司都有那麼多新聞資訊，只有產業趨勢正確、或有轉機題材的公司才會被市場追逐。接下來用一筆過去有轉機題材與產業趨勢正確的個股來當範例，下面三張圖是逐筆的對帳單，每張圖都代表一個階段，每筆交易都是參考公開資訊所買的。

股價上漲的三個階段

• 猜測期的投資階段:2013/02/26—2013/08/22

一般來說，有這階段的公司通常是在原產業競爭失敗，這些公司多半會進行轉型，根據自己的經驗，尋找轉機股遠比尋找績優股容易的多，要能在產業維持長期優勢的公司真的不多，這也就是為何年年市場總是有數不完的轉機個股。在股市中，好公司不等於好股票，要尋找價值與價格間的價值投資，轉機股是很好的選擇。這階段也是我認為在股市中唯一稱的上”投資”的階段。

這階段投資工具的使用要著重在基本面中的產業分析與企業經營策略分析，當初主要挑選股價爛到不行的公司，但所屬的產業是有機會的，篩選前幾年研發費用大增的公司當研究對象，喬鼎就是其中之一。公司轉型常見但不是每間都能成功，股市最特別的地方是你可以”等他好再買”， 2013/01/31喬鼎忽然莫名的漲停，然後隔天開始有新聞報導，當然一篇新聞絕對不能代表甚麼，但在你做足準備下，可能機會就來了。

2013/02/26新聞連發，於是就開啟了買在起漲點的對帳單，轉機股最難的也是在這個階段，因為你沒有任何多餘的資訊，只有新聞消息。股市最為人詬病的”有人先知道”，在這階段反而成為讓你參考的指標，兆豐大同這分點券商在這階段就像喬鼎的守護神，總是在適時進場，有點主力畫線的味道，這階段雖然很多消息面，但真的沒有足夠資訊判斷到底股價能被推動多少，當時從第一季財報公布後，股價就開始無量盤了快三個月，其實盤整真的很磨人，然後很容易就會開始胡思亂想，但只能告訴自己資訊將會隨著時間經過越明朗。

這階段除了盤整比較難受，還有幾個嚇死人的小過程，2013/05/23日經單日跌幅7.3%狂跌1143點，2013/08/07是股價一年多來的第一次跌停，守護神兆豐大同也在前幾天開始賣了，2013/08/08開後盤後繼續殺，當時盤中真的超多小劇場，雖然自己是因為基本面而買，但是這種情緒真的很難避免，結果當日盤中莫名的被慢慢的(不是硬拉)買到漲停，就從這天法人開始連續大買。2013/08/22是個關鍵的一天，前兩個交易日都漲停，當日出了天量幾乎把前一天紅K跌掉，守護神兆豐大同已經把喬鼎全部出光了，且當時股價已經從起漲點算起漲了超過100%，雖然法人開始買了，但此時你會相信那些工具呢?

這階段投資策略:產業分析與企業經營策略為主，消息面與籌碼面為輔。

• 財報檢視的合理股價階段:2013/0822—2013/12/19

隨著第二季財報公布，可以判斷的資訊也較充足了，這種轉型的公司整個財務結構都會改變，當時第一季財報雖然單季EPS0.44但主要來自於研發費用的減少以及匯兌收益，其實營收成長動能沒有很強，而時間來到8月底你所獲得的資訊又更多了，雖然已經買不到25元以下的價格了，但風險承擔的程度完全不一樣。

法人開始買入讓市場有機會知道更多的消息，法人通常在訪談公司中多少能問到短期營運狀況的資訊，當時很多間研究報告都估了2013年EPS 2.1-2.3、2014年EPS 3以上。基於公司所屬的產業趨勢正確，以及認同公司轉型後的經營策略，所以也就不再想兆豐大同為何出光持股的問題。

這階段當然也是有討厭的情緒惡魔出現，讓我自己最恐慌的大概就是2013/11/22，當時股價從起漲點算起已經超過200%了，再加上當時許多股票其實都腰斬，市場氣氛很不好，小惡魔開始在耳邊，貼心的提醒你落袋為安、多貪則憂。

這階段投資策略:產業分析與企業經營策略為主，財報分析為輔。

• 人氣做夢的賭局階段: 2013/12/19—2014/03/07

合理股價階段與人氣賭局階段主要的差別在於，合理股價在未出現系統風險下，多半能夠將股價撐在那區間，當時是把本益比15倍(35以下)當作是自己”長期”持有，可以接受的最高價格。

但是喬鼎當時無論技術面、籌碼面、轉機題材、產業題材，絕對有被市場炒作的空間，當開始新聞連發時，就用很快的速度建部位，這種市場對未來做夢風險其實相當大，未來的事沒人會知道。

 一方面，安全邊際取決於公司未來成長，但未來善變；另一方面，安全邊際取決於當前股價高低，這是確定的，把握你能把握的。

Benjamin Graham

這階段投資策略:技術分析與籌碼分析為主，產業分析與經營策略分析為輔。

自己過去練習回測公司與實戰的差別在於市場當下所帶來的情緒是無法回測的。實戰會面臨很多問題，最常見的就是選對好股票，狠狠賺一票! 我想看了上漲的三個階段，除了賭局階段就是個game，其他兩個階段就算有再多的資訊，再好的基本面分析，除非你有過人的自信，不然其實很難在每個當下有十足把握去重壓股票。也因為如此，你將面臨加碼的問題，而多數股票是沒有第一階段可以買的，那麼只要一加碼，遇到股價拉回其實很考驗心理。

接下來將會分享三篇文章，主要是用來加強自己為何把股價上漲分為三個階段:

第一篇:股價上漲原理，談甚麼是投資

When most of us buy assets on a secondary market such as a stock exchange, we’re not actually investing at all. We are allocating our savings into assets that have already been issued to finance real investment.

─Cullen Roche

第二篇:股價上漲原理，談效率市場

I will use as a definition of efficient financial markets that such markets do not allow investors to earn above-average returns without accepting above-average risks.

─Burton Malkiel

第三篇:股價上漲原理，談安全邊際對長期持有的重要性

The stock market in the short run may be a voting mechanism, in the long run it is a weighing mechanism.

─Benjamin Graham

The post 轉機股看股價上漲原理 appeared first on StockFeel 股感.

2009年，全球一片愁雲慘霧，3200 萬台電腦是宏碁2009 年賣出的筆電數量，而這出貨數量甚至一舉超越了戴爾（DELL, DVMT-US）電腦，使宏碁登上了全球第二大的PC 品牌，僅次於惠普，並在2010年蟬聯台灣最有價值品牌第一名，而第二、三名分別為宏達電（2498-TW）、華碩。而最新資料，2013年的品牌價值第一名變成華碩，宏碁卻已經跌落至第六名，宏碁到底怎麼了？華碩又是如何崛起？

微笑曲線看興衰

我們就從宏碁創辦人施振榮開始說起吧。施振榮在1992年《再造宏碁：開創、成長與挑戰》這本書中提到了微笑曲線，並運用這個名詞來描述整個科技產業的架構。

微笑曲線的左邊為技術、專利；中間為組裝、製造；右邊為品牌、服務，而縱軸代表的是附加價值。

微笑曲線想表達的是：要增加企業的盈餘，絕不是停留在附加價值較低的組裝與製造，而是往左端或右端位置邁進。

宏碁─全球品牌結合地緣、淡出製造、成就品牌

1992年施振榮上任後，宏碁進行企業第一次改造，提出三大主要策略，首先是「全球品牌、結合地緣」：推動當地股權過半的國際化理念，結合地緣關係產生經濟效益。其次是宣布「主從式架構」：強調台灣企業總部是「服務者」，支援主要業務活動的「客戶」。最後為「速食店生產模式」之價值鏈管理布局，運用當地組裝的概念，選擇靠近客戶所在地進行裝配。

2001年進行第二次改造，分為三大主軸。「組織的改造」：將集團內公司的版圖重組，讓品牌和代工分家。「營運模式的改造」：採行「三一三多」策略，「三一」是指單一公司、單一品牌、單一全球團隊，目的是為了集中、簡化、專注；「三多」則是指多供應商、多產品線、多通路，目的是避免受制於人。「流程的改造」：新經銷營運模式改採取直接供應鏈的管理，可以使庫存量降到最低，降低成本。

華碩─馬步心法、技術與品質提升品牌

1990年一群“技術的偏執狂”堅持自己的理想，毫不氣餒，一股勁地栽進主機板的研究，做出了當時全球只有IBM能與Intel技術同步的主機板，使台灣不再只是逆來順受的代工製造，而是擁有與Intel、IBM平起平坐的技術水準，就是因為對技術跟品質的堅持，之後十來年的時間，華碩主機板銷量迅速增長了200多倍，牢牢坐上了主機板世界霸主的位置，在顧客眼中甚至有了「金板」的美稱，華碩的主機板儼然成為個人電腦的產品保證書。

1997年，華碩跨入NB市場，希望將主機板成功的模式複製到自有品牌的筆記型電腦上，靠著技術將品牌的品質做出，再用更強的技術全力專注於產品本身，不做花俏的行銷。華碩亞太區事業群總經理林宗樑說：「產品是最好的代言人，獎項是最好的廣告」。

兩段企業的歷史，可以看出宏碁的兩次改造很明顯已經完全走向微笑曲線的右端，而華碩以技術導向的企業文化正屬於微向曲線的左端。

華碩─研發創新打天下    宏碁─品牌通路享天下

2007年華碩因為對技術創新的堅持，首創小筆電Eee PC，一推出即獲得極大的迴響，當年還被亞馬遜（Amazon, AMZN-US）網友票選為該年度最想要的耶誕禮物，英國《金融時報》（Financial Times）甚至推崇華碩的Eee PC和蘋果（Apple, AAPL-US）電腦並列，為產業創造巨大的影響力。有了Eee PC後，Asus這個筆記型電腦品牌知名度大開，一舉躍升進全球NB前七大品牌，此時，華碩品牌的競爭力已逐漸能與知名大廠較勁。

最早推出小筆記型電腦的是華碩，但晚了半年多才推出小筆電「Aspire One」的宏碁，短短半年就賣超過500萬台，已經超過華碩一年的銷售量，華碩的供應商友尚總經理黃焦金勾形容：「打天下的是華碩Eee PC，享天下的卻是宏碁。」，為何會造成這樣的結果呢?

產品靠技術研發，銷售靠品牌通路兩者缺一不可。宏碁靠著品牌與較強的供應鏈控制成本，以及經銷通路來獲得小筆電市場的勝出，可是當時這樣的成功模式，卻也為宏碁埋下日後的炸彈。

華碩一變再變    宏碁沉浸喜悅

Steve Jobs: We don’t ship junk. 在賈伯斯眼中，小筆電是不及格、不夠好的產品。不久後，我們知道賈伯斯以iPad證明此言，iPad這項殺手級產品重重擊垮了小筆電市場，也間接地造成全球兩大小筆電廠不同命運。

賈伯斯曾預測iPad將會衝擊到筆記型電腦市場，而宏碁董事長王振堂卻很不服氣。王振堂認為，PC市場的發展應該是宏碁說了算。完全沒預警到平板可能帶來的傷害，甚至還加碼小筆電全年出貨超過一千萬台。

而始終堅持技術研發為首要工作的華碩，對高科技具有高度敏感性，能立即反應，透過與Google合作，推出Nexus 7成功暢銷。之後趁勝追擊，推出智慧手機和平板二合一的變型概念「Padfone」，也獲得市場的熱烈回應。

微笑曲線的兩端看出了兩間企業的嗅覺，華碩開發的小筆電市場，雖然最後被宏碁搶下勝利，但創新的因子不會流失。Moore提到破壞式不連續創新的產品，一定要經過實用這關，雖然讓平板能夠實用的是APP應用，但是不連續創新的產品還會使消費者改變使用習慣，華碩雖然沒有APP，但卻從縮小使用者改變習慣這方面下手，獲得突圍。

我們從宏碁對電子書的思維來看，宏碁董事長王振堂曾說電子書年銷量5千萬台才會投入，當電子書成為市場上的主流商品，並且有合適的商業模式，宏碁才會投入電子書市場。或許是小筆電的成功模式，讓宏碁有了錯覺，小筆電是一種連續創新的產品，讓擁有品牌優勢的宏碁最後可吃下市場。但面對不連續創新，所有高科技公司都在努力想讓商品跨越鴻溝，而不是傳統思維的等產品完整再靠品牌優勢競爭。

我們只能說微笑曲線的兩端對企業來說都是重要的，但是處於不同產業下要著重的點是不同的，高科技產業應偏向微笑曲線的左端，傳統產業應偏向微笑曲線的右端。

The post 雙A的起落-宏碁Acer、華碩Asus appeared first on StockFeel 股感.

第一波 1987～1904 年：橫向併購

第一波浪潮的形成主要有兩個原因，1863 年紐約股票交易所成立，使併購活動有了新場所，而銀行扮演了中介機構與顧問。在 1880～1918 年之間，共有 655 間小公司透過併購組成 74 間公司，這波浪潮的企業主要在追求水平整合已達到規模經濟，也因此衍生出壟斷反托拉斯的問題。

第二波 1916～1929 年：縱向併購

第二波浪潮主要還是集中在第一波浪潮的公司，因為反托拉斯的問題，這些企業無法再往橫向發展，而從產業上下游縱向併購，在 1914～1929 年之間，美國製造業中產值在 100 萬美元以上的公司家數增加了 20%。

第三波 1954～1969 年：混合併購

第三波浪潮主要是二次世界大戰後，經濟當時從谷底爬升，1960 年來到高峰，許多企業有著閒置資金，有意擴張版圖的企業，為了規避越嚴苛的反托拉斯政策，紛紛跨入不同產業，這次的企業併購主要發生在大型企業間，是ㄧ種大魚吃大魚的併購，1951～1968 年間，美國最大的 1,000 間企業有三分之一被併購，且主要集中在前 200 大企業。

第四波 1981～1989 年：金融槓桿併購

第四波浪潮主要是因為 1980 年代產業結構出現大變化，高科技產業崛起，創新產品不斷湧現，造就許多新興產業。此次，最特別的是投資銀行提供融資，使得許多原本沒有足夠資金的小企業，可以透過融資進行併購，也因此出現了小魚吃大魚的情況。

第五波 1992～2000 年：超級併購

第五波浪潮主要是因為網際網路的爆發，創新技術的研發成本高，且技術生命週期較短，這次的企業併購特點是「強強結合」，例如 Cisco（CSCO-US）不斷地併購擁有創新技術的公司，十年間併購了 71 間公司，成為全球最大的網際網路設備商。

成熟期贏家掠奪市場

從上圖利潤函數我們可以知道，企業為了提高利潤可以透過生產量產使得成本降低，水平整合可以減少重複的固定資產購置，進而達到規模經濟。利潤函數內的細項主要在描述 Michael Porter 的價值鏈，企業透過上下游垂直整合，降低進料與出貨的成本，第一與第二波的併購浪潮就是成熟期競爭策略所形成的

成熟期競爭後的策略

成熟期競爭後，贏家成本控制到無法再下降時，公司的成長將面臨到前所未有的壓力，企業為了提高經營績效，有些企業會選擇異業多角化經營，但由於企業有足夠的營運資金，多數企業會選擇直接併購的方式，所以造就了第三次併購浪潮。

成熟期競爭後的輸家，必須面臨企業轉型，有些企業會提前的選擇出售原有企業給市場的贏家，以保有資金進行轉型，但許多企業多半後知後覺，等到傷痕累累才願認清事實，此種公司為了維持企業永續經營，多半會選擇向銀行融資進行企業轉型，又加上當時投資銀行的關係，所以造就了第四次併購浪潮。

第五次併購浪潮企業經營策略主要是相關多角化，不同於第三次併購浪潮的異業多角化，主要差異在產業結構，傳統產業間的相關性不大，90 年代興起的網際網路、資訊、電子等產業相關程度較大，且具有高度的技術障礙。

【延伸閱讀】

• 喬伊‧葛林布雷-尋找特殊事件的價值投資大師
• 什麼是併購套利？併購套利該注意什麼？

The post 併購的歷史發展 appeared first on StockFeel 股感.

近年來科技大廠不斷透過併購擴充事業版圖，過去的歷史曾經出現過五次併購浪潮，每次浪潮都有各自的時空背景，這幾年的併購潮會成為歷史上的第六次嗎?

平台概念無限延伸

隨著高科技產業結構的變化，網際網路將平台的概念無限延伸，無限延伸下也讓所有事情看起來都有關聯，這也使得整個產業變得相當廣也相當競爭，許多科技大廠必須不斷地擴張以確保自己在平台中的地位。

創業不再是耐力賽

高科技產業的創業模式主要依循技術採用生命週期，從技術研發開始到能夠商業化，過去的創業家通常走完整個生命週期。而現在不同了，矽谷的創業家們都在期待被Google、Apple、Amazon等科技大廠收購。

矽谷的新創公司在技術生命週期的前段，不斷地研發技術並且透過創新找尋可能的新商業模式，此階段充滿了不確定性，對於大企業來說風險太高，相對的當新創公司將此商業模式的不確定性將低到ㄧ定程度，大企業通常會給予相當大的溢價來收購。

接力完成創業的方式，對雙方來說都是好的，新創企業沒有足夠的資源去完成商業化的階段，大企業有足夠的人力、財力以及最重要的品牌能見度，點子不值錢，如何商業化才是關鍵，而大企業的資源往往是ㄧ項創新產品要成功最重要的關鍵點。

這種新型態的接力創業模式，很可能在未來軟體定義一切的智慧聯網時代更被廣泛接受，因為點子可能來自於各行各業中，或許ㄧ、二十年後回頭看，這幾年的購併會是第六波的購併浪潮也說不定。

The post 坐擁巨資 美科技大廠瘋併購 appeared first on StockFeel 股感.

 把投資當創業，你的心態將會不一樣。

「我覺得有人對創業的理解有誤會，他們把創業理解成幾個哥兒們開一個公司，回去印幾盒名片，我叫董事長，你叫執行長，自己的同學脖子上都掛上個 CXO，名字很洋派，也不知道什麼意思，如果把這個理解為創業就大錯特錯。」

「如果我們把創業都理解成我今天出去成立一個公司，明天上市，後天市值超越 Facebook（FB-US），對不起，從來沒有過這樣成功的例子，天底下哪裡有這麼一帆風順的事？」

「我希望大家這樣來理解創業，把創業看成是一種心態，為了實現一個目標，孜孜不倦的去追求，只要你不滿足於現狀，想方設法去突破，那就是創業。」

BY 奇虎 360 董事長 周鴻禕
（原文連結：http://www.huxiu.com/article/24773 /1.html）

對於我們一般小老百姓來說，我們沒有富爸爸的金援，也沒有政商名流的人脈，創業對於我們來說真是遙不可及的夢想。這社會有許多有能力、有想法的人，但現實是無情的，最後走上創業的人少之又少。

一個創業團隊要有錢、人、還需要點子，三者缺一不可。如果身邊有朋友想找你創業，我相信你第一個一定會問：要做什麼？跟誰？然後自己會去評估做這個到底有沒有商機？跟這群人創業到底有沒有機會？

今天我們把不同產業當作不同的點子，產業裡的公司當作不同的團隊，然後把自己當金主，把股利當作你未來的報酬。我們都知道風險和報酬一般來說是正向的關係，如果你看好成熟產業勝出的可口可樂（Coca-Cola, KO-US），那麼你就不要對他抱有過多期待；如果你看好的是一個新興產業，那高報酬背後的風險是你必須要考慮的。

投資跟投機其實沒有那麼難分辨，很多技術分析的朋友都勇於承認自己在投機。投機的人靠著 K 線、籌碼判斷機率賺錢，很少聽過他們抱怨被洗掉，只會說我賺我該賺的，因為他們嚴守紀律。

有創業過的朋友應該都會遇到這種人，聽著好美好美的願景，然後說著我們一起衝啊，結果一遇到不如意就開始預設立場，想辦法設停損點，然後找一些理由離開團隊。

把創業放到投資上，很多心口不一的投資人，嘴巴說在投資，個股分析的頭頭是道，但是他的行為卻是看著股價在說話，昨天還很看好他，今天一根跌停板就把過去分析的忘光光。

認清自己進入市場是要投機還是投資。如果選擇投資，那就要勇於承擔企業經營後的風險，當個真正的創業家，財報是最後的成績單。千萬不要結果都沒看到，就被中途來來去去沾醬油的投資者——哪邊有好處就去看一下，一有不如意就落跑的人——所影響。合理的股價與股利是你應有的報酬，漲過頭的部分本來就不是屬於我們的，不需要自己去猜測高點而被洗出去，市場最終會給你個合理股價區間。

對於我們投資者來說真的是占盡便宜，企業遇到競爭麻煩時，我們可以拍拍屁股就走。巴菲特說過，投資是世界上最棒的生意，投資人可以等待好球再出擊，沒揮棒也不會被判好球，除了錯過時機，沒有任何處罰。

想要揮擊到好球，那麼我們是不是應該要做足功課呢？機會是留給有準備的人，但成功只會給堅持到最後的人。

投資人所佔的便宜，企業家一定都很清楚，法人在砍股票是不留情的，我們都看過很多上市公司老闆跟法人槓上，所以對於投資人來說，一定也會有吃虧的地方，延伸閱讀接著用三篇「企業行為」讓你更了解企業經營。

【延伸閱讀】

• 企業盈餘分配行為
• 企業籌資管道
• 企業親密關係

The post 把投資當創業 appeared first on StockFeel 股感.

Frederick R. Kobrick在他的著作《買在起漲點》清楚且生動的描敘了投資人會遇到的問題，下面內容是截取書中的一些經典語錄：

情緒

「情緒性投資是一個非常、非常普遍的現象，不管是因為股市震盪，或因為某檔股票發生了什麼事情，都會引發情緒。不僅對於非專業投資人，對專業投資人而言，情緒性投資也是一個代價高昂的巨大威脅，而這個威脅不是咬緊牙根，努力鼓起勇氣就能克服。」

「對於一家公司的未來，只要主觀感受發生變化，即使只是一點點的變化，也會驚動那些沒有深入了解情況的投資人。」

「戰勝情緒幾乎不可能只憑信心。知識是控制情緒將其導往致富之路的必要條件。」

耐性

「許許多多的投資人都持有過足以讓他們變成有錢的股票，而他們需要的只是知識和持股的耐心而已。如果投資人擁有深入的知識，知道自己持有正確的股票，那麼耐性便會讓他們賺大錢。」

「投資人犯的最大錯誤之一，就是把手中的傑出公司當成一般公司看待，因此最後也只能得到一般回報。」

我們常聽到有經驗的投資者說，“心理面”才是股市致勝的關鍵，這句話真是中肯，但又抽象了點。我們也都聽過知識可以減少你的恐懼，但我們需要哪些知識呢？

Charles T. Munger在《窮查理的普通常識》這本書中，提到了「多元思維模型」與「能力圈」兩個觀念，以下是擷取書中的一些經典語錄：

多元思維模型

你必須知道重要學科的重要理論，並經常使用－要全部都用上，不是只用幾種。大多數人都只使用受過專業訓練的某一個學科，比如說經濟學的思維模型，試圖用一種方法來解決所有問題。你知道諺語是怎麼說的：「在手裡拿著鐵錘的人眼中，世界就像一根釘子。」這是處理問題的笨方法。

你必須在腦中擁有一些思維模型，靠這些模型組成的框架來整理間接和直接的經驗。

思維模型是什麼呢？這麼說吧，第一條規則是，你必須擁有多種思維模型。如果只能使用一、兩個，研究人性的心理學顯示，你會去扭曲現實，直到現實符合你的思維模型，或者至少到你認為符合為止。」

如果能夠將一堆模型的知識組合起來，回答一個又一個為什麼，就能夠更周延地思考。

公式的侷限

人們總是想得到一道公式，但那是行不通的。你必須估算公司從現在到以後所能掙到的現金，再將之折算為現值。光靠像本益比這樣的標準是不夠的。

─Warren E. Buffett

遇到不同的公司，需要檢查不同的因素，應用不同的思想模型。我無法簡單地說：就是這三點。你必須把他種到腦子裡，然後用畢生的時間去培養它。

─Charles T. Munger

 能力圈

Munger小心翼翼畫出他的「能力圈」，把投資領域侷限在「簡單而且可理解的被選項目」之內：「關於投資，我們有三個選項：可以投資；不能投資；太難理解。」

看了上面的經典語錄，會不會覺得有點衝突，一下叫你多學一點、一下又能力圈。很多人把「能力圈」誤解了，透過下列一個完整的投資流程來做解釋：

主觀知識：產業分析、企業經營策略

客觀評價：會計（財務報表），企業行為（籌碼），總體經濟，量價關係

客觀評價是讓你有保持耐心持股的重要關鍵，我們空有主觀知識是會造成認知偏誤的，每個人們都會有主觀意見，但是做決策時必須理性客觀。我們都聽過趨勢為王，除了財報分析外，技術分析與籌碼分析也可以說是一種客觀的評價，技術分析記錄了產業趨勢與公司經營能力，籌碼分析記錄了多數投資者的認知。

我們把公司比喻成個人，每個人都有優缺點，如果你不夠了解他，你只會對你所了解的部分進行評價，偏見也就如此產生。

換個大家熟悉的方式介紹投資流程：

基本面：產業分析、企業經營策略

技術面：產業趨勢、公司經營能力

消息面：蒐集新聞、報章雜誌、研究報告來解讀資訊

籌碼面：個人與市場解讀資訊是否有落差

資料來源：股狗網

光只告訴投資人低買高賣是不夠的，因為投資人需要知道造成股價漲跌的原因，以及漲在特定交易日所代表的意義。投資人需要知道哪些因素讓一家公司變得傑出，以及這家公司為什麼值得等待。

─Frederick R. Kobrick

 對於一般投資者來說，應該先了解產業與公司有哪些地方值得期待，接著等待消息面與籌碼面，最後用財務資訊確認你所期待的是否發生。

說了那麼多該回來解釋「能力圈」與「多元思維模型」，能力圈是指獨立的產業，投資人應該選擇自己懂的“產業”，就像Lynch說的投資本業的人有“雙重優勢”。

能力圈並不是指，我只需要好好了解產業分析而不需要理會財務分析，投資者需要多元思維來避免自己落入認知偏誤。然而，明明技術線圖就走大空頭，但心裡卻暗自地解讀其實這間公司沒這麼差，這是錯殺之後會補漲。

章腫：落後補漲低基期

老實說人要理性真的很難，Daniel Kahneman在《快思慢想》中提到專家的直覺，我們什麼時候可以相信它？

答案來自兩個習得技術的基本條件：

(1)一個很規則，可以被預測的環境。

(2)一個從長久的練習中，習得這些規律的機會

這兩個條件就給大家各自去解讀吧。

價值評估到最後變成一種哲學的評估，而不是數學的衡量。在客觀的分析加上蒙格畢生經驗，及其在認知模型方面的技巧三者共同作用下，它最終得到的是一種投資的「感覺」。

                P. 81, ch2,《窮查理的普通常識》

半導體教父張忠謀說過，他的決策來自於過去所累積的知識金字塔。我們投資人應該透過大量閱讀與不斷學習來培養自己在股市裡的StockFeel。

The post 跟大師學習”長期投資” appeared first on StockFeel 股感.

獲勝的廠商為了持續提高利潤，多數都會開發新市場，開發新市場有兩種：(1)國際化、(2)產品線延伸。國際化為品牌廠策略，產品線延伸為代工廠策略，品牌廠挾著本土市場的經驗，複製成功的模式到海外市場，代工廠靠著原產品的優越技術跨足其他相關產品。

郭台銘：「一個產業裡，做第一名才可以穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣沉浮，第五名往後要麼等著被收購，要不就是被淘汰出局。」輸家就如郭董所說將進行重整、關閉及處理賠錢的單位。

國際化實例– 85度C、全家（5903-TW）

這兩間公司，我想應該不會有人不知道，所以就不再花篇幅介紹了，放幾個新聞點好讓大家搭配股價走勢圖看。

85度C

2007/06/07    頂新牽手85度C開拓連鎖咖啡明年初大陸達百家            (工商時報)

2009/01/04    台資連鎖快速展店“85度C”成上海沸點                         (華夏經緯網)

2010/06/17     台商之光 85度C紅遍大陸                                                (人間福報)

85度C在2010年底才IPO，如果要看股價怎麼反應的可以看供應鏈新麥（1580-TW）

資料來源：股狗網

全家

2004/04/12   台灣連鎖店”複製”成功鎖定大陸商機                            (華夏經緯網)

2010/12/02    大陸全家賺錢了明年拚千店                                         (聯合新聞網)

2012/03/21    積極布建通路據點法人看好全家大陸營運長多                (經濟日報)

資料來源：股狗網

 產品線延伸實例–美律（2439-TW）

2013年美律帶給市場驚奇的來源正是產品線延伸創新帶來的效益。美律創立於1975年，30多年來一直都在電聲領域耕耘。隨著智慧型手機與平板等行動裝置的快速成長，搭載在裝置內的電聲元件也同步獲得發展，專攻手機電聲元件的美律，在2007年時已經擁有Sony、Motorola、Nokia等國際大廠客戶。美律的電聲產品中，除了電聲元件囊括受話器、揚聲器、麥克風外，電聲配件有免持聽筒（handsfree）、耳機與音響系統。

美律從2005~2010年主打手機搭售市場的免持聽筒，至市場後來趨於成熟，美律重新思考如何才能重新抓住終端消費市場的需求。因此在近年來美律延伸原有的耳機產品，進入精品定位的高階娛樂頭戴式耳機市場，在揚聲器方面，發展搭載於高階NB、平板，利潤較高的高功率揚聲器，兩項延伸產品效益逐漸顯現，成為2013年營運成長的最大因素，也成為美律現今營收占比過半的主力產品。

高階娛樂頭戴式耳機市場，與一般在3c消費通路販售的耳機不同，鎖定的消費者是追求潮流與科技的先驅者，在百貨公司專櫃或是Apple專賣店中，顧客除了觀賞耳機外型設計以外，還可親自透過試聽確認音質表現，再決定購買。在提升顧客附加價值情況下，單價可達300-400美元，美律扮演ODM廠角色也可獲取較其他產品高的毛利。

因為美律在高階耳機市場所下的功夫，以及繁複的訂單獲取過程，同業潛在競爭者若想進入這塊市場並不容易，再加上目前滲透率仍低，市場對美律未來的在這條產品線的發展還有更多期待。

 資料來源：股狗網

重整、關閉及處理賠錢的單位

[新聞] 金仁寶投資威寶已賠344億                                          2013.11.08 /中央社/韓婷婷

….從威寶近10年來財務表現看來，對金仁寶集團顯然是個「燙手山芋」。面臨強勢競爭，且電信業高度資本密集，金仁寶集團深切體認威寶營運辛苦，深怕繼續獨立運作，未來難以應付此一「無底洞」，金仁寶集團積極尋找新的夥伴，希望擺脫此一大包袱，並為集團「止血」。

呂清雄表示，一直在尋找新的夥伴，每一家的條件大致差異不大，台灣之星擁有堅強的股東實力，和4G執照，再加上威寶已深耕建立的客戶基礎及全省網路覆蓋，憑著3G和4G的策略結盟，可望在電信服務業透過新的創意加值服務，提供更多元化整合服務，開發新的市場機會。

呂清雄說，仁寶希望出清威寶持股後，能專注本業，提升資產運作效率。….。

前面的內容是以Lynch的角度來寫，接著來看Porter怎麼介紹衰退。Porter在其書《競爭策略》中提到，市場需求是否下滑將影響最終結局，若企業認為未來需求仍穩定發展或有復甦跡象，則企業就可能設法撐下去，繼續留在產業中；但若企業覺得市場需求持續下滑，企業獲利將無成長空間，便可能另尋出路或依序退出，因此各企業對未來的市場需求有各自不同看法。

供過於求，長時間因競爭過度利潤持續下滑，但認為未來的市場需求仍存在

• 市場中市占第一或第二且仍穩定獲利的領導廠商

認為未來市場的需求大致抵定且持續維持住，如傳統產業中領先的企業，將採維持市占第一的領導策略，以價格、行銷或併購等方式全面發起攻擊，透過競爭行動，展現實力優勢，打消對手爭第一的雄心，或讓其他企業撤出，以穩住產業第一，甚至是唯一企業的地位，從而取得較高的獲利。EX：擁有護城河的可口可樂（Coca-Cola, KO-US）。

• 無法再用低成本或差異化策略來增加市占，甚至出現虧損的跟隨廠商

2-1     認為市場需求依舊存在，但由於這個產品的大眾市場之市占大多已被領導廠商拿下，跟隨廠商獲利微薄，甚至已面臨賠錢做的困境。為了能增加獲利，跟隨廠商採集中資源的利基策略，找出可維持需求且能讓企業獲取高於平均報酬的利基市場，然後投入資金，打造符合需求的產品，建立在這特定市場中的地位。EX：主攻電競利基市場的微星、利基型觸控面板廠富晶通（3623-TW）。

2-2    等待其他競爭者退出市場：採此策略的企業一樣認為未來市場需求依舊存在，但由於產品單一較無變化，無法如上所述的尋找到利基市場，因此企業需減少支出，盡可能地利用其他管道取得資金，想辦法撐過，等到市場大多數的跟隨者退出後，再慢慢接收其退出者原擁有的市場，加上可能有新製程、新技術會不斷地被研發出來，企業本身的市占將重新上升，獲利回穩。EX：DRAM產業的華亞科。

利潤持續下降，但認為未來的市場需求將大幅減少，產業可能被取代或淘汰

• 體認到所處的市場變化快速，產品經常推陳出新，如高科技產業中的佼佼者，多半會積極地採多角化經營，因為企業有感於未來市場變動快，新產品的推出可能不到一年便無成長創新高的可能，但因仍是目前市場的領導者且其獲利穩定，因此除了持續生產原產品外，企業多半會積極地透過各種管道研發新產品並增加新產品的製造與銷售，然後逐步減少原市場的投入，如縮減銷售管道、放棄小客戶等，慢慢收割原市場的獲利，以確保未來產業衰退的出路，EX：不斷收購與切入新市場的鴻海。

• 迅速撤資：波特認為若為無實力與其他廠競爭之企業，且以替人到未來市場需求將下滑，應儘早撤資才能獲得最大化的淨投資金額，因為脫手愈早，在市場需求下滑尚未明朗化前，其他企業才可能不加思索地加以併購，若等到真正衰退才要脫手，企業可能只能被動地低賣予其他企業，但及早脫售也可能為企業帶來風險，因為企業的預測可能是錯的，產業並沒有衰退。

這系列的五篇文章，大致上已經把整個產品&產業的週期介紹過了，對於投資人來說應該要分清楚自己到底在投資產業還是投資公司，投資產業的應該要多花點心思在產品，投資公司的應該把重點放在經營策略。

Lynch的許多成功的投資都來自於生活周邊，其實大家對於產品的好壞大多分辨得出來，無論是導入&成長(消費性電子)或成熟(快速消費品、耐久財)，那為何多數人無法像Lynch一樣獲得數倍的報酬呢？許許多多的投資人都持有過足以讓他們變成有錢的股票，而他們需要的只是知識和持股的耐心而已。

知識和耐性會讓投資人從30%的獲利增加至3倍或4倍，也會引領投資人找到能讓自己變成有錢人的高獲利股票。

─Frederick R. Kobrick

The post 向大師致敬(5)-衰退期 appeared first on StockFeel 股感.

那投資成熟&衰退的產業要如何投資呢？產品週期成長尾端，價格戰也悄悄地開始，公司的利潤開始面對挑戰。Lynch提到企業提高盈餘有五種方法：

一、降低成本

二、提高價格

三、在原有市場增加產品銷售

四、開發新市場

五、重整、關閉及處理賠錢的單位(後兩種比較屬於衰退在下一篇文章介紹)

企業面臨競爭要如何做到Lynch說的降低成本、提高售價與增加銷售呢？講到競爭策略一定要請出策略大師Michael Porter，雖然Porter的公司倒了被一堆投資者酸，但是他的學術地位應該無庸置疑，半導體教父張忠謀在訪談中曾說過，台積電（2330-TW）87年成立，成立後10年沒有人真的瞭解台積電，直到97年哈佛大學教授Porter在個案研討中，才真正的說清楚台積電的無晶圓代工產業。

訪談影片連結

[youtube id=”Ci7eq2oJhRo”]

好啦!!!大家都知道打仗就是要知己知彼，大家在求學的過程中其實也偷偷的在做競爭策略喔！考前階段評估學校如何採記分，自己要把時間投入哪幾科自己有把握的分數。Porter在《競爭優勢》一書中提到，要使得最終獲得的利潤最大化，甚至高於其他業者，那就是想辦法創造企業本身最大的價值，Porter認為欲達到價值的最大化，可將公司內部核心和外部競爭環境做結合，發展其獨特競爭優勢，使資源能達到最佳的分配狀態。

五力分析(外部)與價值鏈(內部)就是拿來分析企業競爭的工具，五力分析就不再多介紹了，價值鏈分析主要分為兩大類：主要活動和支援活動。主要活動是關於產品實體的進料、生產、出貨、市場行銷及售後服務等5類活動，這5大類會隨產業不同而展現出不等的重要性，支援活動是輔助主要活動，透過提供採購投入、技術發展、人力資源配置及各種公司不同的企業制度來支持主要活動。

價值鏈，資料來源：《競爭優勢》

利潤=銷貨收入(P×Q)–銷貨成本–營業費用(C)

利潤=P×Q(市場行銷、售後服務)-C(銷貨成本:進料、生產、出貨，營業費用:支援活動)

第一條式子大家應該都很熟，我把第一條式子換個方式呈現，這樣子是不是好懂多了，Moore在《企業達爾文》也提到成熟產業的競爭策略，主要分為兩類：顧客親密區(P*Q)與經營卓越區(C)，有興趣的版友可以去買來讀喔。

大家都聽過Lynch的十壘打(漲十倍的股票)，成熟產業真的能有這種公司嗎？以下分享三間大家比較熟悉的公司順便複習一下價值鏈。

葡萄王（1707-TW）(Q)

[新聞]  股息王！葡萄王旗下葡眾配319元股息稱霸國內    2013/03/15 鉅亨網 記者 張旭宏

上面那段話是一則新聞的標題，就從葡眾來說起，葡萄王是如何從元5漲到150元？

資料來源：股狗網

葡萄王在1990年以前以實體銷售通路為主，主力產品「康貝特P」機能性飲料，在各大零售超商販售。1991年，公司轉型開發營養保健食品，跨入生技領域、並發展傳直銷通路。1998年旗下「葡眾」轉型為多層次傳銷公司，並在2008年成長為葡萄王公司最大獲利來源，約占營收8成。

當初跨入保健食品業初期，礙於法律嚴格規定，營養保健食品必順經過嚴格科學證實具有實際“功能性(或療效)”才能進行廣告；而廣告許可證的取得非常麻煩費時，會使企業投資報酬時間延長。此時，直銷特有的行銷模式，透過心得分享、口耳相傳就成為保健食品業的最佳經營管道，而這也是葡萄王跨入直銷業主要考量。

從原本要到實體店面買葡萄王產品的被動式銷售，轉進直銷通路讓會員主動出擊、創造一個穩固且快速成長的銷售網路。董事長曾水照說：直銷這種產業實在非常神奇！當會員數與營業額達到一定規模時，每年就會以20%、30%的速度飛快成長，這是一般實體通路業者無法想像的。

聚陽（1477-TW）(C)

二十二年來，聚陽不斷創造新的商業模式，跳脫成衣代工廠的框架，轉而在全球成衣業中發揮供應鏈價值的角色，以先進的ERP系統，建立橫跨五國二十三個廠的全球佈局，讓聚陽全球二萬多名員工，拉起彼此之間緊密合作的線。

聚陽以最短的距離、最低的成本、最快的速度，提供最適化的產品，沒有老成衣廠的包袱，衝出台灣企業在國際市場上不敗的競爭力。聚陽正是有高度競爭力、國際觀的企業。

資料來源： 104人力銀行

以上這段文字是聚陽在104人力銀行網站上的公司簡介，在其中有許多關於成本的敘述，聚陽是如何從22元漲到189元的，我們就從成本說起：

資料來源：股狗網

聚陽1998年開始e化，2000年導入ERP(企業資源規劃)系統；初期因ERP系統架構並不能滿足成衣業界的特殊需求，成衣光是尺寸、顏色、布料就有很廣的組合差異。以當時管理顧問公司的ERP版本，因產品組合差異，會將此訂單誤分為多筆訂單、另外IT人員也缺乏對產業的Know-How，造成作業上的繁瑣困難。此時聚陽唯有與顧問公司合力開發客製化的版本才能解決此問題，但同時也要面臨客製化的高成本，這條路走得並不容易。

為了解決上述問題，聚陽導入PDM(產品資料管理)系統，不僅可以有效管理原物料成本、產品的生命週期資訊等…還能夠整合產品資訊，利用PDM整理的資訊，再導到ERP的客戶訂單模組，就可以順利進行請購與生產製程。最後結合入口網站，讓客戶可以清楚的在網站上下單、追蹤、修改，提升方便性與對顧客要求的反應速度。

經過多年努力，2007年ERP建置完成，聚陽成為台灣第一家全面導入ERP的成衣業者。ERP上線後，結合聚陽投資在全球運籌馬上出現效益，可以在接獲訂單後，馬上由電腦計算出成本最低的產區，並從原本90-120天的出貨期，縮短到60天以內。近年來，聚陽又規劃導入CPFR(協同規劃、預測、補貨)系統，用以解決現今少量多樣的成衣需求問題。

儒鴻（1476-TW）(P) 

儒鴻洪鎮海研發沒超標氣到拍破玻璃─成功者故事    商業周刊第1341期   2013/07/31  撰文者  萬年生

從商周對儒鴻下的標題可見儒鴻是多麼重視研發，我們就從研發來看儒鴻是如何從20元漲到390元。

資料來源：股狗網

儒鴻的老闆說：「紡織不是夕陽產業，是科技業！」研發實力超強，不斷強化產品的紡織股王儒鴻早在布料的研發上已經是下足基本功，如今一年可以開發3000種布，應變潮流、提供客戶更新、更多樣的選擇。經過不同材質紗線的組合、運用特殊加工製程與助劑，創造出不同功能特性的機能布料。

從布料的研發能力上看來，儒鴻充份展現產品強化的力量，使產品維持高度競爭力。儒鴻為ODM廠商，對趨勢的判斷比品牌客戶還要早，看準品牌廠商未來發展趨勢投入研發生產機能型布料，不但能維持高毛利、也能滿足客戶的創新需求，讓顧客不能沒有儒鴻。未來更計劃和國內生醫科技、奈米科技、化工業進行異業結盟，在抗菌防疫、奈米布料及成衣領域上突破，尋求市場利基創造新藍海。

面對穿戴式裝置的趨勢，儒鴻也積極投入研發「未來服飾」智慧衣。現今，國際運動品牌紛紛加入穿戴式裝置的行列，從智慧手錶開始，到穿在身上、不需要教練就可以鍛鍊身體的智慧型運動衣，趨勢已漸形成。之後就看儒鴻是否可以複製在機能布料的發展，在未來幾年的智慧布料開發領域再下一城。

透過上面三個例子，大家應該更了解價值鏈了。如果硬要細分價格優勢跟成本優勢到底哪個重要，儒鴻跟聚陽的股價、法人給予兩間公司的本益比的差異應該可以說明。

雖然儒鴻強得可怕，但其實聚陽真的也不差，或許就像Moore在《企業達爾文》一書，給予每個週期不同的競爭策略，投資者應該在對的時間做對的事，也許景氣一轉差擁有成本優勢的聚陽又會搶回紡織股王寶座。

The post 向大師致敬(4)-成熟期 appeared first on StockFeel 股感.

Christensen將消費者分為三群：(1)尚未消費者、(2)尚不滿足的顧客、(3)過度滿足的顧客。Christensen利用三種特質的消費者，提出了三種創新：(1)新市場的破壞式創新、(2)高階市場的維持性創新、(3)低階市場的破壞式創新。

新市場的破壞式創新—尚未消費者

新市場的破壞性創新是指尚未消費的新顧客，因為破壞性創新能帶來更便宜、更容易使用的產品，這裡的價格便宜是相對的。例如書中的例子：行動電話前唯一的替代品是波段無線電，行動電話雖然並不便宜，但相對於波段無線電卻是便宜且方便的。

高階市場的維持性創新—尚不滿足的顧客

高階市場的維持性創新是指已經購買的消費者對於產品的功能不滿足，他們願意為他們希望獲得改善的功能付出較高的價格。

低階市場的破壞式創新—過度滿足的顧客

低階市場的破壞式創新是指隨著公司推出針對高階市場的維持性創新而不斷改善其產品功能，導致產品有好過頭的現象，顧客不願意支付較高價格取得更進階的功能。

來看個過去的例子：智慧型手機

HTC在2011年的Best Global Brands全球品牌價值評等獲得第98名，以超過15%之全球市佔率稱霸Android作業系統，同時也以4.7%市占率成為Windows 作業系統的第一名。

為何如此風光，如今股價卻剩130呢? 2011年8月小米推出第一支手機，立刻震撼了市場，HTC當時還沒意識到技術採用生命週期已經來到Moore所定義的薄利多銷的龐大市場。

2012/06/13  HTC Resists Push Toward Low-End Phones – WSJ.com

“Smartphone maker HTC Corp. will stick to its strategy of selling medium- to high-price phones, even though it has been struggling to compete in that price range amid the increasing dominance of Apple Inc. and Samsung Electronics Co. Taiwan-based HTC, which has lost its once-solid position in the U.S. market, is trying to increase its presence in emerging markets such as China and India. Despite the company’s focus on emerging markets, it has no intention to enter the low-end segment of the smartphone market, Chief Executive Peter Chou said in an interview Wednesday.… ”

一年來宏達電（2498-TW）走了13高階主管                   2013.10.22 ／華視新聞網／記者陳俍任

“…。錯過中低階手機的先機，執行長周永明已承認是宏達電市占下滑的主因，這也是他此次受訪時強調自己將「重新聚焦產品開發、整頓中階機種」的角色重點，也代表宏達電終於放下身段，向低階產品靠攏。…。”

2011年8月小米的崛起，技術採用生命週期已經有邁入晚期大眾的跡象，宏達電的失敗，行銷雖然佔了很大部份，但有絕大原因是公司競爭策略的錯誤，HTC怕低階手機打壞品牌是個錯誤的想法，在高科技產業中創新才是決定品牌價值的關鍵。

隨著週期階段不同，消費者特性也不一樣，所以公司競爭策略要隨之調整

由HTC的例子我們可以清楚宏達電敗在技術採用生命週期的後半段，接著我們來看的例子很可能是少數可以在整個技術採用生命週期都是贏家的美股去年第一飆股Tesla。

2013年，年度科技人物無疑是讓Tesla Motors股價在2013年度大漲350%的Elon Musk。Elon Musk是矽谷人的新偶像，Chriss Anderson更認為Elon Musk 是下一個Steve Jobs。

Elon Musk在2006年08月發表了The Secret Tesla Motors Master Plan，內容提到了Tesla的發展計劃，第一階段是小量生產的高價車、第二階段價格減半且有效能的家用運動轎車、第三階段量產物美價廉的電動車取代汽車。

第一階段： Tesla Roadster

敞篷電動跑車Tesla Roadste，火紅車身成為好萊塢影星的最愛。雖然售價高達 10 萬美金的 Roadster最後只銷售了2000多輛，但也算是完成了歷史使命，怎麼說呢？ Elon Musk心裡很清楚這樣的價格、這樣的性能要讓電動車大賣根本不可能，Tesla並沒有像蘋果（Apple, AAPL-US）一樣有大量的資金，可以將產品做到接近完整產品才銷售，豪華跑車的消費族群對價格較不敏感，可以提高售價來幫助Tesla獲得研發費用。實用性上來說跑車里程較短，使用頻率較低，這樣使得電池與充電問題較不被突顯出來。

第二階段： Tesla Model S

2012 年 Musk 駕駛著跨世紀革命產品Model S 出現在日內瓦車展上說到：「駕駛汽油車將會像是在舊時代穿行，而駕駛電動車才是面向未來的選擇。」Model S是第一台量產的電動車。Musk 認為未來是電動車的天下，沒有廢氣、沒有噪音，人們駕駛汽車安靜地穿梭於城市之間，呼吸著清潔的空氣。

Model S和iPhone有太多相似的故事可以說，甚至許多駕駛過Model S的消費者都說過，那種震撼感就像第一次接觸iPhone。有興趣更深入了解的版友可以上網查查，很多文章可讀，這裡就不多介紹了。

雖然Model S還不是掀起龍捲風暴的完整產品，但可以確定電動車已經跨越鴻溝處於保齡球道階段，且國外報導Tesla註冊了Model E的車名，臆測Tesla將發展價格更「親民」的大眾款電動車產品，完整產品會不會是謠傳的Model E呢?殺手級應用的完整產品是值得投資者留意的。

第三階段：Gen III

Musk 承諾2016將推出名為Gen III的電動車，售價3萬美元左右、320公里以上的續航力、這樣的價格絕對有機會讓電動車普及，那麼Gen III可說是Christensen所提的低階市場的破壞式創新。

這裡釐清一個觀念，我們都知道現在一台筆電不到兩萬就搞定，但是2007年能夠做出一台不到兩萬的筆電，那才可說是破壞式創新(華碩（2357-TW）小筆電)，我們這系列文章主要在討論導入&成長，這種破壞式價格多半出現在成長末端，這種價格出現的時間點不是產業成熟廠商間競爭所導致。

透過這系列文章希望版友對高科技產業的商業模式更了解，投資科技性產品不是何時就有的問題，當然有的眼光好的可以十年前看好某科技產品，但對於投資者來說可能資金一套牢就是十幾年。科技產品走到哪個階段才是重點，一個產品會不會紅大多數人都能感覺到，如果你夠了解週期真的可以用感覺去投資，當然那感覺是來自於你的知識。有時候大家聽到這題材以前就炒過了，或許機會就來了，尤其身處於高科技代工王國的國家，機會真的很多。

The post 向大師致敬–導入&成長(3) appeared first on StockFeel 股感.

資料來源：《企業達爾文》

創新者…………………………………技術狂熱者 (新技術守門員)

早期採用者……………………..高瞻遠矚者 (追求突破的夢想家)

早期大眾………………………..實用主義者 (追求改善的實際家)

晚期大眾…………………………..保守派 (薄利多銷的龐大市場)

落伍者………………………..吹毛求疵者 (讓你知所改進的一群)

接著利用五個重新被命名的採用者，來複習一下之前提到的觀念。Moore書裡曾出現一句話“實現、商品化高瞻遠矚者的夢想”，其實品牌廠就是這句話所敘述的夢想實踐者，實用主義者&保守派就是主流市場的消費者。Moore用了跨越鴻溝這個名詞來描述真實商業活動中，品牌廠商與消費者間其實有著一道鴻溝，不是每項創新產品消費者都必須要買單。

要解釋這個現象我們先來了解一個名詞「不連續創新」， 當一個新科技產品誕生後，當然希望可以到市場上廣為消費者採用。但若消費者採用這項產品必須改變現有產品使用或服務的習慣，我們將這項新產品稱為「不連續創新」，相對而言，一般的產品改良或升級，使用者不需要改變現有行為模式的產品就稱為「連續創新」。

周永明：全世界像我一樣懂手機的人，不超過一百個

2014.01.16 楊方儒專欄

先舉個不連續創新的例子：智慧型手機，過去從事PDA研發的Peter周，當初的一個創新想法：若能將PDA加上通話功能，整合成手機，豈非更完美！Peter周並非空想，2002年比爾蓋茲在美國CES展發表由宏達電（2498-TW）製造的全球第一台搭載微軟（Microsoft, MSFT-US）平台的智慧型手機，到了2006年智慧型手機都還沒有跨越鴻溝進入主流市場，或許可能當初沒有品牌廠願意再試了，導致HTC必須選擇代工轉品牌，延續智慧型手機的夢想，但無論如何可以知道HTC是個高瞻遠矚者。時間來到2008年，矽谷之神Steve Jobs用了多點觸控與500個APP讓智慧型手機跨越鴻溝掀起龍捲風暴。

這條鴻溝出現在高瞻遠矚者與實用主義者中間，也就是一樣創新必須實用，實用兩字看來簡單，就像是感覺，有時感覺是說不出理由的，它可能是你日常生活經驗或者學校教育所帶來的。我們常常聽到：「我當初就覺得這個會紅」，所以投資這間公司。實用在《跨越鴻溝》這本書並沒有明確被具體地呈現，而Rogers在《創新的擴散》中，創新的四要素中有提到，有興趣的可以去看看。

接著要來談對於投資者最重要的一個部分，我們知道了鴻溝代表的是實用，Moore在《龍捲風暴》這本書中，重新的詮釋了實用，他將實用分為兩階段：保齡球道(小眾利基市場)、龍捲風暴(大眾主流市場)。

保齡球道這看似抽象的專有名詞被Moore以極富想像力的畫面把它勾勒出來，怎麼說呢？一項創新的產品要一下馬上被主流大眾接受不是件簡單的事情，往往品牌廠商都會採取利基市場開發策略，並針對這群較小但需求較明確的顧客，開發專用的應用產品。我們若把球道上的每支球瓶都視為已順利跨越鴻溝的利基市場，利用第一支球瓶順利倒下，進而引發勝利的全倒。

唯有在各個獨立的利基市場碰撞出勝利火花，才能迎接壯觀風暴的來襲。為何迎接龍捲風暴的來臨時，一定會先經過保齡球道的進攻模式？Moore認為透過不同利基市場客戶的使用建議，整合這些建議進行產品改良，呈現完整產品將更容易的被主流大眾接受。

投資重點：
1.產品是否跨越鴻溝進入保齡球道
2.完整產品(殺手級應用)掀起龍捲風暴

Steve Jobs為何那麼令人讚嘆，我們都知道隨身聽、智慧型手機、平板電腦都不是蘋果（Apple, AAPL-US）先推出，但是蘋果的iPod、iPhone與iPad卻是讓這三項產品風靡全球的推手，主要就是蘋果讓這三項產品變得更完整，然後掀起主流市場的龍捲風暴。 這也是Steve Jobs為何常引用畢卡索(Pablo Picasso )說過的話：「好的藝術家懂得複製，偉大的藝術家則擅長模仿。」

我們將所學到的知識，練習分析3D列印這個產業。1987年3D Systems就生產出第一台積層製造(即為今稱的3D列印技術)的裝備，開啟了3D列印的新紀元，期後陸陸續續有不少公司也積極的投入3D列印技術的研發中，此階段多半是各公司在技術上的改良與競爭，正如Moore所說的，若尚未有某種廣泛採用的需求足以說服實用主義者購買，高瞻遠矚者在商品推行一段時間後，可能不再視為競爭優勢的來源，轉而離開此市場，所以3D列印十幾年來一直僅處於技術開發極尋找新材料的突破中。

這幾年在新材料與新裝置不斷的增加下，3D列印技術在多數利基市場中被採用，然而Obama說的第三次工業革命，會不會加快完整產品的誕生？積極推廣3D列印的ChrisAnderson會成為3D列印界中的Steve Jobs嗎？如果想投資3D列印的版友，可以去買Anderson的書來看，寫得超級仔細。

       Thad Starner 談Google Glass：20年的不解之緣 (bloomberg.com)

補充個觀念，我想大多數人對上面那句話不會解讀成穿戴裝置早就有了的假題材。 Rogers在《創新的擴散》中有做解釋，創「新」並不是指以前從沒出現，現在才出現的「新」事物，他強調的是就算某個人早就聽過某個創新的存在，但在他心中並沒有去接受或拒絕這項創新，也就是沒有形成任何定見，而當這項創新真正的被他理解時，對他而言是一種新的感受，這樣就是一種創新。

觀察完整產品掀起龍捲風暴，重點應該在消費者使用。要有好產品必須靠高瞻遠矚者，所以品牌廠是我們要關注的，當高瞻遠矚者越多可能在宣告完整產品即將到來，政府政策也可能是關鍵讓更多廠商願意加入。

2013/11/28 [新聞]    聯發科（2454-TW）搶進穿戴裝置市場  (中央社╱記者張建中)

2013/12/12 [新聞]    鴻海（2317-TW）設創投   投資穿戴科技  (工商時報╱記者鄭淑芳)

2013/01/22 [新聞]   宏碁（2353-TW）：穿戴裝置市場不缺席 下半年可望有產品亮相  (鉅亨網╱記者蔡宗憲)

2013/02/08 [新聞]  HTC將於年底推出　可穿戴型設備  (app01／袋小編)

2014/02/13 [新聞]   國科會小蘋果計畫 瞄準穿戴裝置  (自由時報／記者湯佳玲)

穿戴式裝置概念股的噴出，我想應該不是夢了很接近了吧，那最近也很夯的雲端運算就留給版友去練習瞜，判斷看看是漲真的還漲假的。

The post 向大師致敬–導入&成長(2) appeared first on StockFeel 股感.

身為投資者的我們應該把自己當做一個經營者，所以我們應該要了解整個商業活動，一個創新的商業活動通常都是一個新技術加一個原有的產品而產生的，也就是我們常聽到的產品生命週期。但我們一般所學的產品生命週期都只描述了每個階段的特徵，如價格隨著競爭者越多而越來越低..等，其實在真實的商業活動中有很多細節是可以被討論的。接著我們用三個創新大師的著作，來對產品生命週期的導入&成長進行討論：

這三個大師對於創新的介紹，完整度來說Rogers> Moore>Christensen，但建議閱讀順序為Moore>Rogers> Christensen。因為Rogers是學傳播出身的，所以內容要用於投資來說沒有那麼直接，而高科技行銷之父Moore的著作可以說是Rogers創新的擴散的投資版。

回到商業活動，新技術是被採用的，Rogers在書中提出技術採用生命週期，將採用者分為五個類型：創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾和落伍者。

技術採用生命週期，圖片來源：維基百科

創新者

創新者是一群對技術具有狂熱偏好的少數人士，他們的興趣就是研究新產品，同時也是新技術產品的把關者。因為只有在初期取得創新者的認同才能往後向其他潛在使用者證明新產品是可以運作的。

早期採用者

早期採用者是一群有先見之明的消費者，也是新技術產品市場發展的主要推動者。與創新者不同的是，早期採用者不是技術性人員，但他們會去想像這項新技術可以帶來什麼好處。一旦早期採用者找到這項新技術可以跟他們本來就在乎的東西做連結，這就成了他們購買的理由。

早期大眾

早期大眾的是一群非常重要的消費群，他們最在意的是產品實用性，對於新技術產品的採用往往比較謹慎，因為他們知道很多新科技是無法成功的。他們會先等待，並且觀察其他使用者的使用經驗，確定產品可以順利運作才會購買。

晚期大眾

晚期大眾和早期大眾在乎的東西大致相同。但晚期大眾缺乏判斷產品是否可順利運作的能力，因此他們會等到規格完全確立，輔助系統建置完備才會從荷包掏出錢來。雖然這一群體的消費者不容易接納新產品，但是在市場上與早期大眾一樣多，佔整個市場三分之一。

落伍者

落伍者不喜歡新科技，如果他們有買到新技術產品，那可能是在其他產品裡的某一零件，可能他們根本不知道自己使用了新技術產品。

Moore將這五種採用者做了分類：創新者與早期採用者兩種類型的顧客組成了所謂的早期市場，雖然市場規模不大，但卻是支撐新技術產品初期發展的主要力量，早期大眾與晚期大眾組成了所謂的主流市場。採用者可以為生產者或消費者，早期市場的顧客有多數的比例為品牌廠，主流市場有多數的比例為消費者。為何前後段的顧客會這樣區分呢?因為技術必須透過品牌廠商品化，然後才能進入主流市場也就是一般的消費大眾。

如果還是不清楚的話，我們再來看一下諾貝爾獎得主Sehumpeter曾說：「先有發明，後有創新。」發明是新工具或新方法的發現，創新則是新工具或新方法的應用。只要發明還沒有得到實際上的應用，那麼在經濟上就起不了任何的作用。Rogers創新的擴散書中一個案例：為什麼有噪音的冰箱風行市場？有興趣的可以去看看。

個案例：為什麼有噪音的冰箱風行市場？有興趣的可以去看看。

投資重點：我們投資一項新技術，重點不是擺在技術多厲害，而應該把焦點放在新技術是否被品牌廠商採用。

我們來看一個過去發生過的例子：

在觸控手機剛問世時，面板依觸控原理不同主要有電容式與電阻式，因電阻式製造成本較低，技術、良率等遠優於電容式面板，所以一開始，觸控手機幾乎是以需觸控筆或用指尖按壓的電阻式面板當道，後來隨著Apple採用電容式面板的iPhone大賣後，消費者對於只需用指腹輕滑手機的流暢感感到驚豔，紛紛改買電容式觸控手機。從此，電阻式觸控手機因不再受消費者青睞而逐漸退出觸控手機這塊市場，就當時在電阻式面板擁有卓越技術的洋華（3622-TW），也只能被動的面臨訂單大減的窘況。

上述是一般常見的例子，我們終端消費者可以依實不實用來判斷擁有新技術的產品是否將大賣，但有些新技術的改變或替代並不影響我們使用上的習慣，就像2013年很火紅的話題，關於觸控面板的貼合技術。在品牌大廠Apple iPhone5S的貼合技術不採用觸控大廠TPK積極布局的OGS後，使得TPK獲利急速下滑，所以這種不影響終端消費者習慣的新技術更迭，我們投資人也應該多留意，因為這將嚴重的影響某些關鍵零組件廠的續存。

觸控激戰，F-TPK宸鴻還能東山再起？                          2013.11.01╱精實新聞╱記者 許曉嘉

“…，早期F-TPK宸鴻是蘋果（Apple, AAPL-US）iPhone和iPad觸控面板最大供應商，當時蘋果觸控面板採用雙層玻璃技術，F-TPK宸鴻相較於同業，最重要競爭優勢在於貼合產能龐大、良率較高。隨著蘋果iPhone觸控面板改用日廠in-cell觸控技術，OGS單片玻璃觸控技術也成為新一代主流，甚至於TFT-LCD液晶面板大廠主導的整合型觸控技術滲透率逐漸提高，因此其貼合製程、良率技術恐已無用武之地。

    因應觸控面板產業變局，F-TPK宸鴻決定朝三大方向調整，一是產品差異化，主力產品技術將分兩大方向進行，包括成本較高的TOL產品（Touch on Lens）、以滿足客戶在玻璃完全強化OGS產品的需求，以及與策略夥伴（日本寫真印刷Roll-to-Roll製程技術、Cambrios材料技術）合作的奈米銀觸控面板、初期主攻中階智慧型手機市場。第二是公司組織改造，過去F-TPK宸鴻公司組織係以製程為中心導向，未來將調整成以產品/市場/客戶為導向。以求更加快速應對客戶與市場需求，提高公司應變能力。第三是產能合理化。主要是平潭5.5代廠將延後投產時點。…。”

我們來看最近的例子:

最近的飆股族群藍寶石基板，來看幾篇新聞大家可以練習練習看看當時解讀新聞資訊的能力，會在哪個時間點出手投資，簡單列幾個關鍵時間點的新聞。

2013/04/24    手持式應用崛起 藍寶石襯底產業有望再度供不應求  (鉅亨網／記者黃佩珊)

2013/05/15     傳蘋果iPhone 5S採用藍寶石觸控HOME按鍵 對應指紋識別  (鉅亨網／編譯李業德 綜合外電)

2013/11/06      美股：極特先進科技拿下蘋果藍寶石材料五年大單  (財訊快報／蔣宛如)

2013/12/27     台韓手機增指紋辨識 藍寶石基板廠進補 LG宏達電（2498-TW）擬列標配  (蘋果日報╱李宜儒)

2013年初MWC展後市場就開始熱烈討論藍寶石應用，到2013年9月正式被iPhone使用在home鍵上。了解這些知識後，以後遇到新技術、新應用，應該可以做個簡單的判斷了吧。這篇不是要大家去買藍寶石喔，投資機會還很多。

The post 向大師致敬–導入&成長(1) appeared first on StockFeel 股感.